山西煤機制造公司是為煤炭生產(chǎn)企業(yè)提供運輸裝備的大型煤機制造企業(yè)。1998年管理信息系統(tǒng)的建立，成功實施了當(dāng)時在西方國家廣泛應(yīng)用的制造資源計劃（MRPII）計算機管理信息系統(tǒng)，為企業(yè)管理上水平打下了堅實的基礎(chǔ)。
根據(jù)信息時代的特點與信息化發(fā)展的趨勢，從2003年7月開始，公司又著手在原制造資源計劃（MRPII）系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進行升級，擴展為ERP企業(yè)全面資源管理信息系統(tǒng)（以下簡稱ERP）。新系統(tǒng)將原制造資源計劃（MRPII）信息系統(tǒng)、CAD輔助設(shè)計系統(tǒng)、CAPP工藝系統(tǒng)、財務(wù)成本管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等有機地結(jié)合起來，共實施了21個模塊，形成了一個以經(jīng)營為龍頭，以財務(wù)管理為中心，以生產(chǎn)制造為主線，將產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、工藝、人、財、物、供、產(chǎn)、銷等企業(yè)全部資源納入系統(tǒng)，覆蓋企業(yè)全部經(jīng)營活動，實現(xiàn)物流、信息流、資金流及工作流“四流合一”的管理信息系統(tǒng)，完成了公司的全面資源集成化管理。
ERP系統(tǒng)從2004年5月開始正式運行，運行狀態(tài)良好，全面提升了企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，實現(xiàn)了整體效率與效益的提高，顯著提升了企業(yè)的競爭能力。2004年12月通過了山西省電子辦組織的專家組對公司ERP項目實施的驗收，完成了企業(yè)信息化歷程的又一個飛躍，被山西省科技廳列為18個示范單位之一。2005年10月，該項目榮獲原國家信息化產(chǎn)業(yè)部頒發(fā)的“國家倍增計劃優(yōu)秀項目”獎，2008年，公司被評為全國IT500強企業(yè)。
公司實施ERP管理信息系統(tǒng)的實踐，并不是一帆風(fēng)順的，期間遇到了很多困難和問題，如員工的認識問題、信息系統(tǒng)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理實際相銜接的問題、企業(yè)內(nèi)部各種資源代碼體系的建立問題、各種消耗標(biāo)準(zhǔn)定額的完善問題、賬、卡、物一致的問題、基層終端在實踐應(yīng)用中的主動性問題、傳統(tǒng)手工票據(jù)徹底擺脫的問題、決策信息的全方位支持問題等，需要企業(yè)在實踐中不能急功近利，需結(jié)合實際逐點突破，扎實推進，在不斷取得成效的基礎(chǔ)上建立信心，成功實施，持續(xù)改進。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視、全員動員和參與
ERP的實施是一項企業(yè)提高核心競爭力的戰(zhàn)略工程、系統(tǒng)工程，也是一把手工程。要成功實施并且有成效，企業(yè)一把手必須充分重視、下定決心、身體力行、全力推動。一是對ERP的內(nèi)涵與管理理念要有深刻的理解，認識到位；二要從內(nèi)心真正想做。ERP不僅改變企業(yè)，也需要管理層接受新的先進的管理思想和管理理論，改變領(lǐng)導(dǎo)的思維模式與管理方法，包括改變領(lǐng)導(dǎo)者自己；三是做好資源的配置，成立以一把手為首的組織機構(gòu)，做到職責(zé)明確，從組織上、機制上、財力上給予支持，并實施動態(tài)激勵與考核，形成問題快速解決機制，才能實現(xiàn)順利實施。四是做好動員與培訓(xùn)，傳統(tǒng)的管理方式在干部員工的思想中根深蒂固，要迅速進行轉(zhuǎn)變，難度很大，需要公司領(lǐng)導(dǎo)班子耐心細致地做好動員工作，轉(zhuǎn)變干部員工的思想觀念，逐步由被動接受轉(zhuǎn)為主動應(yīng)用，這點很重要。其次就是從骨干做起，在培養(yǎng)鍛煉一批企業(yè)信息化建設(shè)復(fù)合型人才的同時，以點代面進行扎實的全員培訓(xùn)工作。
二、結(jié)合實際，科學(xué)規(guī)劃和設(shè)計系統(tǒng)模塊
實施ERP信息化工作，要根據(jù)企業(yè)的自身實際情況與管理目標(biāo)的要求，提出自己的需求，開展管理創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程重組，選擇適合自己的軟件，按確立目標(biāo)，整體規(guī)劃、由易到難、分步實施、階段到位、持續(xù)改進、逐步提升的程序與方法進行。在做需求與規(guī)劃時，尤其應(yīng)關(guān)注以下五個方面。
1．集團公司與子分公司定位的區(qū)別
企業(yè)集團公司是以資本紐帶為主聯(lián)合而成的大型經(jīng)濟組織，主要職能是籌資、投資、利潤分配、資本運營，子分公司是產(chǎn)品經(jīng)營。集團公司注重戰(zhàn)略、決策與風(fēng)險，子分公司注重價格、成本、利潤。
由于職能定位不同、管理重點也就不同。因此，企業(yè)信息化規(guī)劃應(yīng)結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與管理模式來制定，在滿足集團財務(wù)與管理需求的同時，也要滿足企業(yè)子、分公司內(nèi)部管理的要求。
2．企業(yè)信息化與會計電算化的區(qū)別（見表1）
企業(yè)管理信息化必須從整個企業(yè)的角度，而不是僅僅從財務(wù)管理的角度來考慮與制定需求規(guī)劃。
3．建立統(tǒng)一的信息化平臺
從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，管理軟件與設(shè)計軟件，PDM軟件、財務(wù)軟件在信息化工作起步時，最好在同一個信息管理平臺上，使用統(tǒng)一、規(guī)范的數(shù)據(jù)庫與編碼體系，實現(xiàn)多層次、一體化，避免建設(shè)分散、重復(fù)開發(fā)。否則，隨著資料與信息的積累，就有可能形成“信息孤島”，無法實現(xiàn)無縫聯(lián)接，也會增加未來管理與工作難度。
4．做好與咨詢公司、軟件公司的定位
在做信息化功能需求與規(guī)劃設(shè)計時，要依靠咨詢公司、軟件公司，但不能完全依賴咨詢公司、軟件公司，必須由企業(yè)自己做。在細致調(diào)研、全面分析的基礎(chǔ)上，對管理現(xiàn)狀與未來發(fā)展做深入的思考，做出的規(guī)劃與設(shè)計才能做到與企業(yè)實際結(jié)合，提高信息化系統(tǒng)的針對性、實用性與操作性，使其發(fā)揮出應(yīng)有的效果。
5．對企業(yè)優(yōu)良管理方法的傳承
在開展管理創(chuàng)新與業(yè)務(wù)流程重組時要兼顧企業(yè)優(yōu)良管理方法的傳承。一個企業(yè)能夠生存與發(fā)展必然有著適合于自身、區(qū)別于別人的文化與管理，即不可模擬的核心競爭力。在做規(guī)劃時，要把企業(yè)多年積累形成的、成熟的、被實踐證明的優(yōu)良的管理方法移置內(nèi)嵌到企業(yè)信息化中去。
三、做好財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同、融合
ERP企業(yè)信息化，要以經(jīng)營為龍頭，以財務(wù)管理為中心，以生產(chǎn)制造為主線的系統(tǒng)。財務(wù)管理是非常重要的一個方面，是企業(yè)資金流、價值流的體現(xiàn)。
ERP信息化要做到財務(wù)管理業(yè)務(wù)化、業(yè)務(wù)管理財務(wù)化。財務(wù)管理業(yè)務(wù)化，使財務(wù)會計信息的邊界不斷拓展，可靠性和相關(guān)性得到了大大加強，財務(wù)數(shù)據(jù)就成為立體的、有生命的；業(yè)務(wù)管理財務(wù)化，使業(yè)務(wù)活動有了價值觀念，就有了投入與產(chǎn)出的關(guān)系，收入與成本的關(guān)系，財務(wù)管理就延伸到具體的業(yè)務(wù)工作中，財務(wù)管理就不僅僅是財務(wù)人員的事，而成為全體員工的事，實現(xiàn)了全員管理。
要在實踐中實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)的財務(wù)部門和人員就必須做好以下四個方面的工作。
1．早介入、早學(xué)習(xí)
向業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)、向計算機管理人員學(xué)習(xí)：一是了解現(xiàn)代信息知識。財務(wù)會計信息化是財務(wù)會計適應(yīng)信息化發(fā)展要求的一次重大變革，只有比較深入地了解現(xiàn)代信息技術(shù)，才可能做到將現(xiàn)代信息技術(shù)與財務(wù)管理相融合；二是了解業(yè)務(wù)流程與要求，拓寬視野，改善知識結(jié)構(gòu)，提升自身素質(zhì)，成為跨職能復(fù)合人才，便于實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的接口；三是結(jié)合企業(yè)實際與信息化帶來的會計操作手段和核算程序方法改變等一系列歷史性變革，提出財務(wù)管理的需求，滿足整體設(shè)計要求，在功能需求中比較全面地體現(xiàn)財務(wù)與價值管理的要求，提升會計系統(tǒng)的能力。
2．加快企業(yè)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變
在實施中，應(yīng)充分利用ERP良好的技術(shù)環(huán)境，使業(yè)務(wù)流與資金流成為有機整體。通過在線管理、動態(tài)管理，完成財務(wù)管理由核算型向管理型的跨越，提高企業(yè)與財務(wù)管理水平，實現(xiàn)有效管理與監(jiān)控。
3．做好三個結(jié)合
一是做好與公司戰(zhàn)略的結(jié)合。財務(wù)信息化戰(zhàn)略要和公司的規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)一致，做到有機的銜接，才能有效實施；二是做好與企業(yè)內(nèi)部控制的結(jié)合，財政部等5部委制定的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)定》及配套指引，要求各企業(yè)建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，這是一項重要工作，應(yīng)把內(nèi)部控制的要求融入與固化到企業(yè)信息化工作中，體現(xiàn)防范風(fēng)險的要求，進一步提升企業(yè)的風(fēng)險防范能力，滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要；三是要做好與企業(yè)各相關(guān)部門的結(jié)合。信息化是一個有機的集成系統(tǒng)，只有和各部門做好配合與溝通、協(xié)調(diào)與合作，才能實現(xiàn)整個企業(yè)的信息集成。
4．滿足財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要
ERP管理信息化的實質(zhì)是整個企業(yè)經(jīng)營管理模式的變革，是管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。現(xiàn)代公司財務(wù)管理，需要實現(xiàn)從利潤管理到價值管理、從日常管理到戰(zhàn)略管理、從經(jīng)營者財務(wù)到投資者財務(wù)、從部門財務(wù)到流程財務(wù)、從財務(wù)分析到業(yè)績管理的轉(zhuǎn)型，把這些理念、內(nèi)容與要求移植到ERP中，才能更好地發(fā)揮財務(wù)部門與人員在企業(yè)管理中的作用。
企業(yè)ERP信息化工程的建立，不代表實現(xiàn)管理手段的完善。管理不會是一勞永逸的，隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境的變化，新的問題會不斷出現(xiàn)。在宏觀經(jīng)濟趨緩、市場過度競爭、價格下滑、成本上升的情況下，更需要企業(yè)根據(jù)管理與市場對信息化系統(tǒng)的要求，不斷地進行優(yōu)化與改進，才能滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要，進一步提高企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)平穩(wěn)可持續(xù)的發(fā)展。
