企業(yè)績效評價體系是現(xiàn)代企業(yè)管理工作中的重要內(nèi)容。筆者從績效評價體系對上市公司發(fā)展戰(zhàn)略有效實施的積極作用分析入手，結(jié)合當(dāng)前上市公司績效評價體系中存在的主要問題，談?wù)勅绾芜M一步提升上市公司的績效評價體系建設(shè)。
績效評價體系是衡量企業(yè)是否具有現(xiàn)代化管理水平的重要標(biāo)志。尤其是對于上市公司而言，想要獲得長遠發(fā)展，上市公司的發(fā)展戰(zhàn)略必然在其中發(fā)揮重要作用，然而發(fā)展戰(zhàn)略是否能夠得到有效執(zhí)行及實現(xiàn)又與企業(yè)績效評價體系的建立與完善息息相關(guān)。
一、建立企業(yè)績效評價體系對推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效實施的作用
企業(yè)績效評價體系的有效建立不僅是對企業(yè)內(nèi)部管理控制工作的有力推動，更能夠為上市公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效實施起到積極的促進作用。
（一）確保企業(yè)內(nèi)部更好地執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)績效評價體系，顧名思義就是要對企業(yè)內(nèi)部的部門、人員進行工作業(yè)績、工作成效的全方位考核與評價。與績效評價體系相對應(yīng)的還有激勵機制與約束機制。兩者配合執(zhí)行能夠有效提升績效評估的有效性、準(zhǔn)確性，同時加強企業(yè)工作人員、管理人員對績效評價體系執(zhí)行的主動性、積極性。
（二）加強人才管理，促進人才發(fā)展戰(zhàn)略實施
人才發(fā)展戰(zhàn)略是上市公司一項最為重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容。因為當(dāng)今社會，企業(yè)想要獲得進一步的提升與發(fā)展，光靠大力的資金投入和人力投入已經(jīng)無法達到目的。在知識就是力量的今天，人才對于企業(yè)發(fā)展的意義尤為重要。人才發(fā)展戰(zhàn)略雖然沒有競爭戰(zhàn)略那么直接和犀利，但卻是助推企業(yè)不斷發(fā)展與邁進的重要原動力。企業(yè)績效評價體系的建立能夠準(zhǔn)確掌握企業(yè)內(nèi)部人員的綜合素質(zhì)及業(yè)務(wù)水平。能夠加強企業(yè)員工對企業(yè)長遠發(fā)展的認(rèn)同感以及同一感。讓員工深切體會企業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展之間的緊密關(guān)系，從而不斷提升自我素質(zhì)，不斷為企業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻。
（三）降低成本，實現(xiàn)企業(yè)低成本戰(zhàn)略
上市公司面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，如何更科學(xué)、更有效地控制成本成為制約企業(yè)發(fā)展并贏得競爭的重要因素。建立完善的企業(yè)績效評價體系能夠更好地實現(xiàn)資源合理優(yōu)化配置，能夠最大限度地發(fā)揮資源經(jīng)濟價值，從而減輕企業(yè)各方面的成本負(fù)擔(dān)，有效促進實現(xiàn)企業(yè)低成本發(fā)展戰(zhàn)略。
二、現(xiàn)有績效評價體系存在的主要問題
（一）相對孤立，缺乏整體性與聯(lián)系性
上市公司由于組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置相對復(fù)雜，在內(nèi)部管理工作上容易出現(xiàn)部門與部門之間缺乏及時溝通協(xié)調(diào)、各自為政的現(xiàn)象。在績效評估體系的問題上也多表現(xiàn)為專注于某一個方面的研究而忽視了部門之間、內(nèi)容之間的有效聯(lián)系，沒有形成一個較為統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)。因此就出現(xiàn)了各個部門的業(yè)績目標(biāo)不相融合，好了這個就壞了那個，甚至某一個部門為了本部門的績效達標(biāo)而做出有損其他部門甚至全公司整體利益的事情。這樣的績效評價體系不僅無法實現(xiàn)促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效實施的目的，還可能制約和威脅著企業(yè)的正常經(jīng)營運作及管理。
（二）不重視非財務(wù)指標(biāo)的考核評估
目前大多數(shù)上市公司績效評價體系往往將注意力放在了財務(wù)指標(biāo)的考核與評價上面。由此對企業(yè)造成的消極影響主要表現(xiàn)在以下兩個方面。
首先，雖然財務(wù)指標(biāo)能夠在很大程度上反映企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，但是由于財務(wù)性指標(biāo)數(shù)據(jù)生成的事后性，僅從財務(wù)指標(biāo)上無法準(zhǔn)確反映企業(yè)當(dāng)前實際情況以及未來發(fā)展方向。另外，由于財務(wù)會計信息的生成會受會計政策選擇等方面的影響，進而在一定程度上也會影響到財務(wù)指標(biāo)的適用性。
其次，由于過于關(guān)注財務(wù)會計數(shù)據(jù)信息，而對與企業(yè)具體經(jīng)營以及發(fā)展戰(zhàn)略相配套的其他指標(biāo)，如企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、客戶信息、企業(yè)員工信息等非財務(wù)數(shù)據(jù)信息不甚重視，而且企業(yè)管理者為了壓縮利益實現(xiàn)的周期，也往往在績效評價體系建立過程中偏好于那些短平快的項目和領(lǐng)域。對于上市公司極其重要的新產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部管理或改進措施等見效慢、周期長指標(biāo)被擱置一旁，沒有納入績效評價體系。此等重眼前不重長遠，重財務(wù)指標(biāo)不重非財務(wù)指標(biāo)的績效評價體系如果不進行積極改革，企業(yè)市場競爭力會減弱，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也無法得到有效實施。
（三）評價方式陳舊
目前多數(shù)上市公司績效評價體系多采用靜止的、孤立的、僅關(guān)注結(jié)果的評價方式，這種方式雖然能夠為企業(yè)節(jié)省更多成本開支，但其評價結(jié)果具有事后性的缺點。靜態(tài)化無法通過評價體系對企業(yè)進行全面、動態(tài)監(jiān)控。孤立化無法實現(xiàn)企業(yè)部門間、企業(yè)與客戶間的有效聯(lián)動，因此其結(jié)果也無法滿足企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展需要。
三、加強上市公司績效評價體系的措施研究
（一）加強績效評價體系全面性、關(guān)聯(lián)性建設(shè)
上市公司的企業(yè)績效考核與評估的不僅僅是財務(wù)報表上的一系列數(shù)字和項目，還需要加強與企業(yè)投資者、企業(yè)債權(quán)人、企業(yè)供應(yīng)商等相關(guān)部門的信息交換與溝通互動，這些因素的聯(lián)系性與整合性也必須考慮在內(nèi)。而且除了對企業(yè)財務(wù)狀況要進行全面考核評價之外，對于企業(yè)文化建設(shè)、人員管理及員工工作主動性積極性研究、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略也要進行考核評價。要加強內(nèi)部各個部門以及利益團體的相互協(xié)調(diào)，加強關(guān)聯(lián)與互動，提升信息的交流互動效率。且要注意評價體系在企業(yè)發(fā)展不同時期中的評價內(nèi)容與方法的變化調(diào)整，使之始終適應(yīng)企業(yè)實際需要。
（二）加強非財務(wù)指標(biāo)的具體應(yīng)用
前文我們已經(jīng)提到了非財務(wù)性指標(biāo)在上市公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用，因此在企業(yè)績效評價體系建設(shè)過程中加強對非財務(wù)性指標(biāo)的考核評估就顯得非常重要。但是非財務(wù)性指標(biāo)一直以來之所以未能受到足夠重視，除了管理者與領(lǐng)導(dǎo)者不夠重視之外，其不具量化性的特點也是重要原因之一。所以加強非財務(wù)指標(biāo)的量化設(shè)置是科學(xué)的企業(yè)績效評價體系建設(shè)的關(guān)鍵與前提。因此我們應(yīng)盡可能量化非財務(wù)指標(biāo), 在定性分析的基礎(chǔ)上, 進行定量分析, 科學(xué)地使用定量分析法, 使非財務(wù)指標(biāo)能計算出或以其他有效的方式取得明確的數(shù)字結(jié)果, 以便使財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合。總的來說，上市公司的績效評價體系必須從影響企業(yè)戰(zhàn)略推進與實施的各種因素著手加強把關(guān)與監(jiān)控力度。如加大對企業(yè)客戶滿意程度的關(guān)注、加大對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率的關(guān)注、加大對企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)及市場開發(fā)的關(guān)注。并將這些關(guān)注點有效地融合到企業(yè)績效評價體系的建設(shè)當(dāng)中。
（三）改革評價方式
過去傳統(tǒng)落后的評價方式及模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前上市公司的發(fā)展需要。尤其是那種靜止的、孤立的、片面的評價方式不僅無法為企業(yè)實施長遠發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，反而可能會嚴(yán)重影響企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展。所以在評價方式及模式上必須進行革新，在績效評價體系建設(shè)的思想認(rèn)識上必須轉(zhuǎn)變，應(yīng)著眼并立足于促進企業(yè)實施并實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。目前在國際上較為通行的績效評價方式是“平衡計分卡”，平衡計分卡從企業(yè)財務(wù)、企業(yè)客戶、企業(yè)的內(nèi)部運作以及人員的學(xué)習(xí)成長四個方面進行衡量與管理。施行平衡計分卡評價模式，就是為了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施鋪平道路，目前平衡計分卡評價模式已成為國際上公認(rèn)的在企業(yè)戰(zhàn)略管理方面較為有效的一種工具。平衡計分卡不單單是一種人員績效考核工具，同時也是戰(zhàn)略實施及管理工具。它能夠讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者全面統(tǒng)籌管理企業(yè)戰(zhàn)略部署、企業(yè)人員、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程以及企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行等四個方面，能夠有效協(xié)調(diào)企業(yè)從短期戰(zhàn)略到長期部署、從外部協(xié)調(diào)到內(nèi)部控制等多方面的管理控制工作，充分體現(xiàn)了以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立企業(yè)綜合績效評價體系的理念和思想。
（四）將企業(yè)績效評價體系納入企業(yè)全面戰(zhàn)略管理
績效評價體系是推動上市公司有效實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要推動力，但從宏觀上來說，企業(yè)績效評價體系也只是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個組成部分，雖然對企業(yè)的未來發(fā)展具有極其重要的導(dǎo)向作用，但也需要將其與企業(yè)的戰(zhàn)略管理其他內(nèi)容進行有機融合才能發(fā)揮更大作用。將績效評價體系融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的全過程之中，通過績效評價體系來將企業(yè)遇到的問題變?yōu)楣芾砟繕?biāo)，再由績效評價體系來充當(dāng)具體引導(dǎo)與監(jiān)督控制的角色。如此相互交融、相互作用，才能從根本上提升企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施水平，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
