為挖掘成本控制潛力，向內部管理要效益，增強創(chuàng)效發(fā)展能力，2012年，大慶油田第二采油廠（以下簡稱第二采油廠）將對標管理工作作為“重中之重”，先后召開對標管理工作啟動會、專題研討會、上半年工作匯報會、經(jīng)驗推廣現(xiàn)場會、月度對標分析會，不斷加大推進力度。同時，在財務經(jīng)營政策和績效考核中突出了對標管理獎勵政策。通過這些措施，逐步建立起以財務經(jīng)營政策為引導，以全過程精細管控為重點，以全廠干部員工廣泛參與的管理體系，營造了對標管理的良好氛圍。
一、對標管理的特點
第二采油廠在推行對標管理的過程中,通過積極引進、充分消化、選擇吸收和獨立創(chuàng)新，科學制定了彰顯自身特點的最佳基準,并與兄弟單位進行對比、分析、判斷，創(chuàng)造自身的最佳實踐，形成了獨具特色的對標管理模式。
（一）突出對標管理的綜合性和全局化
為避免因追求單一指標提升而導致成本轉移、整體效益不佳，第二采油廠將效益指標和管理指標相融合，各占50%比重，形成綜合評比標準，實現(xiàn)單項指標引導挖潛措施，綜合評分體現(xiàn)整體水平。在對標排序中，只有在更好地完成油田開發(fā)和生產經(jīng)營任務的前提下，效益指標突出的單位才能名列前茅，使對標管理充分體現(xiàn)管理水平和創(chuàng)效能力的綜合結果。
（二）突出對標管理的全面性和最優(yōu)化
第二采油廠在選擇對標管理的指標時，從工作任務、安全生產、成本控制、工作質量等方面考慮，將充分反映基層管理水平、對企業(yè)發(fā)展至關重要的油藏、采油、集輸、節(jié)能等系統(tǒng)的產量、單耗、效率、效益、質量等可量化的21個指標進行對標管理，并力求在尋找運行參數(shù)最優(yōu)化和最佳匹配的前提下，堅持追求更高的油田開發(fā)水平和最好的油田開發(fā)效益。
（三）突出對標管理的實用性和個性化
第二采油廠按照管理職責、控制范圍分別開展了廠級、作業(yè)區(qū)（大隊）級、基層小隊、班組、單站（井）五個級次的對標管理，既有統(tǒng)一的標準指標，又有具有各自特點的個性化指標。第四作業(yè)區(qū)以三元復合驅對標為重點，開展廠與廠、井與井之間的對標，并按“梯級”管理考核兌現(xiàn)；組織第五作業(yè)區(qū)創(chuàng)新成本管控模式，重新研發(fā)《作業(yè)區(qū)成本管控系統(tǒng)》，實現(xiàn)全區(qū)成本費用落實到單站、單井，直至到崗位，開展了多層級量化、細化的對標；第六作業(yè)區(qū)突出可比性，采取自身縱向對比、單位之間橫向綜合打分、定量評比的對標，逐步形成了的良性競爭機制。
二、對標管理的做法
2012年年初，第二采油廠為提升成本管理工作水平，提出了以對標管理為龍頭的成本綜合挖潛工作思路，并從以下幾方面入手深挖生產經(jīng)營管理潛力，加大結構優(yōu)化調整力度，不斷提升創(chuàng)效能力，有效推進財務與業(yè)務融合，切實做好綜合成本效益挖潛示范工作。
（一）明確責任，加強組織領導，建立對標管理組織
2012年年初，第二采油廠成立了以廠長為組長，總會計師為副組長，廠機關各部室、廠屬各單位負責人和骨干為成員的對標管理工作領導小組（以下簡稱工作組）。廠對標管理工作領導小組負責對標管理的理念引導、思路確立、框架定位、態(tài)勢把握、指導協(xié)調及組織交流；作業(yè)區(qū)（大隊）對標管理工作領導小組負責作業(yè)區(qū)（大隊）、小隊、單站（井）指標的確定和發(fā)布，組織檢查和考核；基層隊對標管理工作領導小組負責本隊指標的統(tǒng)計、計算和上報，及時分析和評價指標變化。
（二）統(tǒng)一規(guī)范，融合各類指標，健全對標管理體系
為促進對標管理工作的有效開展，第二采油廠組織機關各部室、廠屬各單位建立了廠、作業(yè)區(qū)（大隊）、小隊、班組、單站（井）五級對標體系，將開發(fā)指標、生產指標、成本指標相融合，把油田開發(fā)、生產管理、成本控制等方面綜合水平最高的單位確立為標桿，分析原因，落實趕超措施。建立了統(tǒng)一規(guī)范的指標統(tǒng)計、上報、排序、公示流程，統(tǒng)一指標數(shù)據(jù)來源，規(guī)范指標統(tǒng)計標準，科學定義指標計算口徑與計算方法，保證了標桿指標的一致性、可比性和真實性。實行對標指標定期公布制度，每月初公布上月的標桿指標及排序。建立規(guī)范的“立標、對標、超標、獎標、再立標”的標桿管理工作流程，形成指標循序提升的良性運行機制。
（三）深入調研，找準思路目標，完善對標管理方案
為了確保對標管理工作的扎實推進，第二采油廠財務系統(tǒng)由總會計師親自帶隊，深入到所有作業(yè)區(qū)（大隊）的基層一線，采取現(xiàn)場辦公、現(xiàn)場檢查、與員工面對面交流探討、分區(qū)分片集中座談討論、聽取專題匯報等方式，進行了深入調研。在綜合考慮基層基礎工作水平、干部員工對綜合挖潛工作的認識程度、工作思路及推進計劃等因素的基礎上，擬定了初步工作方案。工作組經(jīng)過反復討論和征求意見，形成了完整的工作方案和運行計劃，并召開啟動會下達給機關各部室、廠屬各單位。扎實嚴謹?shù)那捌诠ぷ?，使對標管理工作方案更具有針對性、實效性。此外，第二采油廠還通過召開月度對標分析會，反復論證、實踐各項指標的可比性、重要性、可操作性，與最初方案比，已漸次調整了20%的對標指標，逐漸完善了工作方案。
（四）多措并舉，上下齊抓共管，推進對標管理提升
1．宣傳先行，統(tǒng)一思想認識
第二采油廠組織廠、作業(yè)區(qū)（大隊）兩級機關多次深入基層開展專題調研，深入交流，傾聽意見，宣貫對標管理工作的重要性，糾正認識偏差，把全部員工的思想認識逐步統(tǒng)一到公司與廠的要求上來。
2．政策引導，建立獎勵機制
第二采油廠在財務經(jīng)營政策上突出了對標管理獎勵政策，要求各單位將對標管理納入業(yè)績考核中，實行月考核、季兌現(xiàn)。拿出部分“作業(yè)區(qū)（大隊長）獎勵基金”用于獎勵在對標管理工作中成績突出的員工，調動員工的工作熱情。
3．精心組織，提升全員意識
廠總會計師親自組織、主持機關各部室、廠屬各單位召開財務重點工作下達會、成本綜合挖潛工作啟動會、分析會、推進會、現(xiàn)場交流會，總結工作、交流經(jīng)驗、狠抓落實，逐步提高全員的挖潛增效意識。
4．上下聯(lián)動，形成推進態(tài)勢
廠機關各部室、職能單位細化、量化了對標管理的工作目標、工作任務、工作措施，明確了任務和推進步驟；各作業(yè)區(qū)（大隊）也結合自身實際扎實推進對標管理工作，并積累了一些典型經(jīng)驗和先進做法，形成了全廠上下齊抓共管對標管理工作的局面。
三、對標管理的效果
2012年以來，第二采油廠通過全面推行對標管理，構建了一個公開、公平、公正的競爭平臺，使生產經(jīng)營工作圍繞對標管理來展開，有力提升了基層主動管理、自主提高的積極性，實現(xiàn)了“四個再提升”,使全廠精細管理水平又邁上了一個新臺階。
（一）實現(xiàn)思想認識的再轉變、再提升
通過在廣大干部員工中開展對標管理再認識、再提高，使全廠上下形成了“比學趕幫超”的濃厚氛圍，2012年共19個基層小隊參加了“三牌隊”評比，較去年增加了60%；建立了8個對標綜合挖潛示范基地，使典型的示范引領作用和輻射帶動作用得以有效發(fā)揮，促進了整體工作上水平。
（二）實現(xiàn)效益意識的再深入、再提升
通過廣泛開展修舊利廢活動，大大提升了我廠的全員效益意識。各作業(yè)區(qū)（大隊）都成立了專業(yè)修舊班組，提高了修舊的數(shù)量、質量和效率；機械維修大隊管桿泵修復工作量大幅提升；作業(yè)大隊繼續(xù)加強井下工具修復和特種車輛自修；電力維修大隊加大了變壓器及電纜等維修利用的力度；工程技術大隊加強儀器、儀表維修班組修復力量，并新增變頻器自修項目；特車大隊啟動車輛修理廠內勞務。今年1至9月份，全廠實現(xiàn)修舊效益2810萬元，同比增長470萬元。
（三）實現(xiàn)成本控制的再挖掘、再提升
2012年，在水費控制上，推廣“以污代清”技術，全年預計比公司計劃節(jié)約水費2,461萬元；在電費控制上，全廠噸液耗電下降1.31千瓦時/噸，噸液綜合能耗同比下降0.13千克標煤/噸; 在方案優(yōu)化上，措施作業(yè)施工費節(jié)約5239萬元，作業(yè)主材節(jié)約3375萬元；在設備維護上，利舊、調劑資產節(jié)約費用860萬元。
（四）實現(xiàn)管理指標的再優(yōu)化、再提升
2012年1至9月份，全廠實際生產原油486.40萬噸，超規(guī)劃運行6.15萬噸；水驅自然遞減率5.69%，水驅年均含水92.71%，均優(yōu)于計劃指標。油田開發(fā)和生產經(jīng)營管理各項任務和指標趨穩(wěn)向好，“三基”工作扎實推進，安全環(huán)保形勢總體穩(wěn)定，油田治安環(huán)境明顯改善，干部員工隊伍和諧穩(wěn)定，全廠各項工作呈現(xiàn)良好局面。
