《中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略》明確指出了其戰(zhàn)略目標(biāo)是成為“服務(wù)好、管理好、形象好”的國(guó)際先進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)，要實(shí)現(xiàn)“管理好”，就必須不斷提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，而提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力首要就必須重視和提升企業(yè)的盈利能力。目前隨著南網(wǎng)集團(tuán)跨越式發(fā)展縱深推進(jìn)，縣級(jí)供電子公司日益暴露出基礎(chǔ)不穩(wěn)、盈利艱難、價(jià)值創(chuàng)造欠缺的嚴(yán)峻形勢(shì)。如何挖潛增效實(shí)現(xiàn)扭虧增盈提升縣級(jí)供電子公司價(jià)值創(chuàng)造能力，全面承接好南網(wǎng)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及公司創(chuàng)先目標(biāo)，是當(dāng)務(wù)之急。
一、縣級(jí)供電子公司價(jià)值管理方面存在的主要問(wèn)題
由于受子公司模式制約，加上原有底子薄、負(fù)擔(dān)重、基礎(chǔ)差，目前縣級(jí)子公司價(jià)值管理仍與公司整體水平和創(chuàng)先要求差距較大。主要問(wèn)題如下：
第一，管理基礎(chǔ)仍然薄弱。主要表現(xiàn)為現(xiàn)有管控模式下的企業(yè)管理理念和管理標(biāo)準(zhǔn)未與公司全面接軌，管理制度和業(yè)務(wù)流程不夠完善和規(guī)范，同時(shí)普遍存在制度監(jiān)管缺失，管理職能不到位。
第二，人才結(jié)構(gòu)不盡合理。主要表現(xiàn)為整體冗員和結(jié)構(gòu)性缺員并存，員工獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制、職業(yè)生涯規(guī)劃不健全，特別是對(duì)縣級(jí)子公司的人才流動(dòng)機(jī)制還未建立起來(lái)，人才資源配置優(yōu)化差。
第三，財(cái)務(wù)狀況惡化，經(jīng)營(yíng)困難。（1）高資產(chǎn)負(fù)債率。歷史遺留包袱重，往來(lái)欠款多，特別是電網(wǎng)建設(shè)資金還貸壓力大。（2）經(jīng)濟(jì)總量小。多處經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，售電量相對(duì)較小，主營(yíng)收入難以彌補(bǔ)電網(wǎng)固定運(yùn)維成本。（3）管理成本大。由于管理技術(shù)水平弱，加上中低壓配網(wǎng)殘舊、設(shè)備科技含量低，使得管理?yè)p耗大，資產(chǎn)運(yùn)作成本高。（4）虧損嚴(yán)重。由于自負(fù)盈虧，價(jià)值管理能力欠缺，自我造血功能不足，企業(yè)大多處于長(zhǎng)期虧損狀態(tài)。（5）經(jīng)營(yíng)績(jī)效差。資產(chǎn)管理粗放，基礎(chǔ)薄弱，運(yùn)營(yíng)低效；投資管控失調(diào)，偏重投入而無(wú)視產(chǎn)出效益；資金緊缺，資金來(lái)源不足，融資渠道窄，不少企業(yè)目前處于負(fù)債經(jīng)營(yíng)和資不抵債的窘?jīng)r。（6）經(jīng)營(yíng)環(huán)境差。由于受地方經(jīng)濟(jì)、政治等因素影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往受到較大拖累。（7）經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)呈惡性循環(huán)發(fā)展。在目前子公司體制下，縣級(jí)子公司自負(fù)盈虧和自生資金運(yùn)作，企業(yè)虧損、資金短缺、投融資不暢、高負(fù)債率等財(cái)務(wù)狀況，以及EVA和資產(chǎn)內(nèi)部報(bào)酬率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)聯(lián)動(dòng)呈現(xiàn)惡性循環(huán)，單靠子公司的貧瘠基礎(chǔ)和分公司式的強(qiáng)管理，難以從根本上改變縣級(jí)子公司的“畸形”發(fā)展現(xiàn)狀，并將逐步拉大與地市供電局的發(fā)展差距，日趨“邊緣化”。
第四，資源配置弱化，集約調(diào)控不足。主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的管理、財(cái)務(wù)、人力資源與外部的市場(chǎng)、客戶等難以有效融合。同時(shí)存在管理上的低效、缺位或越位、權(quán)責(zé)不對(duì)等的現(xiàn)象。
第五，創(chuàng)先促管理的動(dòng)力不足。開展創(chuàng)先，畏難思想嚴(yán)重，通過(guò)創(chuàng)先落地踐行促進(jìn)企業(yè)價(jià)值管理持續(xù)有效提升，在一定程度上還存在認(rèn)識(shí)不到位、工作表面化等問(wèn)題。
第六，信息化支撐水平不高。工程、管理、運(yùn)行、財(cái)務(wù)、人力資源等信息資源難以在公司范圍交互共享和利用。
第七，經(jīng)營(yíng)管控風(fēng)險(xiǎn)仍然很大。內(nèi)控體系不健全，制度執(zhí)行剛性不夠，財(cái)務(wù)管控弱化，審計(jì)整改不到位，屢審屢犯問(wèn)題仍然突出。
二、以創(chuàng)先為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)縣級(jí)子公司扭虧增盈提升價(jià)值創(chuàng)造能力的舉措
基本思路是：以創(chuàng)先促管理，從強(qiáng)化基礎(chǔ)管理入手，推行一體化、規(guī)范化管理，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向精益化轉(zhuǎn)變，達(dá)到縣級(jí)子公司價(jià)值創(chuàng)造能力提升和經(jīng)營(yíng)管理上水平的目標(biāo)。
1．從省公司層面
（1）模式一體化實(shí)施。實(shí)施縣級(jí)子公司統(tǒng)一管理模式，以制度管理為突破口，以集約化深入推進(jìn)一體化、規(guī)范化，突出整體管控，提升管理效益。一是構(gòu)建統(tǒng)一高效的財(cái)務(wù)管控體系，對(duì)縣級(jí)子公司人力、財(cái)務(wù)、物資等企業(yè)關(guān)鍵資源實(shí)行集中管控，達(dá)到資源配置整體最優(yōu)。二是縱向貫通。逐步建立縣級(jí)子公司一套打通崗位、制度、流程、表單、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)等要素的一體化管理體系，編制統(tǒng)一的管理范本和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，全面推廣至縣級(jí)子公司實(shí)施。三是橫向協(xié)同。建立全省統(tǒng)一的企業(yè)級(jí)信息化平臺(tái)，有效融通人流、物流、財(cái)流、管理流、信息流，打破部門間、職能間壁壘，促進(jìn)管理由條塊分割向協(xié)同高效轉(zhuǎn)變。
（2）加快推進(jìn)子改分體制改革。通過(guò)徹底的體制轉(zhuǎn)變直接滲透和改善縣級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、治理結(jié)構(gòu)、資源配置及風(fēng)險(xiǎn)管控。這是源頭解決縣級(jí)子公司扭虧增盈的最直接有效辦法。
（3）在短期未能對(duì)縣級(jí)子公司改制前，采取如下改進(jìn)措施：
第一，電價(jià)方面。完善基于縣級(jí)子公司扭虧為盈、資金鏈永續(xù)為導(dǎo)向的多層次、動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)的內(nèi)部關(guān)口結(jié)算電價(jià)形成機(jī)制，建立完善縣級(jí)子公司電價(jià)增降動(dòng)態(tài)調(diào)整模型，通過(guò)電價(jià)杠桿實(shí)現(xiàn)省公司對(duì)縣級(jí)子公司內(nèi)部網(wǎng)電躉售成本轉(zhuǎn)移或分擔(dān)，切實(shí)為縣級(jí)子公司減負(fù)，彌補(bǔ)縣級(jí)子公司由于電量小不能彌補(bǔ)電網(wǎng)固定運(yùn)維成本長(zhǎng)期巨虧的窘境。
第二，電網(wǎng)投資方面。完善基于縣級(jí)子公司電網(wǎng)中長(zhǎng)期規(guī)劃和建設(shè)需求為導(dǎo)向的電網(wǎng)投資決策和評(píng)價(jià)機(jī)制，建立完善縣級(jí)子公司電網(wǎng)投資立項(xiàng)控制、項(xiàng)目?jī)?yōu)選和效益評(píng)價(jià)的綜合聯(lián)動(dòng)模型，體現(xiàn)投入產(chǎn)出效益原則和對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的傾斜，比如對(duì)供電半徑大、線損高的中低壓臺(tái)區(qū)的重組再造等，通過(guò)統(tǒng)一電網(wǎng)投資機(jī)制建設(shè)深度挖掘電網(wǎng)經(jīng)濟(jì)效益，助推縣級(jí)子公司造血。
第三，電網(wǎng)投融資方面。改變目前縣級(jí)子公司電網(wǎng)投融資體制，采取由現(xiàn)行公司信用擔(dān)保、子公司銀行貸款轉(zhuǎn)為公司直接融資以出資人身份注入資本金改造，或改變現(xiàn)有投資界面，由公司直接負(fù)責(zé)10KV及以上電網(wǎng)投資及其資金需求，同時(shí)考慮為縣級(jí)子公司減負(fù)，直管前所有內(nèi)部往來(lái)欠款轉(zhuǎn)為公司以資本權(quán)益投入方式解決，有效解決目前縣級(jí)子公司的資金成本、債務(wù)成本和籌融資風(fēng)險(xiǎn)，為縣級(jí)子公司價(jià)值創(chuàng)造提升創(chuàng)造條件。
第四，成本資源整合方面。在縣級(jí)子公司繼續(xù)深化預(yù)算成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，在目前預(yù)算集約調(diào)控和作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)化管理基礎(chǔ)上，積極探索基于縣級(jí)子公司為基礎(chǔ)單元的公司電網(wǎng)戰(zhàn)略資源整合?？紤]和摸索以現(xiàn)行縣域行政區(qū)域?yàn)閱挝坏墓╇婓w制劃分和組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)與再造，打破現(xiàn)有模式劃分下的利益驅(qū)動(dòng)、職能重疊和成本資源的浪費(fèi)，提高基于公司為戰(zhàn)略整體的資源再分配、利用，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)行縣級(jí)子公司輸配電資源的效率和效益的最大化
第五，加強(qiáng)監(jiān)管，以責(zé)任鞭策經(jīng)營(yíng)上效益。優(yōu)化縣級(jí)子公司組織架構(gòu)及管控模式，科學(xué)設(shè)計(jì)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)力分配與制衡，由公司作為出資者委派代表直接或定期駐點(diǎn)參與縣級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)決策和管控，同時(shí)試行“三總師”制，優(yōu)化縣級(jí)子公司內(nèi)部決策結(jié)構(gòu)，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，這些都是公司履行出資者職責(zé)、加強(qiáng)集約調(diào)控和確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值的有效途徑。
第六，人才方面。要實(shí)現(xiàn)縣級(jí)子公司扭虧增盈，管理是關(guān)鍵，而人才是管理的核心和靈魂。所以必須健全縣級(jí)子公司人力資源管理，盡快實(shí)現(xiàn)基于全網(wǎng)內(nèi)人才標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的縣級(jí)子公司財(cái)務(wù)人才自由流動(dòng)機(jī)制，統(tǒng)一實(shí)施涵蓋縣級(jí)子公司在內(nèi)的全網(wǎng)內(nèi)財(cái)務(wù)人才選拔、任用和評(píng)價(jià)機(jī)制，突破現(xiàn)有勞資關(guān)系、體制差異、地區(qū)差異的條框式束縛，真正實(shí)現(xiàn)縣級(jí)子公司以人為本、能上能下、能進(jìn)能出、創(chuàng)先發(fā)展、集團(tuán)戰(zhàn)略式跨越的人力資源開發(fā)。同時(shí)在公司層面大力倡導(dǎo)尊重財(cái)務(wù)、尊重財(cái)務(wù)人員，特別在基層單位更需要尊重財(cái)務(wù)的良好氛圍，通過(guò)公司創(chuàng)建創(chuàng)新活力的財(cái)務(wù)文化，提升縣級(jí)子公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，直接改善縣級(jí)子公司財(cái)務(wù)管理效益。
2．從地市供電局層面
（1）實(shí)行財(cái)務(wù)委派制或定期駐點(diǎn)制。要短期內(nèi)有效根治縣級(jí)子公司的頑疾、惡疾，首先必須準(zhǔn)確理解和把握相關(guān)責(zé)任主體定位，在此基礎(chǔ)上厘清縣級(jí)子公司權(quán)限級(jí)次，實(shí)施縣級(jí)子公司財(cái)權(quán)與事權(quán)分離控制體系的構(gòu)建。目前在財(cái)權(quán)仍暫時(shí)留置縣級(jí)子公司階段，應(yīng)通過(guò)機(jī)制建設(shè)將縣級(jí)子公司財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，全部納入地市局層面統(tǒng)一管理，尤其財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行地市局統(tǒng)一選拔、委托，實(shí)行身份置換，源頭解決縣級(jí)子公司財(cái)權(quán)“內(nèi)部人”現(xiàn)象和種種癥結(jié)，理順縣級(jí)子公司資源配置導(dǎo)向機(jī)制，強(qiáng)化集團(tuán)控制力，真正實(shí)現(xiàn)“分公司”管理。
（2）加強(qiáng)對(duì)標(biāo)交流，實(shí)行創(chuàng)先幫扶機(jī)制。由地市供電局財(cái)務(wù)部對(duì)所屬縣級(jí)子公司財(cái)務(wù)績(jī)效及創(chuàng)先負(fù)責(zé)，并牽頭組織對(duì)縣級(jí)子公司進(jìn)行“一對(duì)一”或“一對(duì)多”結(jié)對(duì)子幫扶。重點(diǎn)抓指標(biāo)、抓績(jī)效、抓落地、抓整改，并通過(guò)縣級(jí)子公司創(chuàng)先管理論壇或沙龍的形式，提煉并推廣縣級(jí)子公司創(chuàng)先的最佳實(shí)踐，以此作為提升縣級(jí)子公司價(jià)值創(chuàng)造的重要舉措。
（3）深化財(cái)務(wù)管理體制，加強(qiáng)集約調(diào)控，幫助縣級(jí)子公司造血。以增強(qiáng)集團(tuán)控制力為導(dǎo)向，以優(yōu)化資源配置和集約調(diào)控為總抓手，以財(cái)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域創(chuàng)先為切入點(diǎn)，通過(guò)直接駐點(diǎn)、財(cái)務(wù)委派、分級(jí)設(shè)置等直接或間接介入，全面規(guī)范和深化縣級(jí)子公司資產(chǎn)管理體制和全面預(yù)算管理體制，提高縣級(jí)子公司資產(chǎn)管理質(zhì)量和效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)的大計(jì)劃大預(yù)算機(jī)制，增強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體駕馭與管控能力，全面促動(dòng)縣級(jí)子公司價(jià)值創(chuàng)造能力提升。
3．從縣級(jí)子公司層面
（1）理念轉(zhuǎn)變。創(chuàng)先要落地，理念轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵?？h級(jí)子公司必須積極轉(zhuǎn)變理念，正確理解財(cái)務(wù)創(chuàng)先的本意，準(zhǔn)確把握內(nèi)涵，將財(cái)務(wù)創(chuàng)先主動(dòng)融入日常財(cái)務(wù)工作中，逐步建立通過(guò)創(chuàng)先持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)管理的長(zhǎng)效機(jī)制，務(wù)實(shí)堅(jiān)定推進(jìn)財(cái)務(wù)創(chuàng)先踐行，逐步實(shí)現(xiàn)縣級(jí)子公司與網(wǎng)公司、省公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的真正和全面協(xié)同，形成有效的集團(tuán)戰(zhàn)略合力。
（2）強(qiáng)基礎(chǔ)?；A(chǔ)工作是一切管理創(chuàng)新和管理提升的先決條件，強(qiáng)基礎(chǔ)是縣級(jí)子公司不可逾越的階段?？h級(jí)子公司必須重視和加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作，補(bǔ)基礎(chǔ)管理，就是強(qiáng)本固基。要利用南網(wǎng)、省公司縣級(jí)供電企業(yè)基礎(chǔ)管理達(dá)標(biāo)的契機(jī)，對(duì)照標(biāo)桿要求，形成對(duì)標(biāo)持續(xù)改進(jìn)工作常態(tài)化，不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)。
（3）要安全。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)管理水平和集團(tuán)整體運(yùn)作能力的集中體現(xiàn)?？h級(jí)子公司必須以內(nèi)控體系創(chuàng)先為平臺(tái)，構(gòu)建全面有效的風(fēng)險(xiǎn)防范體系，規(guī)范決策管理，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，嚴(yán)格實(shí)行資產(chǎn)損失責(zé)任追究制、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)告制，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，確保經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)。
（4）重執(zhí)行?？h級(jí)子公司作為公司的基層班組，整體定位毫無(wú)疑問(wèn)就是執(zhí)行、再執(zhí)行。面對(duì)當(dāng)前體制局限、底子薄、管理弱、效益差等種種短板，縣級(jí)子公司要?jiǎng)?chuàng)先要出頭，從自身層面考慮最大的金鑰匙就是理解透和執(zhí)行好公司的政策、制度、規(guī)定。只有充分相信和利用公司的集中平臺(tái)、規(guī)模資源和先進(jìn)優(yōu)勢(shì)，縣級(jí)子公司才能越走越近逐步融入南網(wǎng)大家庭。
