摘 要:西方學(xué)者威廉姆森從組織體制的角度將公司內(nèi)部管理的組織體制分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱(chēng)事業(yè)部制組織體制,是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。本文主要分析事業(yè)部制的財(cái)務(wù)管理體制。
關(guān)鍵詞:事業(yè)部制 財(cái)務(wù) 管理體制
一、事業(yè)部制組織體制
事業(yè)部制組織體制,實(shí)行集權(quán)與分權(quán)程度介于前兩者之間的體制。公司關(guān)鍵性的決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高度集中于母公司,母公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制;非關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)決策則下放給子公司,由子公司全權(quán)處理,子公司擁有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。
采用該體制時(shí),母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開(kāi)發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面,子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)表現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進(jìn)度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車(chē)公司。本世紀(jì)20年代初,當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車(chē)公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn),以事業(yè)部制的形式完成了對(duì)原有組織的改組,使通用汽車(chē)公司獲得了很大的成功,成為實(shí)行事業(yè)部制的典型。
二、基于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制
(一)事業(yè)部制的特點(diǎn)
事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè),包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場(chǎng))等來(lái)劃分部門(mén),設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門(mén),既是受公司控制的利潤(rùn)中心,具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能,又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位,對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個(gè)層次是由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部;第二個(gè)層次由職能、支持和服務(wù)部門(mén)組成,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)是中央控制的,子公司的財(cái)務(wù)只是一個(gè)核算單位;第三個(gè)層次是互相依存又互相獨(dú)立的子公司,每個(gè)子公司都是一個(gè)單元型結(jié)構(gòu)。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不僅考慮各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和整體優(yōu)化。
(二)事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理體制
一般來(lái)說(shuō),與事業(yè)部制組織形式相匹配的財(cái)務(wù)管理體制有兩種類(lèi)型。一種是實(shí)行分公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部體制,財(cái)務(wù)由分公司經(jīng)理和集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部“雙重”領(lǐng)導(dǎo)。另一種是實(shí)行集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部制,財(cái)務(wù)實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)核算與管理”。
從財(cái)務(wù)上看,事業(yè)部及其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置,使得總部的財(cái)務(wù)組織與管理活動(dòng)更具戰(zhàn)略性?；谛袠I(yè)或區(qū)域戰(zhàn)略管理的需要,總部對(duì)事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制,即在重大事項(xiàng)的決策上實(shí)行高度的集權(quán)模式,在財(cái)務(wù)上也實(shí)施嚴(yán)格的資金控制與預(yù)算控制,但在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上則較多地采用靈活的管理方式。在集團(tuán)戰(zhàn)略和政策框架內(nèi),總部一般不直接干預(yù)事業(yè)部的日常管理工作。
(三)事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限
事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén),具有雙重身份:一方面作為母公司財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu);另一方面,它又是事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)和管理控制機(jī)構(gòu)事業(yè)部的財(cái)務(wù)職能主要包括:負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施;貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度;實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作過(guò)程的控制;依據(jù)總部業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn),強(qiáng)化對(duì)子公司的管理績(jī)效考核;規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司之間的資金調(diào)劑與配置等。
在事業(yè)部制下,各事業(yè)部實(shí)際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén),并沒(méi)有真正的人事、財(cái)務(wù)管理權(quán),對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上都集中在母公司的財(cái)務(wù)管理部。對(duì)于投資控股型公司來(lái)說(shuō),財(cái)務(wù)管理部實(shí)際上是對(duì)不同行業(yè)的子公司進(jìn)行直接財(cái)務(wù)管理的,這就需要有足夠的人力,并且有豐富的行業(yè)知識(shí)和較高的財(cái)務(wù)管理水平。如果是子公司制,則由各子公司按照行業(yè)對(duì)三級(jí)公司分類(lèi)進(jìn)行管理,母公司只對(duì)有限的幾個(gè)全資二級(jí)子公司進(jìn)行管理即可。
(四)事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的轉(zhuǎn)型涉及深層次的權(quán)利再分配。以通用公司為例,在具體的財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分上,遵循了如下原則:
1、集中籌資、融資權(quán)
資金籌集是集團(tuán)公司資金運(yùn)作的起點(diǎn),為尋求最低的籌資成本,集團(tuán)公司統(tǒng)一籌集資金,各事業(yè)部有償使用。
2、集中投資權(quán)
集團(tuán)公司統(tǒng)一投資決策,集團(tuán)內(nèi)部所有的對(duì)外投資,可實(shí)行限額管理,超過(guò)限額的投資決策權(quán)屬母公司。
3、集中擔(dān)保和資金調(diào)配權(quán)
大額資金撥付嚴(yán)格監(jiān)督,建立審批手續(xù)。集團(tuán)內(nèi)部所有資金應(yīng)由公司集中統(tǒng)一管理,通過(guò)資金結(jié)算中心對(duì)內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付;各二級(jí)單位在資金結(jié)算中心開(kāi)立內(nèi)部結(jié)算賬戶,并執(zhí)行資金的有償占用;各事業(yè)部不得以集團(tuán)名義提供對(duì)外擔(dān)保。
4、集中收益分配權(quán)
收益分配影響到各方面的利益關(guān)系,由集團(tuán)總部統(tǒng)一行使收益分配權(quán)。一方面,各事業(yè)部必須及時(shí)、真實(shí)地反映其財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果;另一方面,在杜絕相互侵占的基礎(chǔ)上,按貢獻(xiàn)與收益大小分配。
5、集中發(fā)票購(gòu)領(lǐng)和固定資產(chǎn)購(gòu)置權(quán)
發(fā)票管理也屬財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。集團(tuán)公司必須集中發(fā)票購(gòu)(領(lǐng))管理權(quán),各事業(yè)部所需發(fā)票應(yīng)及時(shí)到集團(tuán)財(cái)務(wù)部領(lǐng)取。
6、分散經(jīng)營(yíng)自主權(quán)、人力資源管理權(quán)
集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)各事業(yè)部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業(yè)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。但事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)后才能任免,屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部派出人員,其工資由集團(tuán)財(cái)務(wù)部核定,并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時(shí),由集團(tuán)財(cái)務(wù)部在聽(tīng)取事業(yè)部匯報(bào)的基礎(chǔ)上,負(fù)責(zé)對(duì)外派財(cái)務(wù)主管進(jìn)行工作業(yè)績(jī)考核。
7、適度分散費(fèi)用開(kāi)支審批權(quán)
所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度,而且其范圍只能限定在本年度預(yù)算之內(nèi)。在具體操作上,各種用于公司經(jīng)營(yíng)管理的合理費(fèi)用開(kāi)支,必須經(jīng)由各事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管審核,方能報(bào)銷(xiāo)。為及時(shí)溝通信息,實(shí)施有效控制,集團(tuán)公司可以實(shí)行“財(cái)務(wù)月度例會(huì)”制度。由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人主持,負(fù)責(zé)總結(jié)和布置集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作。本地財(cái)務(wù)主管必須參加,異地可通過(guò)書(shū)面形式電傳例會(huì)內(nèi)容。
