摘要:在當(dāng)前形勢(shì)下，面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)只有構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值增值最大化為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)管理模式，才能符合企業(yè)的發(fā)展方向，增強(qiáng)企業(yè)的價(jià)值，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得自己的一席之地。本文結(jié)合北京炎黃新星網(wǎng)絡(luò)技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）的財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，首先論述了基于價(jià)值的財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵與財(cái)務(wù)途徑，其次提出了價(jià)值管理在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中的運(yùn)用流程-財(cái)務(wù)架構(gòu)、財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和績(jī)效評(píng)價(jià)。
關(guān)鍵詞:價(jià)值管理 IT企業(yè) 財(cái)務(wù)管理
前言:
隨著我國對(duì)于IT行業(yè)發(fā)展的重視，我國IT企業(yè)得到了快速的發(fā)展。然而，內(nèi)外部環(huán)境的變化使IT企業(yè)在建設(shè)、發(fā)展和改革等方面面臨一系列的新問題。比如企業(yè)融資壓力巨大，在配套產(chǎn)業(yè)上缺乏優(yōu)勢(shì)，無核心技術(shù)支持。因此面對(duì)新的情況新的問題對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理提出的新的挑戰(zhàn)，這些就要求對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行集中有效的管理、控制和配置，必須迅速地對(duì)各種財(cái)務(wù)、管理方案做出科學(xué)的、符合企業(yè)價(jià)值最大化要求的決策?；趦r(jià)值的管理(VBM-Value Based Management)不僅是一種管理理念，也是一種管理技術(shù)，更是一種管理制度。它不僅對(duì)企業(yè)管理模式和財(cái)務(wù)控制流程產(chǎn)生根本性的變革，也將對(duì)財(cái)務(wù)管理的理論體系和分析工具產(chǎn)生重大影響。
一、 VBM的內(nèi)涵與財(cái)務(wù)途徑
(一)VBM的內(nèi)涵
VBM是以企業(yè)價(jià)值最大化觀念為目標(biāo)、以折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型(DCRM)為基本技術(shù)支持的、結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、全員共同參與的一種管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)集預(yù)期、計(jì)量、控制、激勵(lì)甚至文化等諸要素于一體。VBM是一個(gè)完整的體系，最主要的作用就是衡量和激勵(lì)員工的那些能夠增加企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的行為【4】。
(二)VBM的財(cái)務(wù)途徑
1、財(cái)務(wù)治理
公司財(cái)務(wù)治理、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)是為價(jià)值目標(biāo)服務(wù)的，有什么樣的價(jià)值目標(biāo)就要有相應(yīng)的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)和組織安排，因?yàn)樾枰獮閮r(jià)值目標(biāo)提供一個(gè)協(xié)調(diào)的機(jī)制和運(yùn)行環(huán)境。在IT企業(yè)內(nèi)部，董事會(huì)和管理層常是人員和職能重合【5】。造成上述狀況的原因在于財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)滯后，沒有構(gòu)建起與企業(yè)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)治理機(jī)制，。對(duì)于要建立價(jià)值型的財(cái)務(wù)管理模式來說，合理的財(cái)務(wù)治理架構(gòu)和機(jī)制是首要的，也是必須的。只有建立明確的責(zé)權(quán)利機(jī)制，才能順利推行價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建和執(zhí)行。
2、財(cái)務(wù)規(guī)劃
通過財(cái)務(wù)規(guī)劃明確企業(yè)哪些業(yè)務(wù)單元在創(chuàng)造價(jià)值，哪些業(yè)務(wù)單元在折損企業(yè)價(jià)值。哪些業(yè)務(wù)流程在增加企業(yè)價(jià)值，哪些業(yè)務(wù)流程在減少企業(yè)價(jià)值。并進(jìn)而在原有的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。
3、財(cái)務(wù)決策
財(cái)務(wù)決策是對(duì)財(cái)務(wù)方案、財(cái)務(wù)政策進(jìn)行選擇和決定的過程，又稱為短期財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)決策的目的在于確定最為令人滿意的財(cái)務(wù)方案。只有確定了效果好并切實(shí)可行的方案，財(cái)務(wù)活動(dòng)才能取得好的效益，完成企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)?；趦r(jià)值的決策制定就是以創(chuàng)造價(jià)值為決策目標(biāo)。
4、財(cái)務(wù)控制
財(cái)務(wù)控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，是運(yùn)用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督。財(cái)務(wù)控制是以價(jià)值創(chuàng)造為核心，編制基于價(jià)值衡量的預(yù)算體系，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過資本、契約等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個(gè) 具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體多元化、復(fù)雜化，控制便成為企業(yè)集團(tuán)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)控制成為集團(tuán)財(cái) 務(wù)管理的基本手段?；趦r(jià)值的財(cái)務(wù)管理一方面要盡可能的利用投資和經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也應(yīng)有效利用和組合現(xiàn)有資源，發(fā)揮現(xiàn)有資源的價(jià)值最大化，建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系，完善風(fēng)險(xiǎn)防范和控制。
5、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)
財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是在項(xiàng)目市場(chǎng)研究、生產(chǎn)條件及技術(shù)研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，它主要利用有關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過編制財(cái)務(wù)報(bào)表，計(jì)算財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，做出評(píng)價(jià)結(jié)論。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)管理職能的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它包括基于價(jià)值的績(jī)效評(píng)價(jià)體系以及與之密切聯(lián)系的激勵(lì)制度。
二、價(jià)值管理在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中的運(yùn)用-案例分析
(一)公司概況
炎黃新星是一家在全國范圍類從事軟件研發(fā)與運(yùn)營服務(wù)的中外合資高新技術(shù)企業(yè)，公司擁有國家認(rèn)證的軟件企業(yè)、系統(tǒng)集成資質(zhì)，并成為首批進(jìn)入海淀科技園的高新技術(shù)企業(yè)，是國內(nèi)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、電子商務(wù)、電信增值業(yè)務(wù)和語音領(lǐng)域的獨(dú)立軟件開發(fā)商及產(chǎn)品、服務(wù)提供商。經(jīng)過多年的不懈努力，公司已經(jīng)成為國內(nèi)大型客戶，尤其是電信運(yùn)營商最主要的合作伙伴之一。公司依托快速發(fā)展的中國通訊和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，通過與中國的電信運(yùn)營商和相關(guān)企業(yè)的深入合作，致力于滿足中國通訊和互聯(lián)網(wǎng)用戶快速增長帶來的巨大的服務(wù)和技術(shù)供應(yīng)需求，多年來承建了多個(gè)大型電信運(yùn)營商級(jí)應(yīng)用平臺(tái)及互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。公司的年產(chǎn)值及利稅額均處于良好增長態(tài)勢(shì)，各個(gè)方面在穩(wěn)健地成長。
下面根據(jù)基于價(jià)值的財(cái)務(wù)管理理論和公司目前的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，擬從基于價(jià)值的財(cái)務(wù)架構(gòu)、基于價(jià)值的財(cái)務(wù)規(guī)劃、基于價(jià)值的財(cái)務(wù)決策、基于價(jià)值的財(cái)務(wù)控制和基于價(jià)值財(cái)務(wù)激勵(lì)五個(gè)方面來構(gòu)建公司的基于VBM的財(cái)務(wù)管理模式。
(二)模式構(gòu)建
1、基于VBM的財(cái)務(wù)架構(gòu)
基于VBM的財(cái)務(wù)架構(gòu)是管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，集團(tuán)內(nèi)部要合理分工，使各層級(jí)、各部門和每位員工都能清楚地了解自己在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總目標(biāo)過程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和擁有的 權(quán)力。需要注意的是，當(dāng)兩項(xiàng)功能由一個(gè)部門來完成時(shí)，錯(cuò)誤和舞弊的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加，例如采購和付款就是不相容功能，如果由一個(gè)部門來完成難保不發(fā)生上手 其手損公肥私的情況出現(xiàn)，不相容的職務(wù)必須相分離，即所謂的“不相容功能作業(yè)分離原則”。
2、基于VBM的財(cái)務(wù)規(guī)劃
財(cái)務(wù)規(guī)劃在VBM運(yùn)用的前提。財(cái)務(wù)規(guī)劃的目的為了確保企業(yè)的資源能夠恰當(dāng)?shù)赜糜谟懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的每一個(gè)領(lǐng)域，但財(cái)務(wù)規(guī)劃之前得先明確目前企業(yè)中哪些業(yè)務(wù)模塊是創(chuàng)造價(jià)值的，哪些業(yè)務(wù)模塊是減少價(jià)值的，哪些業(yè)務(wù)模塊是必須的，哪些業(yè)務(wù)模塊是可以舍棄的，只有先明白這些，才有可能把資源投向哪些最能創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)模塊，并進(jìn)而形成良性循環(huán)。就公司目前來說，其總部在北京，在上海、福建、山東、山西等地建有多家分支機(jī)構(gòu)。其服務(wù)項(xiàng)目眾多，包括系統(tǒng)研發(fā)也包括相關(guān)網(wǎng)站技術(shù)支持。因此公司有必要整合目前企業(yè)的整體架構(gòu)，突出盈利能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)模塊和部門，逐步削弱或者通過資產(chǎn)重組把哪些盈利能力弱的業(yè)務(wù)模塊和部門剝離出去。這樣有利于集中優(yōu)勢(shì)資源，集中力量發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。同時(shí)在每一個(gè)部門也應(yīng)該分清楚哪些業(yè)務(wù)模塊是創(chuàng)造價(jià)值的，哪些業(yè)務(wù)模塊是減少價(jià)值的，哪些是必須的，哪些是可以取消的。這樣通過從上到下，從大到小逐步把哪些損毀企業(yè)價(jià)值的資產(chǎn)剝離出來，集中力量發(fā)展企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。
3、基于VBM的財(cái)務(wù)決策
財(cái)務(wù)決策是VBM運(yùn)用的重點(diǎn)?；赩BM的財(cái)務(wù)決策將關(guān)注焦點(diǎn)集中在戰(zhàn)略上，有利于引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造理念，提高管理決策水平。
4、基于VBM的財(cái)務(wù)控制
財(cái)務(wù)控制是VBM運(yùn)用的關(guān)鍵。在基于價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造鏈，分清楚哪些資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值，哪些資產(chǎn)不創(chuàng)造價(jià)值，哪些資產(chǎn)在減少價(jià)值，從而進(jìn)行有效的組合，利用資產(chǎn)組合和流程運(yùn)作，發(fā)揮資產(chǎn)最大的效益進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制體系，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)控制制度，防范資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。比如公司在全面總結(jié)7S管理、創(chuàng)星級(jí)IT企業(yè)、產(chǎn)品管理的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，將精細(xì)化管理與價(jià)值管理結(jié)合在一起形成了具有自身特色的“精益價(jià)值”管理模式,以 降低損耗、創(chuàng)造價(jià)值為著眼點(diǎn)，以規(guī)范企業(yè)管理，建立以精益思想為核心的持續(xù)改善系統(tǒng)，全面提升公司經(jīng)營效益，加速人才培養(yǎng)和建立更加系統(tǒng)的公司文化。
5、基于VBM的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)
財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是VBM運(yùn)用的結(jié)果。是績(jī)效評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容之一。企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)容包括績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)施、績(jī)效指標(biāo)體系的改進(jìn)等環(huán)節(jié)和步驟。要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠公司更多人文關(guān)懷。經(jīng)常與員工保持無障礙溝通，了解員工的基本需求，真正對(duì)員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的自我發(fā)展促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，正確利用價(jià)值管理的評(píng)價(jià)，能對(duì)促進(jìn)公司發(fā)展、人員能力的提高和公司文化的積淀產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
三、結(jié)論與建議
總之，價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建是個(gè)系統(tǒng)工程，需要公司全員參與和支持，需要分步驟來實(shí)施。不過就公司目前財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，如何構(gòu)建更佳的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式，如何進(jìn)一步細(xì)化，需要做進(jìn)一步的研究。
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