近年來，銷售企業(yè)按照“業(yè)績導(dǎo)向、頂層設(shè)計(jì)、程序至上、注重執(zhí)行、量化評價、持續(xù)改進(jìn)”的總體要求，完善體制機(jī)制，深化預(yù)算管理，嚴(yán)格考核評價，油品銷售市場保供能力明顯增強(qiáng)，企業(yè)創(chuàng)效能力顯著提高。本文將從“大處著眼、小處著手”兩個方面闡述如何提高企業(yè)經(jīng)營管理水平、實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造能力的不斷提升。
一、“大處著眼”六大層面
從綜合指標(biāo)和對標(biāo)分析上看，銷售企業(yè)存在的“短板”就是單站、噸油、人均創(chuàng)效能力不足。要想從根本上解決問題，就要在經(jīng)營和管理過程上精益求精、精打細(xì)算，算好每一筆支出賬，關(guān)注每一個開支點(diǎn)，從各個層面入手，解決單元效益偏低的問題。
（一）科學(xué)管控人工成本
人工成本受物價上漲以及社會平均工資上漲的剛性增長因素影響，是企業(yè)銷售成本形成的主體，人工費(fèi)用占全部成本比重較大，而且絕對額呈遞增趨勢。因此，銷售企業(yè)提高人均勞效的重點(diǎn)是提高一線員工的有效勞動時間，降低單元員工總量，優(yōu)化工作結(jié)構(gòu)。具體實(shí)踐中如何做到這點(diǎn)？筆者建議通過以下途徑科學(xué)管控人工成本。
1．降低用工人數(shù)
針對目前各地區(qū)加油站點(diǎn)多面廣，布局分散，根據(jù)股份公司有關(guān)部門測算，按2010年加油站效益分析評價報告口徑，還存在比重較大的低效站或虧損站。因此可以嘗試采取承包經(jīng)營、委托經(jīng)營的方式，降低用工人數(shù)。
2．彈性排班模式
考慮銷售企業(yè)地區(qū)氣候迥異，以及季節(jié)變化明顯的特點(diǎn)，除自助加油外取消“二十四小時”營業(yè)之規(guī)定，引導(dǎo)消費(fèi)者在營業(yè)時間內(nèi)加油消費(fèi)，通過減少營業(yè)時間，壓縮用人數(shù)量。例如，城區(qū)站冬季16小時營業(yè)（晚十點(diǎn)至第二天早六點(diǎn)停業(yè)），夏季18小時營業(yè)（晚十二點(diǎn)至第二天早六點(diǎn)停業(yè)）；城區(qū)站夜間改為間歇試營業(yè)或輪換營業(yè)；城鄉(xiāng)結(jié)合部、農(nóng)村、牧區(qū)、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)站夜間一律停止?fàn)I業(yè)。停止?fàn)I業(yè)期間把一些不適應(yīng)在一線工作的人員安排在晚間值班、值宿，把一線營業(yè)員工的工作時間全部放在有效勞動時間內(nèi)，減少無效工作時間對人工成本耗費(fèi)，從而減少用工人數(shù)。這樣一來既能解決一線營業(yè)員工的工作與休息問題，又解決了部分老職工的崗位工作問題。同時也可探索嘗試“長短班”“機(jī)動班”“流動班”的彈性排班模式，實(shí)現(xiàn)合理工作時間。
3．業(yè)務(wù)整合
結(jié)合銷售業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)、零管系統(tǒng)、油庫管理系統(tǒng)等各系統(tǒng)相繼實(shí)施，業(yè)務(wù)不斷整合，流程不斷優(yōu)化的現(xiàn)狀，整合內(nèi)控要求，減少不兼容崗位，促進(jìn)各系統(tǒng)有機(jī)銜接，杜絕工作重疊，工作交叉，提高工作效率。
（二）巧妙壓縮運(yùn)輸費(fèi)用
多年來，銷售企業(yè)運(yùn)費(fèi)也占全部成本很大比重。其中，二次公路配送加油站運(yùn)費(fèi)所占比重更大，個別地區(qū)二次配送加油站噸油運(yùn)費(fèi)近百元，壓縮運(yùn)輸費(fèi)用，特別是壓縮二次配送費(fèi)用是精細(xì)化管理的一個重點(diǎn)。建議在以下方面做好運(yùn)輸費(fèi)的“挖潛”：（1）以二配系統(tǒng)上線為契機(jī)，有效利用信息化手段，合理安排油品配置方案，縮短運(yùn)輸距離，形成相對穩(wěn)定的“配送路線圖”，并根據(jù)網(wǎng)絡(luò)延伸狀況、各區(qū)域市場變化狀況，逐季、逐月、逐日調(diào)整優(yōu)化路線圖。（2）為確保配送流程順暢，不出現(xiàn)空當(dāng)，要研究確定配送異常預(yù)案。在由于車輛、道路、油源發(fā)生變化時，能夠在最短時間以最優(yōu)路線滿足加油站一線供應(yīng)需要。（3）嘗試在有條件的地區(qū)把油品配置調(diào)度權(quán)下放在地區(qū)公司或零售片區(qū)，各部門根據(jù)加油站位置選配合理運(yùn)輸途徑配置資源。
（三）擠掉修理費(fèi)“水分”
資產(chǎn)維護(hù)修理在費(fèi)用中也占一定的比例，在以往的各種檢查工作中，發(fā)現(xiàn)個別單位編制的預(yù)決算差異較大。假如施工單位與中介機(jī)構(gòu)聯(lián)手操作，甲方人員如果監(jiān)管失控，很容易出現(xiàn)工程摻雜造假、隨意增加工程量、結(jié)算價格偏高等問題。因此，把維修費(fèi)中的“水分”擠干也是精細(xì)化管理的關(guān)鍵點(diǎn)。
首先，要加強(qiáng)維修費(fèi)工程決算的真實(shí)性審計(jì)，嘗試由各地區(qū)選拔或組織責(zé)任心強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力高的專業(yè)人員對中介單位的審計(jì)結(jié)果進(jìn)行抽查終審制度，確保工程項(xiàng)目列支合理合規(guī)合法，與實(shí)際支出相符；其次，要加強(qiáng)維修費(fèi)預(yù)算管理，適度壓縮維修費(fèi)預(yù)算規(guī)模，養(yǎng)成從緊過日子的好習(xí)慣；再次，加強(qiáng)維修項(xiàng)目的審批，能不修的就不修，能小修的不大修，多做雪中送炭的項(xiàng)目，少做“錦上添花”的項(xiàng)目，堅(jiān)決避免重復(fù)維修和不必要的浪費(fèi)。
（四）整合信息系統(tǒng)，科學(xué)開支運(yùn)維費(fèi)用
1．不兼容問題導(dǎo)致重復(fù)耗費(fèi)
目前，銷售企業(yè)上線的各類信息系統(tǒng)較多，系統(tǒng)間的軟硬件和信息數(shù)據(jù)不兼容、不共享，系統(tǒng)維護(hù)也是各行其道，各配設(shè)備，造成大量人力、物力的重復(fù)耗費(fèi)。以某地區(qū)公司電費(fèi)為例，2010年電費(fèi)支出2198萬元，較2009年1852萬元增加346萬元，比2008年1771萬元增加427萬元，按照 1551個單元用戶測算，平均每個單元用戶消耗電費(fèi)1.41萬元，比2009年1.19萬元/單元增加0.22萬元/單元，增幅18%，比2008年1.14萬元/單元增加 0.27萬元/單元，增幅23%。電價上漲是原因之一，但新增系統(tǒng)上線，系統(tǒng)常年高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，以及遍布各級機(jī)關(guān)、庫站的電腦終端持續(xù)開機(jī)狀態(tài)，也是引起電費(fèi)高增長的重要因素。
2．軟硬件“再維護(hù)”費(fèi)用高
由于系統(tǒng)開發(fā)和設(shè)備采購絕大多數(shù)是依靠系統(tǒng)外單位，形成了多頭開發(fā)、多頭維護(hù)的局面。系統(tǒng)上線后，系統(tǒng)磨合、運(yùn)行不穩(wěn)定以及自身技術(shù)力量薄弱等原因，仍需要這些系統(tǒng)外單位持續(xù)提供服務(wù)。在保修期內(nèi)或免費(fèi)運(yùn)維期內(nèi)對方尚可提供服務(wù)；一旦合同約定的客服期滿后，硬件再投入的運(yùn)行費(fèi)用、軟件再增加的維護(hù)費(fèi)用非常之高，也是企業(yè)面臨的另一個費(fèi)用增長的關(guān)鍵點(diǎn)。系統(tǒng)整合，后續(xù)運(yùn)維工作任重而道遠(yuǎn)，因此，應(yīng)著重考慮兩方面的事情：（1）應(yīng)由各相關(guān)部門共同參與，成立銷售系統(tǒng)整合工作組織。以企業(yè)購、銷、調(diào)、存業(yè)務(wù)需要為主線，以各系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)行為基礎(chǔ)，梳理各業(yè)務(wù)流程，整合集成各系統(tǒng)，重點(diǎn)解決各系統(tǒng)的接口問題。由于各個系統(tǒng)開發(fā)均立足本系統(tǒng)的應(yīng)用上線，鮮少考慮與其他系統(tǒng)的整合、接口問題，因此，整合工作要重點(diǎn)解決這一問題，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程簡捷、科學(xué)、順暢、高效。（2）建立專業(yè)化的系統(tǒng)運(yùn)維隊(duì)伍。各系統(tǒng)運(yùn)行過程中，一部分涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域、一部分涉及系統(tǒng)領(lǐng)域，在信息和各專業(yè)處室均需要配備專兼職系統(tǒng)管理人員，盡快建立專業(yè)化的運(yùn)維隊(duì)伍對于提高工作效率，減少供應(yīng)商客服支出，科學(xué)使用運(yùn)維費(fèi)用至關(guān)重要。
（五）營造和諧暢通的外部政策環(huán)境，降稅降費(fèi)
外部政策的爭取是企業(yè)精細(xì)化管理的客觀要求，一項(xiàng)好的政策會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)效益，因此優(yōu)化企業(yè)外部政策環(huán)境、向政府部門爭取有關(guān)優(yōu)惠政策也是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的有效手段。例如：“水利建設(shè)基金”、“價格調(diào)節(jié)基金”、“殘疾人保障基金”等是由各級地稅局代扣代繳的非稅項(xiàng)目，能否協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)卣投悇?wù)部門在繳納時間和繳納比例上給予一定的政策優(yōu)惠，是考驗(yàn)我們財務(wù)工作能力和水平的一個方面。
我們很多財務(wù)人員對稅費(fèi)支出都是積極的態(tài)度，認(rèn)為在稅費(fèi)繳納上寧可多交，也不能少交，多交企業(yè)沒風(fēng)險，少交個人有壓力。但是面臨目前的納稅納費(fèi)環(huán)境，我們應(yīng)主動與各級政府和稅務(wù)局機(jī)關(guān)匯報，多溝通，多反饋企業(yè)的困難和保供壓力，就能夠爭取到更多的政策支持與理解，使企業(yè)稅費(fèi)支出維持在一個既合法又合理的范圍內(nèi)。同時，要根據(jù)工作實(shí)際情況，事前搞好納稅納費(fèi)籌劃，利用合理合法手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)“降稅降費(fèi)”。
（六）關(guān)注單站創(chuàng)效能力
加油站上門收款也是銷售企業(yè)關(guān)注的另一個重點(diǎn)項(xiàng)目支出。幾年來隨著上門收款比重的提升，單站日增加成本近百元。個別單站日增加成本近110元，遠(yuǎn)高于全國平均水平。針對這種情況，我們需要改進(jìn)收款方式，對卡銷比比例高、銷量小、現(xiàn)金量少、效益低的站點(diǎn)采取多種形式交存款，實(shí)行一站一策、一站多策，如加油站員工自行送款、片區(qū)組織專人收款等措施，從一點(diǎn)一滴提升單站創(chuàng)效能力。
二、“小處著手”要點(diǎn)闡述
“大處著眼”突出的是技術(shù)層面解決方法，“小處著手”則是從員工修養(yǎng)方面進(jìn)行探討。它主要指的就是要從培養(yǎng)教育員工養(yǎng)成良好的日常生活、工作習(xí)慣，從講禮貌、講公德及提高個人修養(yǎng)和習(xí)俗入手，教育員工愛企業(yè)、愛崗位、有責(zé)任，無論在何時何地點(diǎn)都要有節(jié)約意識、環(huán)保意識、低碳意識，逐步養(yǎng)成節(jié)約每一度電、節(jié)約每一升油、節(jié)約每一滴水、節(jié)約每一張紙的良好習(xí)慣，提高無紙化辦公水平，減少紙張使用等等。例如：號召廣大員工養(yǎng)成隨手關(guān)閉電源，隨手關(guān)閉水源等良好習(xí)慣。在業(yè)務(wù)招待費(fèi)的使用上要進(jìn)一步壓縮接待支出，盡可能自采一些酒水、飲料等以降低接待成本支出。
總之，企業(yè)的精細(xì)化管理就要求既要從大處著眼，提高經(jīng)營管理水平；又要從小處著手，培養(yǎng)廣大員工主人翁意識，把企業(yè)當(dāng)成自己的家一樣愛護(hù)，企業(yè)就是一個大“家庭”,要想管好這個“家”，就必須精打細(xì)算，勤儉持“家”，從“精”中找短板，在“細(xì)”中找差距，以精細(xì)化管理促進(jìn)企業(yè)降本增效、規(guī)范經(jīng)營，使每個員工都是勇?lián)?zé)任、忠誠崗位、盡職盡責(zé)、盡心竭力為家庭努力奮斗的優(yōu)秀一員，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
