摘 要:西方學(xué)者威廉姆森從組織體制的角度將公司內(nèi)部管理的組織體制分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱事業(yè)部制組織體制,是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。本文主要分析事業(yè)部制的財務(wù)管理體制。
關(guān)鍵詞:事業(yè)部制 財務(wù) 管理體制
一、事業(yè)部制組織體制
事業(yè)部制組織體制,實行集權(quán)與分權(quán)程度介于前兩者之間的體制。公司關(guān)鍵性的決策和經(jīng)營活動高度集中于母公司,母公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制;非關(guān)鍵性經(jīng)營決策則下放給子公司,由子公司全權(quán)處理,子公司擁有經(jīng)營自主權(quán)。
采用該體制時,母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面,子公司的經(jīng)營自主權(quán)表現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進(jìn)度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀(jì)20年代初,當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗,以事業(yè)部制的形式完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司獲得了很大的成功,成為實行事業(yè)部制的典型。
二、基于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的財務(wù)管理體制
(一)事業(yè)部制的特點
事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè),包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場)等來劃分部門,設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,擁有一定的經(jīng)營自主權(quán),實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門,既是受公司控制的利潤中心,具有利潤生產(chǎn)和管理的職能,又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位,對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部;第二個層次由職能、支持和服務(wù)部門組成,事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的,子公司的財務(wù)只是一個核算單位;第三個層次是互相依存又互相獨立的子公司,每個子公司都是一個單元型結(jié)構(gòu)。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不僅考慮各個子公司的財務(wù)業(yè)績,更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。
(二)事業(yè)部制下的財務(wù)管理體制
一般來說,與事業(yè)部制組織形式相匹配的財務(wù)管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部體制,財務(wù)由分公司經(jīng)理和集團(tuán)總部的財務(wù)部“雙重”領(lǐng)導(dǎo)。另一種是實行集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部制,財務(wù)實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級核算與管理”。
從財務(wù)上看,事業(yè)部及其財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置,使得總部的財務(wù)組織與管理活動更具戰(zhàn)略性?；谛袠I(yè)或區(qū)域戰(zhàn)略管理的需要,總部對事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制,即在重大事項的決策上實行高度的集權(quán)模式,在財務(wù)上也實施嚴(yán)格的資金控制與預(yù)算控制,但在生產(chǎn)經(jīng)營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團(tuán)戰(zhàn)略和政策框架內(nèi),總部一般不直接干預(yù)事業(yè)部的日常管理工作。
(三)事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限
事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份:一方面作為母公司財務(wù)部的派出機構(gòu);另一方面,它又是事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)和管理控制機構(gòu)事業(yè)部的財務(wù)職能主要包括:負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報與組織實施;貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度;實施對事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)運作過程的控制;依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),強化對子公司的管理績效考核;規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司之間的資金調(diào)劑與配置等。
在事業(yè)部制下,各事業(yè)部實際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門,并沒有真正的人事、財務(wù)管理權(quán),對各子公司的財務(wù)管理實際上都集中在母公司的財務(wù)管理部。對于投資控股型公司來說,財務(wù)管理部實際上是對不同行業(yè)的子公司進(jìn)行直接財務(wù)管理的,這就需要有足夠的人力,并且有豐富的行業(yè)知識和較高的財務(wù)管理水平。如果是子公司制,則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進(jìn)行管理,母公司只對有限的幾個全資二級子公司進(jìn)行管理即可。
(四)事業(yè)部制下財務(wù)管理權(quán)限的劃分
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的轉(zhuǎn)型涉及深層次的權(quán)利再分配。以通用公司為例,在具體的財務(wù)管理權(quán)限劃分上,遵循了如下原則:
1、集中籌資、融資權(quán)
資金籌集是集團(tuán)公司資金運作的起點,為尋求最低的籌資成本,集團(tuán)公司統(tǒng)一籌集資金,各事業(yè)部有償使用。
2、集中投資權(quán)
集團(tuán)公司統(tǒng)一投資決策,集團(tuán)內(nèi)部所有的對外投資,可實行限額管理,超過限額的投資決策權(quán)屬母公司。
3、集中擔(dān)保和資金調(diào)配權(quán)
大額資金撥付嚴(yán)格監(jiān)督,建立審批手續(xù)。集團(tuán)內(nèi)部所有資金應(yīng)由公司集中統(tǒng)一管理,通過資金結(jié)算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付;各二級單位在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶,并執(zhí)行資金的有償占用;各事業(yè)部不得以集團(tuán)名義提供對外擔(dān)保。
4、集中收益分配權(quán)
收益分配影響到各方面的利益關(guān)系,由集團(tuán)總部統(tǒng)一行使收益分配權(quán)。一方面,各事業(yè)部必須及時、真實地反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營成果;另一方面,在杜絕相互侵占的基礎(chǔ)上,按貢獻(xiàn)與收益大小分配。
5、集中發(fā)票購領(lǐng)和固定資產(chǎn)購置權(quán)
發(fā)票管理也屬財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容。集團(tuán)公司必須集中發(fā)票購(領(lǐng))管理權(quán),各事業(yè)部所需發(fā)票應(yīng)及時到集團(tuán)財務(wù)部領(lǐng)取。
6、分散經(jīng)營自主權(quán)、人力資源管理權(quán)
集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)各事業(yè)部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業(yè)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。但事業(yè)部的財務(wù)主管必須報經(jīng)集團(tuán)財務(wù)部批準(zhǔn)后才能任免,屬于集團(tuán)財務(wù)部派出人員,其工資由集團(tuán)財務(wù)部核定,并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時,由集團(tuán)財務(wù)部在聽取事業(yè)部匯報的基礎(chǔ)上,負(fù)責(zé)對外派財務(wù)主管進(jìn)行工作業(yè)績考核。
7、適度分散費用開支審批權(quán)
所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)制度,而且其范圍只能限定在本年度預(yù)算之內(nèi)。在具體操作上,各種用于公司經(jīng)營管理的合理費用開支,必須經(jīng)由各事業(yè)部的財務(wù)主管審核,方能報銷。為及時溝通信息,實施有效控制,集團(tuán)公司可以實行“財務(wù)月度例會”制度。由財務(wù)部負(fù)責(zé)人主持,負(fù)責(zé)總結(jié)和布置集團(tuán)公司財務(wù)工作。本地財務(wù)主管必須參加,異地可通過書面形式電傳例會內(nèi)容。
