平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card，“BSC”)是一個(gè)綜合評(píng)價(jià)組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是當(dāng)今世界上較為先進(jìn)完善、使用最為廣泛的績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具。目前，人民銀行正致力于探索和實(shí)施績(jī)效管理，績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn)和要點(diǎn)在于評(píng)估指標(biāo)體系的構(gòu)建，筆者通過(guò)建立基于平衡計(jì)分卡的人民銀行績(jī)效評(píng)估模型，構(gòu)建了人民銀行分支機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系，以期能以此改進(jìn)人民銀行績(jī)效評(píng)估方法和評(píng)估機(jī)制，促進(jìn)人民銀行績(jī)效管理和整體績(jī)效水平的提升。
一、人民銀行績(jī)效評(píng)估回顧與問(wèn)題分析
人民銀行績(jī)效評(píng)估的歷史沿革大體可分為以下三個(gè)階段：（1）實(shí)踐起步階段。時(shí)間是上世紀(jì)80年代中期至90年代中期，其特點(diǎn)是粗放型的部門(mén)業(yè)務(wù)考評(píng)。當(dāng)時(shí)，績(jī)效還沒(méi)有成為人民銀行的管理理念，考評(píng)的目的往往與完成某項(xiàng)重要任務(wù)或提高某項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的及時(shí)性和準(zhǔn)確性掛鉤，沒(méi)有固定的考評(píng)模式與考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)實(shí)踐具有很大的隨意性。（2）探索發(fā)展階段。時(shí)間是上世紀(jì)90年代中期到2004年前后，其特征是業(yè)績(jī)考核作為特定管理機(jī)制的一個(gè)環(huán)節(jié)，在人民銀行總行和很多分支機(jī)構(gòu)開(kāi)始普遍應(yīng)用；考評(píng)對(duì)象既有員工個(gè)人，也有下級(jí)分支機(jī)構(gòu)。（3）完善提高階段。時(shí)間是2005年前后至今。這一階段，績(jī)效評(píng)估作為一種有效的管理工具已經(jīng)為人民銀行大多數(shù)分支機(jī)構(gòu)和員工所接受，其特征是采用一定的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)對(duì)特定的評(píng)估對(duì)象進(jìn)行定期評(píng)估。
然而，從西方國(guó)家先進(jìn)的績(jī)效管理理論與實(shí)踐的視角來(lái)看，目前人民銀行績(jī)效管理及評(píng)估工作還存在許多缺陷和問(wèn)題：一是價(jià)值導(dǎo)向存在誤區(qū)。在實(shí)踐中，一些分支機(jī)構(gòu)更多地將績(jī)效管理理解為一種“打分排名”、“評(píng)先評(píng)優(yōu)”的考核工具，而對(duì)績(jī)效管理在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和改進(jìn)問(wèn)題的功效上認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)出現(xiàn)偏差。二是指標(biāo)體系不夠完整。主要是對(duì)分支機(jī)構(gòu)整體的績(jī)效評(píng)估內(nèi)容不夠全面，基本上還是沿續(xù)傳統(tǒng)的考評(píng)內(nèi)容，即以各部門(mén)對(duì)下級(jí)分支機(jī)構(gòu)對(duì)口部門(mén)的專(zhuān)業(yè)考評(píng)為主，人民銀行對(duì)外履職的效率性和效果性評(píng)估指標(biāo)幾乎缺失，評(píng)估指標(biāo)和結(jié)果未能全面體現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)的整體績(jī)效。三是績(jī)效反饋存在缺陷。績(jī)效管理一般由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)5個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，績(jī)效反饋是其中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是績(jī)效改進(jìn)的基礎(chǔ)和前提。但目前上級(jí)行對(duì)下級(jí)行的績(jī)效反饋往往只是發(fā)一紙通報(bào)，基本上沒(méi)有成績(jī)與問(wèn)題的溝通反饋，更沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)，從而導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估未能發(fā)揮績(jī)效改進(jìn)與提高的作用和功效。四是結(jié)果運(yùn)用不夠充分。目前人民銀行績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用多數(shù)是評(píng)比表彰先進(jìn)和一定程度上的績(jī)效工資分配，這種評(píng)估結(jié)果運(yùn)用導(dǎo)致的現(xiàn)狀是，一部分先進(jìn)單位熱情高漲，積極爭(zhēng)先；另一部分后進(jìn)單位則士氣低落，被動(dòng)應(yīng)付，從而致使績(jī)效評(píng)估缺乏全員參與的應(yīng)有氛圍。
二、平衡計(jì)分卡理論及其績(jī)效管理應(yīng)用
1．平衡計(jì)分卡理論簡(jiǎn)述
平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi).P.諾頓提出的一種囊括整個(gè)組織活動(dòng)績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分卡理念，是一個(gè)綜合評(píng)價(jià)組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它以評(píng)價(jià)組織績(jī)效為導(dǎo)向?qū)?zhàn)略或使命有序地分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)相互聯(lián)系的維度，為每一緯度設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
平衡計(jì)分卡中所謂的“平衡”是指以下四個(gè)方面的平衡：第一是長(zhǎng)期目標(biāo)(發(fā)展和創(chuàng)新能力，即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))與短期目標(biāo)(目前的財(cái)務(wù)績(jī)效)之間的平衡；第二是外部目標(biāo)(客戶)和關(guān)鍵內(nèi)部目標(biāo)(內(nèi)部流程)之間的平衡；第三是在所求的結(jié)果(財(cái)務(wù)績(jī)效)和這些結(jié)果的形成過(guò)程(外部客戶和內(nèi)部流程)之間的平衡；第四是長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與當(dāng)前具體指標(biāo)之間的平衡。所以平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的評(píng)價(jià)體系，把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，把組織當(dāng)前的業(yè)績(jī)與未來(lái)的活力能力聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)評(píng)價(jià)體系使組織的組織行為與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。該方法平衡兼顧了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)，以及外部和內(nèi)部的業(yè)績(jī)等多個(gè)方面，在組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中具有獨(dú)道的優(yōu)越性，因此，自創(chuàng)建以來(lái)迅速在西方得到了廣泛的應(yīng)用。
2．平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中的應(yīng)用
平衡計(jì)分卡最初是為衡量組織的績(jī)效而提出來(lái)的，后來(lái)逐步發(fā)展成為一種戰(zhàn)略管理工具，這一先進(jìn)的管理系統(tǒng)在西方企業(yè)管理方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)一些西方政府組織采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理也取得了良好的效果。在平衡計(jì)分卡推出不久，1993年美國(guó)政府就通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》The Government Performance and ResultAct)。
從1996年開(kāi)始，我國(guó)理論界和企業(yè)界先后引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，各行業(yè)具有領(lǐng)先地位的企業(yè)陸續(xù)應(yīng)用其進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；此后，平衡計(jì)分卡在政府、行政事業(yè)單位及非營(yíng)利組織的績(jī)效管理中得到廣泛試用。同時(shí)國(guó)內(nèi)許多專(zhuān)家學(xué)者對(duì)平衡計(jì)分卡應(yīng)用于多種組織的績(jī)效管理進(jìn)行了理論與實(shí)踐探索，對(duì)平衡計(jì)分卡運(yùn)用于我國(guó)公共組織的可行性進(jìn)行了研究分析（如陸榮強(qiáng)、李林等），得出了平衡計(jì)分卡是現(xiàn)階段最有效的戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理工具，它不僅適用于我國(guó)的企業(yè)，在我國(guó)政府公共組織和部門(mén)也能取得良好的績(jī)效管理效果的結(jié)論。
三、人民銀行分支機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
1．基于平衡計(jì)分卡的人民銀行績(jī)效評(píng)估模型
人民銀行是我國(guó)的中央銀行，是一個(gè)非贏利性的公共組織。由于平衡計(jì)分卡畢竟基于企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效，因此，其應(yīng)用于人民銀行績(jī)效評(píng)估時(shí)必須根據(jù)人民銀行的性質(zhì)與職能特點(diǎn)對(duì)其四個(gè)維度的名稱(chēng)和邏輯順序進(jìn)行調(diào)整和修正。
平衡計(jì)分卡將財(cái)務(wù)維度放在最高層，其次是客戶和內(nèi)部流程，最低層是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，四個(gè)維度之間及其內(nèi)部各指標(biāo)之間存在一定的聯(lián)系，因?yàn)樨?cái)務(wù)層面是企業(yè)最終的追求目標(biāo)；要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意；要滿足客戶又必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。
人民銀行是政府宏觀經(jīng)濟(jì)管理部門(mén)，其工作效果主要體現(xiàn)在社會(huì)效益上，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)金融健康發(fā)展提供公共服務(wù)，因而應(yīng)將“追求公共利益”作為其價(jià)值定位的優(yōu)先順序，因此應(yīng)將“客戶”調(diào)整為“公眾”并將其置于評(píng)價(jià)緯度的最高層。然后依次是內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，公眾的滿意度來(lái)源于良好的內(nèi)部運(yùn)行流程，流程的有效運(yùn)行依賴(lài)于人員素質(zhì)，因此將內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)分別放在公眾緯度之下的第二和第三個(gè)緯度，并根據(jù)人民銀行的特點(diǎn)將“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”調(diào)整為“學(xué)習(xí)與發(fā)展”。最后是財(cái)務(wù)維度，人民銀行實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，不以盈利為目的，財(cái)務(wù)更大程度上是為了保障職能履行的需要，所以應(yīng)將財(cái)務(wù)維度置于最底層；同時(shí)，由于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)維度旨在考核組織應(yīng)樹(shù)立成本意識(shí)，遵循經(jīng)濟(jì)性原則，因此應(yīng)用于人民銀行應(yīng)將“財(cái)務(wù)”調(diào)整為“成本效益”。這樣，一個(gè)基于平衡計(jì)分卡的人民銀行績(jī)效評(píng)估模型就在邏輯關(guān)系上形成了一個(gè)自上而下、又能自下而上、相互聯(lián)系和影響的良性互動(dòng)系統(tǒng)（見(jiàn)圖1）。
2．基于評(píng)估模型的分支機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)
人民銀行分支機(jī)構(gòu)的主要職能有三個(gè)：一是執(zhí)行和傳導(dǎo)貨幣政策，二是維護(hù)金融穩(wěn)定，三是提供金融服務(wù)。因此，分支機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞以上三大職能展開(kāi)。
（1）戰(zhàn)略目標(biāo)?！吨袊?guó)人民銀行法》規(guī)定：人民銀行的總體目標(biāo)是有效履行中央銀行職責(zé)，保持貨幣幣值的穩(wěn)定，并以此促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。因此，人民銀行平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該以此為目標(biāo)。
（2）公眾維度指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的客戶維度主要用來(lái)反映企業(yè)如何滿足客戶的需要，是從客戶角度來(lái)計(jì)量管理業(yè)績(jī)。人民銀行的客戶范圍廣闊，對(duì)象包括金融機(jī)構(gòu)、政府部門(mén)、企業(yè)、個(gè)人，可以說(shuō)處于經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境中的公眾都是人民銀行的“客戶”，這也是本研究將“客戶”維度調(diào)整為“公眾”維度的另一個(gè)原因。針對(duì)客戶角度來(lái)設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)主要體現(xiàn)在人民銀行履行職責(zé)的效果性上，因此應(yīng)設(shè)計(jì)政策執(zhí)行、金融穩(wěn)定、金融服務(wù)、依法行政等指標(biāo)。
（3）內(nèi)部流程維度指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部流程維度主要分析企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)效率性進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。針對(duì)內(nèi)部流程來(lái)設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)主要體現(xiàn)在人民銀行履行職責(zé)的效率性上，因此應(yīng)設(shè)計(jì)管理決策、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)管理等指標(biāo)。
（4）學(xué)習(xí)與發(fā)展維度指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度主要從員工滿意度、員工生產(chǎn)效率等進(jìn)行計(jì)量。針對(duì)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度來(lái)設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)主要體現(xiàn)在人民銀行履行職責(zé)的效率性和效益性上，因此應(yīng)設(shè)計(jì)組織管理、工作創(chuàng)新、業(yè)績(jī)考核等指標(biāo)。
（5）成本效益維度指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)維度主要反映企業(yè)的盈利能力、運(yùn)營(yíng)效率等，是衡量經(jīng)濟(jì)性的主要指標(biāo)。針對(duì)成本效益角度來(lái)設(shè)計(jì)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)主要體現(xiàn)在人民銀行履行職責(zé)的經(jīng)濟(jì)性上，因此應(yīng)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)資產(chǎn)、人力資源、信息資源等指標(biāo)。
將上述人民銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)模型變形可得出分支機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)框架圖（見(jiàn)圖3），該框架圖可直觀地表現(xiàn)出各維度評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系和因果關(guān)系。
在實(shí)際評(píng)估過(guò)程中，對(duì)于一些二級(jí)指標(biāo)還必須以制作工作表的形式，進(jìn)一步細(xì)化計(jì)量指標(biāo)，形成三級(jí)指標(biāo)，進(jìn)行定性或定量分析。
至此，分支機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)完成，然而對(duì)于績(jī)效評(píng)估而言，這只是完成了第一步；第二步，賦予每個(gè)指標(biāo)以0.0(不重要)—1.0(非常重要)不等的權(quán)重①，權(quán)重的大小由專(zhuān)家判斷或根據(jù)被評(píng)估分支機(jī)構(gòu)的特色修正得出，或應(yīng)用層次分析法（AHP）、網(wǎng)絡(luò)層次分析法（ANP）等數(shù)理分析方法計(jì)算得出，這一步至關(guān)重要，因?yàn)椴煌笜?biāo)權(quán)重判斷的結(jié)果不同，很可能最終影響使用者的判斷和決策；第三步，根據(jù)分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，確定各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值②；第四步，評(píng)估人員根據(jù)各指標(biāo)測(cè)算的需要，收集數(shù)據(jù)，測(cè)算指標(biāo)實(shí)際值③；第五步，將測(cè)算的指標(biāo)實(shí)際值③和標(biāo)準(zhǔn)值②進(jìn)行比較，確定評(píng)分④；第六步，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重①×評(píng)分值④＝加權(quán)分?jǐn)?shù)M，評(píng)估總分Q=∑Mi；第七步，根據(jù)評(píng)估總分給出綜合績(jī)效評(píng)估結(jié)論。第八步，對(duì)所有評(píng)估對(duì)象的績(jī)效評(píng)估情況和結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，衡量判斷績(jī)效差異，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)，分析存在的問(wèn)題，提出績(jī)效改進(jìn)建議，并及時(shí)進(jìn)行溝通反饋和督促指導(dǎo)，促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)不斷提升績(jī)效水平。
