績效管理是我國商業(yè)銀行資源管理系統(tǒng)中的重要組成部分，構(gòu)建績效考核體系是實施績效管理的新發(fā)展方向，也是整個銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。怎樣設(shè)計一套合理、科學(xué)并且能夠滿足商業(yè)銀行應(yīng)對外界金融和經(jīng)濟環(huán)境變化的績效考核體系是商業(yè)銀行面臨的重大課題。
筆者在文中論述了商業(yè)銀行建立績效考核體系的優(yōu)點，指出了當(dāng)前我國商業(yè)銀行在績效考核體系建設(shè)方面存在的不足之處，并建議從明確績效考核的目標(biāo)、簡化績效考核的指標(biāo)種類、提高指標(biāo)設(shè)置的差異化、設(shè)置考核指標(biāo)應(yīng)該兼顧短期促進和長期發(fā)展的統(tǒng)一、完善科學(xué)的員工績效考評體制以及建立健全考核的外部監(jiān)督等方面加以改進。
一、商業(yè)銀行績效考核體系的優(yōu)點
商業(yè)銀行實施績效考核有其優(yōu)點，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）突出了經(jīng)濟資本與經(jīng)濟增加值在績效考核中的核心地位
很多銀行都在探索建立覆蓋各級經(jīng)營機構(gòu)的、以經(jīng)濟增加值為核心的績效考核指標(biāo)管理體系和管理辦法，商業(yè)銀行實施績效考核體系可以使銀行價值最大化的目標(biāo)更加明確，更好地防范和避免代理風(fēng)險。體系強調(diào)了銀行管理人員在使用資本時，必須要為資本付費，使得原來以經(jīng)濟效益為中心的績效管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本增加值為核心，使得銀行的高級管理人員與股東思考的角度一致，有利于實現(xiàn)銀行的股東財富最大化。
（二）突出量化考核，逐漸由定性考核轉(zhuǎn)變?yōu)槎靠己?br />
將以前以定性判斷為主的績效考核內(nèi)容轉(zhuǎn)變成各種形式的量化考核指標(biāo)，綜合運用當(dāng)前國際和國內(nèi)領(lǐng)先的績效考核管理理念，進一步細(xì)化、量化對經(jīng)營單位和各個營銷團隊和人員的考核，每一產(chǎn)品都標(biāo)明價格，力求通過公正、客觀和明細(xì)的考核指標(biāo)，達到分解銀行戰(zhàn)略任務(wù)，調(diào)動各個經(jīng)營單位、營銷團隊和個人積極性的目的。
（三）樹立了重視資本約束與綜合效益的績效考核理念
銀行績效考核體系在考核原則上重視資本成本的概念，在不同層次的考核指標(biāo)設(shè)計中都加入了資本成本扣減或者是資本占用收費等指標(biāo)，考核內(nèi)容也由最初的單純存款貸款規(guī)模、年末利潤指標(biāo)完成率等時點目標(biāo)或者簡單目標(biāo)發(fā)展到以利潤考核為中心、以資產(chǎn)質(zhì)量為剛性考核指標(biāo)、兼顧銀行業(yè)務(wù)發(fā)展計劃完成率等一系列的綜合經(jīng)營考核。這樣就使得銀行的各個基層網(wǎng)點在經(jīng)營過程中，不再單純盲目的追求規(guī)模效應(yīng)，而是主動對各個業(yè)務(wù)產(chǎn)品的成本利潤進行分析，精打細(xì)算，真正實現(xiàn)經(jīng)濟增值。
二、商業(yè)銀行實施績效考核的局限性
我國商業(yè)銀行的績效考核經(jīng)過近幾年的實踐與發(fā)展，考核的內(nèi)容越來越全面，考核的指標(biāo)越來越合理，考核的方法也逐漸完善，但是還存在一些不足之處，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）考核指標(biāo)的權(quán)重和密度設(shè)置，影響了基層銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的主動性
一方面，考核指標(biāo)的針對性不夠突出?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)績效目標(biāo)的一種控制，通過設(shè)置權(quán)重指標(biāo)來實現(xiàn)對考核對象績效的提升和改進，促進其業(yè)務(wù)的發(fā)展。但是現(xiàn)有的考核辦法的指標(biāo)下達過多過細(xì)，盲目追求考核指標(biāo)的統(tǒng)一性與標(biāo)準(zhǔn)值的同一性。這種考核指標(biāo)的統(tǒng)一性使得基層銀行只能圍繞上級下達的指標(biāo)實施業(yè)務(wù)經(jīng)營，無法圍繞實際的金融資源做好特色的優(yōu)勢業(yè)務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)的同一性使得一些與目標(biāo)差距較大的基層銀行失去完成目標(biāo)的信心，而有潛在優(yōu)勢的基層行也會缺乏超額完成目標(biāo)的壓力和動力，在一定程度上制約了銀行經(jīng)營績效的進一步提升。另一方面，忽視了成本與效益的比較。單純的指標(biāo)考核的結(jié)果有時候不能全面反映基層行的經(jīng)營績效，有時甚至出現(xiàn)盈利行的排名落后于虧損行的現(xiàn)象，如盈利多的基層行落后于盈利少的基層行，高效網(wǎng)點和低效網(wǎng)點的員工收入倒掛，直接影響了績效導(dǎo)向作用的發(fā)揮。
（二）績效考核的手段過于單一，很難評價員工的綜合貢獻率
當(dāng)前銀行的經(jīng)營績效考核僅限于業(yè)務(wù)指標(biāo)以及對業(yè)務(wù)崗位的考核，對管理崗位和業(yè)務(wù)崗位創(chuàng)造的價值還沒有找到一種有效的手段進行量化評價。具體體現(xiàn)在分配上就是造成很多管理問題，歸納為和業(yè)務(wù)操作崗位的績效工資與崗位本身的聯(lián)系較少，不能很好的調(diào)動員工的積極性與主動性。
（三）績效考核指標(biāo)缺乏可預(yù)見性和長期性
銀行經(jīng)營績效考核是一個系統(tǒng)、長期的考核指標(biāo)，就當(dāng)前的考核指標(biāo)體系和掛鉤方式來看，一年一變已經(jīng)成為正?，F(xiàn)象，基層銀行無法預(yù)先規(guī)劃自身的業(yè)務(wù)目標(biāo)，只能根據(jù)指標(biāo)的變化，不斷地調(diào)整工作方向，造成了人力和物力上的浪費?？冃Э己说拈L期激勵和約束的機制功能并沒有充分的發(fā)揮出來，很難激發(fā)經(jīng)營管理者長期努力的動機，容易形成短期行為。
（四）績效掛鉤費用陷入兩難困境，影響了銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展
一方面，銀行的經(jīng)營績效考核辦法與相應(yīng)的經(jīng)營性管理費用和工資性費用的控制措施幾乎同時出臺，考核的激勵力度偏弱，其中，經(jīng)營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，無法充分發(fā)揮經(jīng)營績效考核分配的激勵作用。另一方面，在費用資金總量較為緊張的背景下，如果把考核掛鉤的費用比例提高到應(yīng)有的高度，那么落后行的經(jīng)營管理工作的正常運轉(zhuǎn)就會面臨困難；如果維護落后行的經(jīng)營管理工作，那么考核掛鉤的費用比例就會較低，考核的激勵力度不夠大，又會影響先進行的工作積極性。
（五）員工的參與度不夠
一方面，績效指標(biāo)的下達，員工常常被動接受。首先，由于自己對其他崗位資源情況不太了解；其次，績效指標(biāo)多年來一直是管理層制定的，即使提建議也很少被采納；再次，績效涉及每個人的切身利益，修改績效考核指標(biāo)往往是對既定資源的重新分配，大家對此都很敏感，修改后影響個人收益，而且對人際關(guān)系有負(fù)面影響，所以多數(shù)情況下，員工不愿意冒險去參與績效的制定。另一方面，管理層制定績效考核指標(biāo)，是管理層集體決策的過程，根據(jù)上級行下達的目標(biāo)任務(wù)，從管理層自身的角度進行分解，要求員工落實。有的管理層既不事先征求員工意見，在最終方案公布前也不征求員工意見，或僅是形式上征求員工意見，實質(zhì)上并不參考意見進行方案修改，導(dǎo)致員工參與度不夠
三、完善商業(yè)銀行績效考核機制的對策建議
針對商業(yè)銀行在績效考核工作過程中存在的不足之處，建議從以下幾個方面加以改進。
（一）明確績效考核的目標(biāo)，簡化績效考核的指標(biāo)種類
商業(yè)銀行績效考核的根本目標(biāo)就是追求利潤的最大化，圍繞這一核心目標(biāo)，商業(yè)銀行可以設(shè)置資產(chǎn)利潤率、不良貸款控制、貸款收益率、中間業(yè)務(wù)收入以及事故案件控制等主要的考核指標(biāo)，避免過細(xì)、過多的指標(biāo)考核束縛基層行的自主經(jīng)營行為。在績效考核中多提指導(dǎo)性的意見，強化以利潤指標(biāo)為考核中心、相關(guān)主要指標(biāo)配套考核的考核體系，激發(fā)基層行發(fā)展業(yè)務(wù)的主觀能動性，保證全行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）提高指標(biāo)設(shè)置的差異化
由于基層銀行在機構(gòu)規(guī)模、地域環(huán)境和經(jīng)營特色等方面存在差異，其效益增長點也不相同，有些基層行可能成為優(yōu)質(zhì)貸款投入或者是票據(jù)業(yè)務(wù)的重點，有些基層行存款和中間業(yè)務(wù)是其新的效益增長點。所以，在設(shè)置基層銀行考核指標(biāo)的時候，要實行區(qū)別對待，依據(jù)各個基層行的不同特點與不同的地域優(yōu)勢，合理地確定考核指標(biāo)的權(quán)重。指標(biāo)設(shè)置要考慮崗位資源的利用情況，結(jié)合員工以前年度指標(biāo)完成情況，進行合理設(shè)置，有的項目適宜采用絕對數(shù)指標(biāo)，有的適宜采用相對數(shù)指標(biāo)，有的需要二者并重。對絕對數(shù)的營銷類指標(biāo)可以分別對當(dāng)年新增數(shù)和累計數(shù)設(shè)置權(quán)重系數(shù)，再加權(quán)平均；在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化及時應(yīng)對，作出調(diào)整。例如，某基層行長期以來在某區(qū)域獨立經(jīng)營業(yè)務(wù)，對其績效考核一貫使用反應(yīng)其對存量客戶的維護、新客戶拓展能力的指標(biāo)，主要是存款發(fā)放、存款新增等絕對數(shù)指標(biāo)。隨著近幾年金融業(yè)的快速發(fā)展，其他商業(yè)銀行也在此區(qū)域開設(shè)網(wǎng)點，此時對該基層行的考核應(yīng)該充分考慮其應(yīng)對競爭對手的威脅，考核指標(biāo)應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑磻?yīng)其競爭能力的市場占有率等相對數(shù)指標(biāo)為主。
（三）設(shè)置考核指標(biāo)應(yīng)該兼顧短期促進和長期發(fā)展的統(tǒng)一
隨著金融市場的國際化，商業(yè)銀行核心指標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)協(xié)調(diào)提升是其發(fā)展的必然選擇。當(dāng)前，對基層銀行考核的指標(biāo)幾乎每年都會變化，尤其是在新業(yè)務(wù)發(fā)展方面的短期促進指標(biāo)，考核逐步細(xì)化，年年都有增設(shè)，這在一定程度上削弱了核心考核指標(biāo)的權(quán)重，對應(yīng)的長期發(fā)展目標(biāo)，利潤盈利規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模和不良資產(chǎn)比重等主要指標(biāo)體系，沒有穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)規(guī)劃。所以，對基層銀行的考核目標(biāo)不僅僅要有短期的目標(biāo)考核，更應(yīng)該有中長期的發(fā)展要求，考慮增設(shè)安全運營指標(biāo)，實現(xiàn)安全發(fā)展。只有這樣，才能更加有效的抑制基層銀行的短期經(jīng)營行為，才能使基層銀行更好地處理穩(wěn)健經(jīng)營與業(yè)務(wù)拓展之間的關(guān)系，引導(dǎo)其走上可持續(xù)發(fā)展的軌道，為商業(yè)銀行的長足發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。此外，還應(yīng)該鼓勵創(chuàng)新，商業(yè)銀行的部分中低端客戶，尤其是零售業(yè)務(wù)的客戶，變更業(yè)務(wù)經(jīng)辦行的轉(zhuǎn)換成本低，銀行必須提高產(chǎn)品競爭力，可以設(shè)立新產(chǎn)品專項獎勵促進產(chǎn)品創(chuàng)新。
（四）建立并完善績效考核的外部監(jiān)管機制
銀行的上級監(jiān)管部門應(yīng)該將銀行績效考核作為重要的監(jiān)管內(nèi)容之一，結(jié)合現(xiàn)場檢查和非現(xiàn)場監(jiān)督掌握的情況督促銀行完善績效管理體系，對考核結(jié)果中不達標(biāo)的要求提出相關(guān)的約束標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進建議。
