內(nèi)部控制的有效性包含兩層涵義：一是指企業(yè)根據(jù)國家法律法規(guī)制定內(nèi)部控制政策和措施；二是指設(shè)計合理、完整、有效的內(nèi)部控制并得到貫徹執(zhí)行，使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中提高經(jīng)營效率，并有可靠的財務(wù)報告。COSO委員會認(rèn)為內(nèi)部控制有效性的評價等于內(nèi)部控制的評價，包含內(nèi)部控制制度的有效性和執(zhí)行的有效性?？梢钥闯?，內(nèi)部控制是一種向內(nèi)看的管理機制，其制定和執(zhí)行是有效性的基礎(chǔ)，而內(nèi)部控制的制定與執(zhí)行必須依賴強有力的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，它直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行的效率，是內(nèi)部控制有效性的決定因素之一。
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化轉(zhuǎn)變趨勢
（一）我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 我國現(xiàn)有的企業(yè)中，部分企業(yè)管理者素質(zhì)不高，有些企業(yè)管理層人員內(nèi)部控制意識還很薄弱，這使得企業(yè)內(nèi)部控制的制定存在問題；在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中存在機構(gòu)設(shè)置冗雜、管理層次多、工作效率低下的問題，使得執(zhí)行存在問題；企業(yè)金字塔式的結(jié)構(gòu)使得上下級之間和同級各部門間交流不通暢，同一信息需要經(jīng)過多個層次才能傳遞到使用者的手中，這樣會導(dǎo)致信息傳遞不及時甚至傳遞錯誤信息；一些企業(yè)內(nèi)部職權(quán)部門和監(jiān)督部門缺乏相互制約，導(dǎo)致內(nèi)部控制監(jiān)督不力。所以，要提高內(nèi)部控制應(yīng)該從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)著手。
（二）我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化涵義 我國很多企業(yè)沿用傳統(tǒng)的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。不難發(fā)現(xiàn)，隨著現(xiàn)代社會信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和競爭壓力的不斷加大，企業(yè)要想更好的生存，必須更快的獲得全面、系統(tǒng)的信息，而多層次的金字塔結(jié)構(gòu)分工過細，管理幅度較窄，使得管理部門相互獨立，層級復(fù)雜，缺乏效率；管理部門和科層結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使信息不能迅速傳達給信息使用者，從而導(dǎo)致決策不及時；人員冗雜會導(dǎo)致多謀寡斷，使決議執(zhí)行困難，辦事效率低下，缺乏革新精神。這也是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制有效性大打折扣的主要原因。因此，企業(yè)迫切需要改革組織結(jié)構(gòu)，改變阻礙內(nèi)部控制的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)模式為扁平化的模式。組織扁平化，就是通過壓縮企業(yè)自上而下的垂直結(jié)構(gòu)，減少內(nèi)部管理層，增加管理幅度建立一種緊湊的橫向組織，從而做出更加有效的內(nèi)部控制決策，提高辦事效率。對比兩種組織結(jié)構(gòu)，其差異如表1所示。
?。ㄈ┢髽I(yè)結(jié)構(gòu)扁平化產(chǎn)生的效果及影響 表1中，將組織結(jié)構(gòu)扁平化與金字塔時的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進行了對比，扁平化對企業(yè)的重要性可從其產(chǎn)生的效果以及給企業(yè)帶來的變化得知。
?。?）結(jié)構(gòu)扁平化首先會導(dǎo)致企業(yè)組織架構(gòu)不同。企業(yè)內(nèi)部管理層次被壓縮，管理寬度增加，這也必然會產(chǎn)生管理人員的授權(quán)與分權(quán)，管理幅度加大，決策的中心會在一定程度上向下轉(zhuǎn)移，決策不再是一人或幾人獨斷，這會使決策更加合理、民主，反映更多人的要求。
（2）結(jié)構(gòu)扁平化可以強化部門間的信息交流與溝通。企業(yè)內(nèi)部管理層次的壓縮可以減少信息傳遞在時間與空間上的延遲，促進內(nèi)部信息系統(tǒng)得到有效利用，使有用的信息及時傳遞到需要者手中，便于其更快更準(zhǔn)確地做出決策。
?。?）組織扁平化可以加強組織部門之間的相互監(jiān)督，提高內(nèi)部監(jiān)督的水平。扁平化的結(jié)構(gòu)模式減少了上下級部門的層次與數(shù)量，但為了拓寬管理幅度增加了同級部門的數(shù)量，公司人員也不會因為層級的不同而不便于行使監(jiān)督權(quán)，這為部門間的互相監(jiān)督提供了有效途徑。
（4）組織扁平化使管理人員便于控制企業(yè)的內(nèi)部活動。管理層的授權(quán)與分權(quán)適度加大了各部門管理者的權(quán)責(zé)，便于指揮控制活動，提高人員分派的質(zhì)量與水平，使得領(lǐng)導(dǎo)層更好地掌握活動進程，控制企業(yè)內(nèi)部活動，企業(yè)財務(wù)部門、研發(fā)部門、銷售部門、采購部門等的資金活動、資產(chǎn)管理、項目研究與開發(fā)、銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)等活動將會更有效地進行。
（5）實行扁平化的組織結(jié)構(gòu)后有利于企業(yè)更合理地利用人力資源的優(yōu)勢。決策中心的下移需要凝聚更多人員的智慧來參與決策，人力資源成為組織不可忽視的重要資源，更多的人員參與，人力資源優(yōu)勢就會擴大，推動企業(yè)內(nèi)部控制。
（6）扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于推動企業(yè)文化的建立與改善。扁平化結(jié)構(gòu)中，企業(yè)內(nèi)部管理層將一部分權(quán)力下放，給予其他人員更多的權(quán)力進行自主支配、自我控制，擴大了他們活動的空間與范圍，提高了他們主人翁的意識，讓員工覺得自己被尊重、被重視。這樣，企業(yè)員工會更積極地為企業(yè)發(fā)展做貢獻，逐漸形成開明、民主、自由的企業(yè)文化。
?。?）組織結(jié)構(gòu)扁平化使每個管理者的控制范圍及每個員工的工作任務(wù)更加明確。管理者熟悉手下員工工作完成進度和質(zhì)量，便于進行評價和實行獎懲措施，也有利于對工作實施改進措施，評價改進后的方案。
三、基于PDCA循環(huán)的結(jié)構(gòu)扁平化對內(nèi)部控制的影響
?。ㄒ唬㏄DCA循環(huán)涵義 PDCA循環(huán)最先由美國的休哈特提出的PDS演化而來，進而戴明又將其改進為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”。其含義為：P（Plan）——計劃，包括方案的選擇，方針、目標(biāo)、任務(wù)流程、過程控制的確定以及活動計劃的制定；D（Do）——執(zhí)行，執(zhí)行就是具體實施，啟動活動計劃，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check）——檢查，就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的實施效果，對過程中出現(xiàn)的問題和現(xiàn)象進行分類，明確哪些步驟是正確的，有利于活動的開展，哪些地方目前不利于該過程是需要改善的；A（Act）——改進，該步驟是對上一步驟總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，形成規(guī)范，對進行后續(xù)工作提供指導(dǎo)方法，便于以后工作時遵循；同時還要對失敗的教訓(xùn)進行總結(jié)，找出失敗的原因和形成的條件，避免以后重蹈覆轍。以上四個過程并不是簡單的單一循環(huán)，而是周而復(fù)始地不間斷進行，一個循環(huán)結(jié)束了，可以解決一系列問題，而未解決的問題將會進入到下一個循環(huán)，逐漸循環(huán)逐漸解決，這樣螺旋上升，循環(huán)往復(fù)。
（二）基于PDCA循環(huán)的結(jié)構(gòu)扁平化對內(nèi)部控制影響 PDCA循環(huán)是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，內(nèi)部控制也包括在內(nèi)。從整體上看，內(nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行、監(jiān)督、評價都包含在PDCA模型之內(nèi)。楊潔在《基于PDCA循環(huán)的內(nèi)部控制有效性綜合評價》中對PDCA循環(huán)理論評價內(nèi)部控制有效性的可行性與研究方法進行了研究，筆者在其基礎(chǔ)上運用PDCA循環(huán)法探討組織結(jié)構(gòu)扁平化對內(nèi)部控制的影響。可以通過PDCA循環(huán)將組織結(jié)構(gòu)扁平化的效果進行歸類。 P計劃階段：建立內(nèi)部控制制度，包括控制活動、內(nèi)部監(jiān)督、信息與溝通。D執(zhí)行階段：執(zhí)行內(nèi)控制度包括執(zhí)行過程中的組織架構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)。C檢查階段：包括對內(nèi)部控制范圍、內(nèi)部控制程序的檢查。A改進階段：包括對人員的獎懲、改進措施、改進后評價。
?。ㄈ┻\用PDCA循環(huán)研究內(nèi)部控制 對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改變后的內(nèi)部控制影響進行分析評價，找出優(yōu)勢和劣勢，從而對好地方繼續(xù)沿用，對不好的地方優(yōu)化?？刹捎枚ㄐ耘c定量相結(jié)合的方法來分析。選取研究內(nèi)部控制領(lǐng)域的國家財政部內(nèi)部控制委員會的專家及權(quán)威人士對內(nèi)部控制的效果分析等級，采用因素量化的方式，運用數(shù)學(xué)模型、公式把內(nèi)部控制影響因素具體化。
四、結(jié)論
通過分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化給企業(yè)在管理上帶來的變化，運用PDCA循環(huán)模型將這些變化以計劃階段、執(zhí)行階段、檢查階段和改進階段進行歸類，而這些變化會對企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生影響。運用數(shù)學(xué)模型將這些影響因素具體量化，最后可以通過數(shù)值進行比較，分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改變后對內(nèi)部控制的影響，進而客觀的評價。對四個階段分別評價分析，可以使企業(yè)具體定位，有助于更好地找出哪個步驟的效果好，哪個步驟仍然需要改進。這樣，企業(yè)的內(nèi)部控制效率就會提高，扁平化組織結(jié)構(gòu)從而對企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生很大影響。
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