全面預算管理是大型集團公司加強對下屬企業(yè)管理的重要手段，通過全面預算管理可以有效地加強集團公司對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的掌控，明晰集團內(nèi)各層級的價值管控目標，降低企業(yè)發(fā)展的風險，節(jié)約企業(yè)運行的成本。
一、全面預算管理對集團企業(yè)的重要性分析
1．全面預算管理可以有效加強集團公司對戰(zhàn)略發(fā)展的掌控能力
全面預算管理是一種全員參與、全面覆蓋、全過程跟蹤及控制的管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為出發(fā)點的管理。通過全面預算管理，集團公司可以有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標進行分解，保證所屬控股子、分公司的發(fā)展目標都是為集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)而服務的，體現(xiàn)集團整體利益的最大化，增強集團公司對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的掌控能力。
2．降低企業(yè)發(fā)展所面臨的風險
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的風險越來越多，集團公司對下屬子、分公司的掌控能力不斷弱化，特別是近幾年的全球性以及我國部分地區(qū)區(qū)域性的經(jīng)濟危機不斷出現(xiàn)，一些擁有上市公司的企業(yè)集團對市場風險的抵御和規(guī)避能力進一步削弱。通過實施全面預算管理，集團公司可以比較有效地監(jiān)控下屬子、分公司的經(jīng)營活動，降低企業(yè)發(fā)展所面臨的風險。
3．降低企業(yè)總體運行成本
隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴大，集團內(nèi)部的交流與溝通的困難不斷加大，企業(yè)內(nèi)部子、分公司甚至為了爭取集團公司的資源出現(xiàn)互相爭斗的現(xiàn)象，大大地增加了企業(yè)的運營成本。集團公司通過實施全面預算管理，可以從公司整體發(fā)展需要出發(fā)，合理地優(yōu)化配置有限的資源，取得最大的收益，有效降低集團企業(yè)的總體運營成本。
二、集團公司全面預算管理存在的問題分析
1．部分企業(yè)對全面預算管理認識存在偏差
全面預算管理對于我國企業(yè)來說，是現(xiàn)代企業(yè)管理理念的重要組成部分，部分企業(yè)對全面預算管理還存在一定的偏差，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是部分企業(yè)將全面預算管理與過去的企業(yè)編制的工作計劃等同；二是部分企業(yè)管理者將全面計劃管理與企業(yè)的預算相等同。
2．預算編制不合理
預算的編制是全面預算管理的核心，只有編制出科學合理的預算，才能在企業(yè)成功有效地實施全面預算管理工作。當前我國部分集團企業(yè)的預算編制存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，預算編制的組織結(jié)構(gòu)不合理。在實際工作當中，全面預算往往是由財務部門全權負責編制的，既極大地加重了財務部門的工作負擔，也不能實現(xiàn)全面預算適度分權和授權的作用；第二，預算編制流程不合理。由于當前我國集團企業(yè)的信息化程度較低，大部分企業(yè)的集團總部不能實時地了解下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況以及經(jīng)營管理當中各方面的信息，導致預算編制過程過于繁雜，效率極為低下；第三，預算編制質(zhì)量低下。企業(yè)對全面預算編制的能力比較欠缺，預算目標設置不合理，部分業(yè)務不能納入到全面預算當中，預算分析不能深入到位，這一切都導致了預算編制的質(zhì)量低下。
3．預算執(zhí)行不力
全面預算執(zhí)行的效果直接決定著全面預算管理的效果。當前我國的一些企業(yè)集團的全面預算存在著執(zhí)行不力的情況，由以下原因所導致：第一，部分集團企業(yè)存在總公司與子、分公司博弈的現(xiàn)象。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，一些大型集團公司的組織結(jié)構(gòu)不斷的復雜化，一些下屬控股的子、分公司有了新的股東甚至獨立上市，局部出現(xiàn)了與集團公司利益不一致的現(xiàn)象，導致部分子、分公司對全面預算比較抵觸，不按照要求執(zhí)行全面預算；第二，部分企業(yè)有重編制輕管控、重結(jié)果輕過程的思想。一些企業(yè)管理者在工作中隨意按照實際情況調(diào)整或者放棄預算的執(zhí)行，只要年終實現(xiàn)預算考核要求達到的標準即可，在這種思想的影響下，很多企業(yè)的全面預算管理流于形式，甚至導致整體管理的效益低下。
三、強化我國企業(yè)全面預算管理的措施
1．改變?nèi)w員工對全面預算管理的認識
全面預算管理是基于組織目標，落實在執(zhí)行過程中的控制活動，需要得到企業(yè)高層管理者的重視，需要得到全體企業(yè)員工的配合。當前我國部分企業(yè)對全面預算管理的認識都存在一定的偏差，要解決這個問題需要從兩方面入手。一方面，需要企業(yè)的高級管理者首先意識到全面預算管理的重要作用，意識到全面預算管理不僅僅是財務部門的預算工作，還應該包括全公司所有部門的經(jīng)營管理活動，通過高層管理者的介入來推動全面預算在企業(yè)的推進廣度和深度。另一方面，在集團預算審批下達后，各預算執(zhí)行主體必須要將預算指標層層分解，并使企業(yè)預算管理的終端指標細化落實分解到員工個人，使員工個人的利益與預算指標掛鉤，使全員了解到各自日?；顒赢a(chǎn)生的財務效應、個別行為對企業(yè)整體效果的影響，激發(fā)和調(diào)動集團公司全員積極參與全面預算管理。
2．加強預算編制的協(xié)同配合
當前我國的大部分集團企業(yè)全面預算都是由集團總部財務部門負責編制，由各子、分公司負責執(zhí)行。這就會導致預算編制溝通困難，預算編制不合理。因此，在全面預算編制過程中，需要加強集團公司與各子、分公司之間的協(xié)同配合，加強財務部門與集團公司各業(yè)務部門的協(xié)同配合，合理按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的預算程序，做好編制預算工作。集團公司應設立全面預算管理委員會，由企業(yè)集團的高層管理者親自擔任全面預算管理工作的負責人，集團公司各部門主管以及各子、分公司高管組成全面預算工作推進領導班子，增加預算編制的效率，提高預算編制的質(zhì)量，將集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略與子、分公司的經(jīng)營目標有機結(jié)合，編制符合集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要、能夠充分利用集團企業(yè)現(xiàn)有資源的高質(zhì)量全面預算。
3．強化企業(yè)管理標準化和信息化
全面預算管理的目的是加強集團公司對子、分公司的掌控能力，通過全面預算管理工作調(diào)度和分配集團公司有限的資源，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益，降低企業(yè)的運行成本，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。但在實際運行過程中，一些企業(yè)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)比較復雜，特別是一些集團控股的下屬子、分公司甚至與集團公司在局部有利益沖突，導致子、分公司消極對待全面預算管理。針對這一情況，集團公司需要加強企業(yè)管理的標準化建設，從末端執(zhí)行層面看，可以采取重塑預算管理流程等方式來提升全面預算管理效率和質(zhì)量，建立和完善各種控制標準和控制程序，防止下屬子、分公司私自更改全面預算或者在實際經(jīng)營過程中不執(zhí)行全面預算。
4．加強全面預算執(zhí)行的績效考核
企業(yè)集團加強績效考核工作，首先要充分發(fā)揮內(nèi)部預算審計和財務監(jiān)督作用，糾正全面預算執(zhí)行中存在的問題，維護全面預算管理的嚴肅性。一方面，通過全面預算績效考核，可以獎勵執(zhí)行比較好的子、分公司和集團公司的部門，處罰執(zhí)行不力的子、分公司和部門，及時督促集團公司所有的部門以及各子、分公司積極執(zhí)行全面預算管理。另一方面，通過績效考核發(fā)現(xiàn)在全面預算管理實施過程中遇到的問題，并及時提出解決方案和管理預算反饋意見，為下一輪的全面預算管理編制的調(diào)整提供可靠依據(jù)。
