一、預(yù)算松弛的表觀特點
我們知道，全面預(yù)算體系的支撐基礎(chǔ)是各種被量化的預(yù)算指標，預(yù)算指標是企業(yè)管理層對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核的重要依據(jù)，預(yù)算指標的完成情況往往與執(zhí)行單位的薪酬、獎懲、業(yè)績評價等切實利益直接掛鉤。因此，預(yù)算執(zhí)行單位為了能夠較好的完成預(yù)算指標，并從中獲得最大收益，往往會在制定預(yù)算指標時故意高估成本費用類指標、壓低收入效益類指標，從而獲得較大的預(yù)算執(zhí)行空間，以便輕松完成預(yù)算，這就導致了“預(yù)算松弛”。
預(yù)算松弛的其主要現(xiàn)象有：（1）預(yù)算執(zhí)行者夸大完成預(yù)算難度、壓低產(chǎn)品產(chǎn)銷量、低估產(chǎn)品價格等指標，從而低估利潤等效益類指標；（2）預(yù)算執(zhí)行者故意高估各項成本費用支出，夸大各項消耗性技術(shù)指標；（3）預(yù)算執(zhí)行者為爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當項目批準后，又不斷擴大投資規(guī)模等。
二、預(yù)算松弛對企業(yè)的不利影響
預(yù)算松弛現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)的預(yù)算管理之中，對企業(yè)來說，預(yù)算松弛既有積極的一面，有助于執(zhí)行者，即所屬管理部門、下級單位或員工實現(xiàn)預(yù)定目標，獲得相應(yīng)獎勵，因此它能夠激發(fā)出執(zhí)行者的工作熱情和自信。但也有消極的一面，而且其消極的影響帶來的危害性更大，損壞了企業(yè)整體利益。
一是寬松的預(yù)算使得企業(yè)難以實現(xiàn)既定的利潤目標。一般說來，參與式預(yù)算可以鼓舞員工士氣，強化員工的主人翁意識，提高預(yù)算執(zhí)行者的自覺性，從而提高效率，取得好的業(yè)績。但是過于寬松的預(yù)算激發(fā)不出企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，會帶來大量無效成本，比如銷售部門為了更易實現(xiàn)目標而低估銷售收入，而生產(chǎn)部門則會高估成本費用，以及消耗性技術(shù)指標等。造成企業(yè)時間和精力的浪費，使得企業(yè)成本不能實現(xiàn)最小化，利潤也就達不到最大，企業(yè)的整體效益受到不利的影響。
二是預(yù)算松弛會影響企業(yè)各部門或下級單位之間的協(xié)調(diào)運行，降低企業(yè)經(jīng)營效率。預(yù)算松弛的存在，為預(yù)算執(zhí)行者提供了掩蓋失誤的彈性空間，妨礙查明預(yù)算差異的真正原因，影響到業(yè)績評價的客觀性。例如預(yù)算編制是采用銷售預(yù)算為起點方式，當銷售部門可以達到1億元的銷售目標，而預(yù)算只做了8千萬元，那么，其他的部門只能相應(yīng)地按照8千萬元的銷售預(yù)算編制本部門的成本、費用等預(yù)算。然而，當銷售部門的業(yè)績超過了8千萬元時，其他部門只能增加支出。但是，由于其他部門可能準備不足，無法承受銷售部門追加的預(yù)算，必然會影響部門之間的協(xié)調(diào)運作，造成企業(yè)經(jīng)營效率的降低，達不到企業(yè)施行預(yù)算管理的真正目的。
三、導致預(yù)算松弛的誘因
（一）對預(yù)算期經(jīng)營狀況的判斷差異
對于預(yù)算期的經(jīng)營狀況，人們往往根據(jù)現(xiàn)有資料和經(jīng)驗，采用的是預(yù)計方式來推測。全面預(yù)算管理，即是未雨綢繆，企業(yè)采用這種方式對資源進行統(tǒng)籌、規(guī)劃，是對未來的生產(chǎn)經(jīng)營進行預(yù)測。但由于未來市場需求、原料價格等方面的有效信息具有不確定性，因此再高明的企業(yè)管理者也無法完全準確預(yù)測未來，況且當前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，各種市場的變數(shù)越來越大，預(yù)算中與之相關(guān)聯(lián)的因素就更具有顯著的變動性。因此為應(yīng)對彈性因素的變動空間，企業(yè)預(yù)算管理中常常寬打窄用，從而出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。
（二）企業(yè)管理層與執(zhí)行者之間信息的不對稱性
企業(yè)預(yù)算編制的方式一般按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的方式，采用全員參與式預(yù)算管理。參與預(yù)算的編制是企業(yè)內(nèi)部上下級之間在確定預(yù)算目標時不斷博弈的一個過程，而這個過程也是上下級部門信息傳遞的過程。在這一過程中，看似上級管理者主導了預(yù)算的編制，其實，由于時間、專業(yè)性及信息傳遞渠道等原因，管理者實際處于信息劣勢，即對很多原料采購價格走勢、存貨庫存結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)設(shè)備運行狀況、產(chǎn)品銷售價格走勢等內(nèi)外部信息的掌握程度不如具體執(zhí)行的部門和單位。管理層即使知道存在信息不對稱的情況，有時也無可奈何，無法完全獲得準確的數(shù)據(jù)。使得執(zhí)行方利用其信息優(yōu)勢從而在預(yù)算編制過程中，隱瞞部分信息，獲得預(yù)算剩余，形成預(yù)算松弛。
（三）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為考核標準的不足之處
在現(xiàn)代企業(yè)的績效考核中，企業(yè)管理層對執(zhí)行者的考核更多考慮的是實現(xiàn)預(yù)算指標的程度。而執(zhí)行者為了獲得更好的績效考核結(jié)果，在預(yù)算管理中會更積極的人為造成預(yù)算松弛。原因在于預(yù)算執(zhí)行者參與預(yù)算的制定，反過來又作為預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績考核標準。顯然，預(yù)算的執(zhí)行者會根據(jù)自己能夠完成的真實業(yè)績，通過制定比實際業(yè)績低的預(yù)算目標，造成自己能夠超額完成預(yù)算目標的假象，獲取管理層的贊許，得到更多的利益。
（四）企業(yè)整體與個體目標利益的不統(tǒng)一
在預(yù)算編制過程中，高層管理者和下級單位的管理人員以及基層員工的目標往往是不一致的。高層管理者從宏觀的長遠的角度，注重企業(yè)的長期目標和持續(xù)性增長，強調(diào)企業(yè)整體價值的最大化，從整個企業(yè)的目標和資源分配情況對預(yù)算進行平衡和調(diào)整。但下級單位往往把自身利益擺在集體利益之前，傾向于維護本單位或自身的利益。出于對風險的規(guī)避，預(yù)算執(zhí)行者在參與制定預(yù)算的時候，就會事先為自己保留一定的彈性空間。
四、預(yù)算松弛的防范措施
對企業(yè)預(yù)算管理來說，出現(xiàn)一定程度上的“預(yù)算松弛”是一種正常現(xiàn)象，雖然有積極的一面，但由于其負面影響較大，損壞了企業(yè)整體利益。因此，為了能使企業(yè)的預(yù)算管理有效進行，需要想方設(shè)法采取措施來控制這種“松弛”問題，盡可能把它限制在可控范圍之內(nèi)。
（一）加強信息溝通與交流，完善預(yù)算編制方式
企業(yè)管理層應(yīng)多渠道向員工宣傳企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展愿景和企業(yè)文化，并對員工進行專業(yè)培訓和道德教育，最大限度使員工的個人目標、部門目標與企業(yè)目標保持一致，并能融合在一起。要使公司組織中的各行為主體可以清晰地看到：通過公司目標的實現(xiàn)可以使個人的努力獲得更大的報酬，公司的生存和發(fā)展與個人價值的實現(xiàn)息息相關(guān)，從而誘發(fā)個人對組織的認同和完成工作任務(wù)的強烈愿望，將公司目標吸收、融化到個人行為中，從而較好地消除本位主義對預(yù)算編制的消極影響。
另外，員工既是預(yù)算制定的參與者，也是預(yù)算的執(zhí)行者和預(yù)算制度的被考核者，因此在預(yù)算過程中應(yīng)該既要注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵員工積極參與預(yù)算的管理工作，同時又要慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式，企業(yè)還需要建立科學化、標準化的工作流程以及高效率的組織機構(gòu)，以加強各部門及員工之間的溝通和交流，提高企業(yè)預(yù)算管理的透明化，加強信息交流與溝通可以有效地減輕信息不對稱給企業(yè)預(yù)算造成的影響。
（二）實施彈性預(yù)算，執(zhí)行過程中及時調(diào)整
預(yù)算管理重點在于執(zhí)行和實施。為促進預(yù)算的有效實施，必要時可根據(jù)實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。盡管企業(yè)在制定預(yù)算時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定出相應(yīng)的應(yīng)變措施，但預(yù)算一方面不可能面面俱到，另一方面外部經(jīng)濟形勢和內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營情況也在不斷變化，總有一些問題是不可能預(yù)見到的，所以預(yù)算管理不能一成不變，應(yīng)該以變應(yīng)變，建立完善的預(yù)算調(diào)整機制，增加預(yù)算的彈性和柔性。
通常情況下，企業(yè)應(yīng)該每經(jīng)過一個季度之后，就需要分析、總結(jié)前期進度預(yù)算執(zhí)行情況，查找出預(yù)算執(zhí)行差異的具體原因，預(yù)測未來的發(fā)展趨勢，以對預(yù)算進行全面或個別指標的調(diào)整。在遇到重大變化時，應(yīng)該及時對預(yù)算進行調(diào)整或重新修訂預(yù)算指標，以達到預(yù)期目標。
（三）完善預(yù)算考核機制，弱化預(yù)算“剛性”特征
預(yù)算的考核是企業(yè)預(yù)算貫徹實施的有效保證，但這需要企業(yè)各項預(yù)算目標制定的合理性和考核方式的靈活性，以避免預(yù)算考核給預(yù)算執(zhí)行者造成非常大的壓力，從而抑制下級編制預(yù)算中的過于松弛現(xiàn)象。
在這一方面，很多企業(yè)和有關(guān)專家進行了大量探索，筆者比較傾向于采用聯(lián)合確定基礎(chǔ)法，此法基本思想為：各報基礎(chǔ)，算數(shù)平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七。其具體實施思路是，先由企業(yè)管理層提出一個基本要求數(shù)，然后再由下級執(zhí)行者自己報出一個數(shù)，管理層選擇出一定的權(quán)數(shù)將兩者提出的數(shù)據(jù)進行加權(quán)平均，從而得出獎罰基數(shù)。年終時，根據(jù)實際完成數(shù)，對于超基數(shù)的給予超額完成數(shù)百分之七十的獎勵；下級執(zhí)行者實際完成低于其自報數(shù)，對于少報部分的百分之五十進行罰款。即：
執(zhí)行者收入=超額數(shù)×獎勵系數(shù)-少報數(shù)×受罰系數(shù)
從年終計算結(jié)果來看，下級自報數(shù)越接近其實際完成，獎勵越多；若等于其實際完成，所獎勵最多；若自報數(shù)偏離實際完成，即使完成所定基數(shù)也會受罰，自報數(shù)越低，罰的越多。對于費用指標預(yù)算，則可以反方向進行操作。實踐證明，這是一種降低預(yù)算松弛的有效方法，實際實施中，常常出現(xiàn)下屬單位為了得到獎勵，主動“跳起來摘蘋果”的良好現(xiàn)象，其結(jié)果使得企業(yè)的獲利能力顯著提高。
另一方面，在我國企業(yè)中，對于預(yù)算往往強調(diào)其“剛性”，要求下屬單位在預(yù)算執(zhí)行中要不折不扣推行，并嚴格按照預(yù)算標準進行考核，以實施獎罰。但在實際工作中，如果企業(yè)受外部環(huán)境和內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營變化影響較大，而且又具有多變性，在這種情況下，企業(yè)業(yè)績考核中，嚴格把預(yù)算指標作為評價標準是顯然不合理的，會打擊員工工作的積極性，應(yīng)該盡量采取措施，弱化預(yù)算“剛性”特征，將預(yù)算作為一種輔助性的業(yè)績評價標準，即不以預(yù)算為絕對考核標準，將其作為考核的參考依據(jù)，進而減少人為因素造成的預(yù)算松弛。
