陽煤化工企業(yè)于2010年廣泛開展了“對標管理”活動，在一定程度上提升了企業(yè)管理水平，但是，面對2012年嚴峻的市場形勢，前行受阻；為適應內、外部環(huán)境的深刻變化和日趨激烈的競爭，同時，煤化工企業(yè)要獲得持續(xù)盈利增長，就必須在其業(yè)務領域全面推行標桿管理，提升企業(yè)效益；建立持續(xù)相對競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)“收入、投資、安全、利潤、效率”五大目標，使整個化工產業(yè)做強做大做好。
一、標桿管理的含義
標桿管理、流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟被稱為二十世紀三大管理工具，而標桿管理則是能夠有效銜接所有管理工具的一種工具?！皸U”是參照物，“標”是達到或超越參照物的標準?！皹藯U”即一個值得模仿的榜樣，它可以是工作方法、模式、流程，也可以是某個具體標準。所謂“標桿管理”，就是通過不斷模仿最佳實踐、不斷創(chuàng)新來達到或超越標桿水平的方法和途徑。對于企業(yè)來講，標桿管理就是企業(yè)將自己的產品、服務、生產流程、管理模式等同行業(yè)內或行業(yè)外的企業(yè)進行比較，借鑒學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。
二、標桿管理的初級階段—對標管理
標桿管理由立標階段、對標階段、達標階段和創(chuàng)標階段四個主要步驟組成。立標是通過企業(yè)綜合考量選擇行業(yè)內外最佳的標桿，經過認真分析自身和競爭對手的各個細節(jié)，對照競爭對手和先進企業(yè)的長處、特點，樹立自身發(fā)展的方向和目標。對標是將企業(yè)自身的各項指標同立標產生的目標進行對比，不斷解析卓越績效產生的重要因子，進而持續(xù)改進、不斷提高的過程。達標是通過對標過程的各個具體步驟內容，達到和超過競爭對手和先進企業(yè)；創(chuàng)標是達標過程中產生的超越競爭對手和先進企業(yè)的細節(jié)指標，及其他更強的競爭對手和先進企業(yè)的細節(jié)指標，進行再立標的過程，形成新的、更高一級、更高效的標準或模式。綜上所述，對標管理只是標桿管理其中的一個組成部分，所以說，對標管理≠標桿管理，而是企業(yè)全面實施標桿管理的初級階段，也是最重要的一個階段。不斷對照標桿提高企業(yè)自身的績效和競爭力，是企業(yè)日常經營活動中不可分割的一個組成部分。
三、陽煤集團化工系統(tǒng)已全面開展對標管理競賽活動
2009年，陽煤集團化工系統(tǒng)嚴重虧損，內部企業(yè)之間盈利能力差距懸殊。通過深入企業(yè)調研，開展生產經營分析，深層次查找原因，陽煤集團化工系統(tǒng)于2010年初，以經濟效益為中心，全面推行對標管理，查找不足，補齊短板，不斷提高精細化管理水平，提升陽煤化工的競爭力。
陽煤集團化工系統(tǒng)實施對標管理具有先天的優(yōu)勢：二級公司的產品及業(yè)務相同或相關，分布山西、河北、山東，在各省均為競爭力較強的化工企業(yè)。眾多相同產品，可以通過各項指標數(shù)據(jù)的匯總、排序，找出“最佳”，這些“最佳”就是“標桿”。將這些“最佳”的實施過程分析、總結、形成工作標準，以此為標準值，開展對標管理競賽活動。
陽煤集團化工系統(tǒng)目前的對標管理分季度對標和月度對標兩個體系，季度對標管理分儲備指標、供應指標、生產指標、銷售指標、資產質量指標、獲利能力指標、發(fā)展水平指標、債務風險指標、現(xiàn)金營運指標、管理水平等十大指標，著眼于各企業(yè)整體管理水平的對比；月度對標管理分儲備指標、生產指標、銷售指標、資產質量指標、獲利能力指標、現(xiàn)金運營指標、十二項費用控制指標等七個指標，著眼于盈利能力與經營管理的對比。對標管理開展三年來，無論從月度對標還是季度對標來看，各項指標分項排名及綜合排名順序大致不變。各項指標值沒有進行本企業(yè)自身的縱向比較，通過對標管理提升管理水平的效果如何，不得而知，在國內同行業(yè)中處于什么位置沒有明確，對標管理仍然停留在內部企業(yè)對比的初級階段，創(chuàng)造的效益價值沒有顯現(xiàn)出來。
四、陽煤集團化工系統(tǒng)標桿管理存在的問題
由于陽煤集團化工企業(yè)的標桿管理仍處于對標管理的初級探索階段，在運行過程中存在一定問題。一方面化工系統(tǒng)現(xiàn)行的對標管理在運作機制上存在一定的缺陷，它是上級主管機構干預下對企業(yè)的檢查和評比，而不是企業(yè)的自主行為，常常只是形式主義。另一方面是理論聯(lián)系實際不足。目前化工企業(yè)開展的對標管理，大多是前往先進企業(yè)調研聽匯報多，看材料多，深入生產、經營現(xiàn)場少，與一線員工的交流溝通少，導致了不了解實際工作中員工的思想動態(tài)，只是停留在報表對標，造成紙上談兵，不利于建立有效機制、流程和管理手段，也不利于考核體系的推行。
目前陽煤集團化工系統(tǒng)開展的同業(yè)對標，主要選擇內部同行業(yè)對標，但面對日益嚴峻的市場形勢，在資本運營、技術創(chuàng)新、市場營銷等多個領域急需跳出傳統(tǒng)思維的框架，開拓企業(yè)的視野，向國家一流甚至國際一流企業(yè)學習的要求迫在眉睫。
五、深化對標管理，全面推行標桿管理，才能夠真正提升管理水平，增強市場競爭力
（一）標桿管理的核心本質
標桿管理的關鍵是標桿思維的再造，其核心是向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。標桿管理的真正意義遠不是“同業(yè)對標”這么簡單，它的靈魂在于對標準的不斷完善。
從本質上看，標桿管理是一種面向實踐，面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。但標桿管理是站在全行業(yè)甚至全球角度尋找標桿、突破了企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質與行業(yè)局限，它重視實際經驗，強調具體的環(huán)節(jié)界面和流程，因而更具有特色。
（二）標桿管理是一種中斷漸進的管理方法
標桿管理的核心思想是各個業(yè)務流程環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化，企業(yè)可以尋找整體最佳實踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，由于現(xiàn)實中不同的企業(yè)各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業(yè)的比較視角更開闊、也容易使企業(yè)集百家之長。標桿管理具有漸進性，貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程，需要在員工交流與培訓上進行投資。企業(yè)可分階段確立循序漸進的改善管理，如“閑置存貨”指標，“閑置存貨”指標如果沒有降低為零，則應以不斷降低減少為目標，而不是滿足于低于核定限額，停滯不前。
標桿管理是推動管理進步的階梯，企業(yè)通過標桿管理，從與最佳實踐企業(yè)的差距中找出自身不足，學習別人的符合市場規(guī)律的生產方式和組織模式，可以在尋找差異的過程中培育組織擴展型的思維模式，引導組織的管理水平和技術水平呈螺旋式上升發(fā)展，有時甚至可以激發(fā)創(chuàng)新變革，向學習型組織邁進。
（三）標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程
通過學習，企業(yè)重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經營模式，這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標桿管理，企業(yè)能夠明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后作必要的改進來達到這些標準。標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。標桿管理提供了一個清楚地認識自我的工具，便于發(fā)現(xiàn)解決問題的途徑，從而縮小自己與領先者的距離。
（四）“全面趕超”不如“逐個擊破”
當前國外企業(yè)的標桿管理一般是選擇產品(服務)、流程、設備等具體對象進行，通過不斷循環(huán)逐步改進，最后使企業(yè)整體業(yè)績不斷得到提升。而目前陽煤集團化工系統(tǒng)的標桿管理是按照十大指標進行打分排名，全面分析差異，實現(xiàn)趕超目標，實際結果是，各項指標排名順序基本不變，指標標準值沒有及時修訂，運行三年來一直停留于集團內企業(yè)對比，企業(yè)通過對標管理提升管理水平及競爭力效果不明顯。
直接把企業(yè)與標桿企業(yè)進行比較，出發(fā)點不容置疑，但是實際上落后企業(yè)在短期內要全面地進行有效的標桿管理是很困難的，其中資源有限是重要前提。把有限的資源分散在企業(yè)各項工作中，效果不如把有限的資源集中使用在某項或幾項關鍵工作中。比如，儲備指標，重點是比較存貨管理水平，可以在一定期限內，利用集團內企業(yè)交流方便的優(yōu)越條件，學習內部企業(yè)優(yōu)質高效的存貨管理方法，使落后企業(yè)迎頭趕上，整體提高集團企業(yè)存貨管理水平。再比如，銷售指標，齊魯一化一直名列前茅，通過分析對比，是因為其有效的銷售激勵政策。以此類推，在較短時間內，可以達到整體管理水平的提升，從而帶來經濟效益的增加。
（五）深化標桿管理，才能全面提高
標桿管理較之其他管理工具，優(yōu)越性在于其可以在所有的職能部門、所有的管理模塊、所有的業(yè)務模塊中實施。將標桿管理深化到專項標桿管理、基層文化建設、直至全員崗位對標、崗位創(chuàng)標之中，不斷超越、創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
標桿管理要加強理論聯(lián)系實際，在員工交流與培訓上加大投資，將管理基點由一線展開，使一線員工了解和接受標桿管理的知識和意義，有效地推進“標桿管理”體系的實施進程。多深入生產、經營現(xiàn)場，與一線員工加強交流溝通，通過現(xiàn)場調研了解一線員工的工作狀態(tài)、日常工作中遇到的問題及對策，可以獲得許多僅在管理層所無法得知的第一手資料，設計出具有實用性和創(chuàng)造性的方法。
總之，標桿管理不能局限于集團內部企業(yè)對標，要隨時關注國際、國內市場環(huán)境，關注國內外一流企業(yè)，樹立新的標桿企業(yè)，趕超創(chuàng)，真正利用標桿管理這個重要的管理方式，提升企業(yè)管理水平、競爭能力。
