摘 要:西方學者威廉姆森從組織體制的角度將公司內(nèi)部管理的組織體制分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱事業(yè)部制組織體制,是U型與H型兩種結構發(fā)展和演變的產(chǎn)物。本文主要分析事業(yè)部制的財務管理體制。
關鍵詞:事業(yè)部制 財務 管理體制
一、事業(yè)部制組織體制
事業(yè)部制組織體制,實行集權與分權程度介于前兩者之間的體制。公司關鍵性的決策和經(jīng)營活動高度集中于母公司,母公司進行戰(zhàn)略控制;非關鍵性經(jīng)營決策則下放給子公司,由子公司全權處理,子公司擁有經(jīng)營自主權。
采用該體制時,母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面,子公司的經(jīng)營自主權表現(xiàn)在員工培訓、生產(chǎn)進度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。
事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀20年代初,當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗,以事業(yè)部制的形式完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司獲得了很大的成功,成為實行事業(yè)部制的典型。
二、基于事業(yè)部制組織結構的財務管理體制
(一)事業(yè)部制的特點
事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè),包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場)等來劃分部門,設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領導下,擁有一定的經(jīng)營自主權,實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門,既是受公司控制的利潤中心,具有利潤生產(chǎn)和管理的職能,又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位,對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。
事業(yè)部制組織結構由三個相互關聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部;第二個層次由職能、支持和服務部門組成,事業(yè)部制結構的財務是中央控制的,子公司的財務只是一個核算單位;第三個層次是互相依存又互相獨立的子公司,每個子公司都是一個單元型結構。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不僅考慮各個子公司的財務業(yè)績,更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。
(二)事業(yè)部制下的財務管理體制
一般來說,與事業(yè)部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業(yè)部體制,財務由分公司經(jīng)理和集團總部的財務部“雙重”領導。另一種是實行集團總部領導下的事業(yè)部制,財務實行“統(tǒng)一領導、分級核算與管理”。
從財務上看,事業(yè)部及其財務機構的設置,使得總部的財務組織與管理活動更具戰(zhàn)略性。基于行業(yè)或區(qū)域戰(zhàn)略管理的需要,總部對事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制,即在重大事項的決策上實行高度的集權模式,在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制,但在生產(chǎn)經(jīng)營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團戰(zhàn)略和政策框架內(nèi),總部一般不直接干預事業(yè)部的日常管理工作。
(三)事業(yè)部財務機構及其職責權限
事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份:一方面作為母公司財務部的派出機構;另一方面,它又是事業(yè)部下屬子公司的財務組織領導和管理控制機構事業(yè)部的財務職能主要包括:負責事業(yè)部戰(zhàn)略預算的編制、上報與組織實施;貫徹執(zhí)行集團總部的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度;實施對事業(yè)部下屬子公司的財務運作過程的控制;依據(jù)總部業(yè)績衡量標準,強化對子公司的管理績效考核;規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司之間的資金調(diào)劑與配置等。
在事業(yè)部制下,各事業(yè)部實際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務管理部門,并沒有真正的人事、財務管理權,對各子公司的財務管理實際上都集中在母公司的財務管理部。對于投資控股型公司來說,財務管理部實際上是對不同行業(yè)的子公司進行直接財務管理的,這就需要有足夠的人力,并且有豐富的行業(yè)知識和較高的財務管理水平。如果是子公司制,則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進行管理,母公司只對有限的幾個全資二級子公司進行管理即可。
(四)事業(yè)部制下財務管理權限的劃分
企業(yè)組織結構和管理體制的轉(zhuǎn)型涉及深層次的權利再分配。以通用公司為例,在具體的財務管理權限劃分上,遵循了如下原則:
1、集中籌資、融資權
資金籌集是集團公司資金運作的起點,為尋求最低的籌資成本,集團公司統(tǒng)一籌集資金,各事業(yè)部有償使用。
2、集中投資權
集團公司統(tǒng)一投資決策,集團內(nèi)部所有的對外投資,可實行限額管理,超過限額的投資決策權屬母公司。
3、集中擔保和資金調(diào)配權
大額資金撥付嚴格監(jiān)督,建立審批手續(xù)。集團內(nèi)部所有資金應由公司集中統(tǒng)一管理,通過資金結算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結算和收付;各二級單位在資金結算中心開立內(nèi)部結算賬戶,并執(zhí)行資金的有償占用;各事業(yè)部不得以集團名義提供對外擔保。
4、集中收益分配權
收益分配影響到各方面的利益關系,由集團總部統(tǒng)一行使收益分配權。一方面,各事業(yè)部必須及時、真實地反映其財務狀況及經(jīng)營成果;另一方面,在杜絕相互侵占的基礎上,按貢獻與收益大小分配。
5、集中發(fā)票購領和固定資產(chǎn)購置權
發(fā)票管理也屬財務管理的一項重要內(nèi)容。集團公司必須集中發(fā)票購(領)管理權,各事業(yè)部所需發(fā)票應及時到集團財務部領取。
6、分散經(jīng)營自主權、人力資源管理權
集團總部只負責各事業(yè)部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業(yè)部經(jīng)理全面負責。但事業(yè)部的財務主管必須報經(jīng)集團財務部批準后才能任免,屬于集團財務部派出人員,其工資由集團財務部核定,并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時,由集團財務部在聽取事業(yè)部匯報的基礎上,負責對外派財務主管進行工作業(yè)績考核。
7、適度分散費用開支審批權
所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團公司統(tǒng)一的財務制度,而且其范圍只能限定在本年度預算之內(nèi)。在具體操作上,各種用于公司經(jīng)營管理的合理費用開支,必須經(jīng)由各事業(yè)部的財務主管審核,方能報銷。為及時溝通信息,實施有效控制,集團公司可以實行“財務月度例會”制度。由財務部負責人主持,負責總結和布置集團公司財務工作。本地財務主管必須參加,異地可通過書面形式電傳例會內(nèi)容。
