作為財(cái)務(wù)管理人員，常年進(jìn)行著大量繁重的日?；A(chǔ)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作，財(cái)務(wù)管理工作如何深化、如何能更有效地發(fā)揮對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理和價(jià)值創(chuàng)造的作用，各企業(yè)的水平應(yīng)該說(shuō)參差不齊，有的是公司文化和管理習(xí)慣方面的原因，有的是財(cái)務(wù)管理人員自身知識(shí)結(jié)構(gòu)和在公司管理中的定位原因。但不管怎樣，作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理者特別是企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，如何拓寬崗位視野，在企業(yè)戰(zhàn)略層面下開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作，應(yīng)該是當(dāng)前必須潛心研究和思考的大問(wèn)題。
一、企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析
公司戰(zhàn)略管理過(guò)程首先是要對(duì)其所在的內(nèi)外、部環(huán)境進(jìn)行綜合分析，確定其資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力等要素的來(lái)源，形成公司的愿景或使命。執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程就是公司為獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)而采取的經(jīng)營(yíng)策略和行動(dòng)的綜合。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)進(jìn)步，規(guī)模效益、降低成本等傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已不像原來(lái)那樣有效，全球性競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，需要公司制定更加科學(xué)的公司戰(zhàn)略，并堅(jiān)持實(shí)施和保持戰(zhàn)略柔性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
企業(yè)內(nèi)部資源分析認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與該企業(yè)擁有的資源和具體資源管理方式密切相關(guān)。企業(yè)的有形資源包括財(cái)、物、組織和技術(shù)資源，企業(yè)無(wú)形資源包括人力資源、創(chuàng)新能力和企業(yè)聲譽(yù)。企業(yè)只有通過(guò)人力資源特別是高管人員的組織、判斷對(duì)以上資源進(jìn)行合理整合才能形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。有兩種工具幫助企業(yè)識(shí)別并建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，第一種工具是四個(gè)能力標(biāo)準(zhǔn)，即有價(jià)值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的，企業(yè)只有擁有這四個(gè)能力才具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一種工具是價(jià)值鏈分析，能夠幫助企業(yè)理解運(yùn)行環(huán)節(jié)中有哪些能夠創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)利用價(jià)值鏈分析確定成本定位，以確定可能促進(jìn)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的多種方式，價(jià)值分析主要從內(nèi)向物流、運(yùn)營(yíng)、外向物流、營(yíng)銷和銷售、服務(wù)等方面分析識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)能力。在即將完成內(nèi)部環(huán)境分析的時(shí)候，企業(yè)必須找到并確定自己在資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力方面的優(yōu)勢(shì)和不足，制定合理的經(jīng)營(yíng)策略。企業(yè)決不能想當(dāng)然地認(rèn)為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有非凡的價(jià)值創(chuàng)造能力和永久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)外部環(huán)境分析有兩種分析方法。行業(yè)組織模型認(rèn)為，外部環(huán)境對(duì)公司的戰(zhàn)略行為具有決定性影響，一家公司業(yè)績(jī)主要取決于所在行業(yè)特性，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)準(zhǔn)入、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中的公司集中度。按照競(jìng)爭(zhēng)的五力模型，一個(gè)行業(yè)的收益水平主要取決于供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、替代產(chǎn)品和潛在進(jìn)入者的相互作用。公司只有實(shí)施了適用于整體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特征的戰(zhàn)略才能獲得超額利潤(rùn)。資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合，這些資源和能力的獨(dú)特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤(rùn)的基礎(chǔ)。公司資源包括實(shí)物資源、人力資源和組織資本，只有資源是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿并無(wú)法替代并且各種資源相互配合才能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)必須同時(shí)運(yùn)用行業(yè)組織模型和資源基礎(chǔ)模型，才能獲取形成愿景和使命的外部信息，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略。
在外部環(huán)境組織分析中，企業(yè)確定了自己可能會(huì)選擇做什么；在內(nèi)部組織分析中，企業(yè)確定自己能夠做什么。至此，企業(yè)就掌握了選擇業(yè)務(wù)層面的一切信息，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略愿景和使命。在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析是比較難的，也是對(duì)戰(zhàn)略制定的科學(xué)性起決定性作用的，需要審慎分析決策。
二、公司戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵
公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括建立并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略、公司層面戰(zhàn)略、收購(gòu)和重組戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和國(guó)際合作等幾個(gè)主要方面。
建立并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先要確定競(jìng)爭(zhēng)者。為了賺取超額利潤(rùn)，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取各種行動(dòng)即競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗，包括與競(jìng)爭(zhēng)者的互動(dòng)和相互反應(yīng)，企業(yè)制定的關(guān)于他們和競(jìng)爭(zhēng)者相互反應(yīng)的決策會(huì)直接影響其獲取超額利潤(rùn)。企業(yè)應(yīng)該從市場(chǎng)共通性、資源相似性方面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者加以分析，把握競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)的驅(qū)動(dòng)因素，采用戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術(shù)性的競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗行動(dòng)。同時(shí)，要按照慢周期市場(chǎng)和標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)特點(diǎn)，采用不同的競(jìng)爭(zhēng)策略。
業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是使公司與競(jìng)爭(zhēng)者的定位之間形成差異。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要包括成本領(lǐng)先、差異化、成本聚焦、聚焦差異化以及整體成本領(lǐng)先差異化。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相對(duì)于公司層戰(zhàn)略是指單一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略。企業(yè)選擇業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略時(shí)核心是比競(jìng)爭(zhēng)者具有更低的成本優(yōu)勢(shì)或更高的價(jià)格承受能力。這是財(cái)務(wù)管理者需要研究和能夠發(fā)揮作用的重要領(lǐng)域，也是體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理貢獻(xiàn)度的重要領(lǐng)域。
公司層戰(zhàn)略是指通過(guò)選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來(lái)贏得在不同產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行為。隨著技術(shù)進(jìn)步和全球化，企業(yè)多元化勢(shì)在必行，企業(yè)應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及總部如何管理這些業(yè)務(wù)，是公司層戰(zhàn)略的關(guān)鍵問(wèn)題。產(chǎn)品多元化是公司層戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式。通過(guò)經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性和公司層面相關(guān)性因素分析，整合企業(yè)內(nèi)部資源，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部能力，實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造價(jià)值最大化之目的。多元化戰(zhàn)略一個(gè)重要途徑是收購(gòu)和重組戰(zhàn)略，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)參與到收購(gòu)重組業(yè)務(wù)當(dāng)中。一般在對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不確定的環(huán)境下，公司會(huì)采取收購(gòu)戰(zhàn)略，通過(guò)收購(gòu)來(lái)提高市場(chǎng)占有率或進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，甚至是分散其運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略目的是通過(guò)收購(gòu)企業(yè)公司的資產(chǎn)并加以利用來(lái)達(dá)到增加公司價(jià)值。然而，事實(shí)表明，通常被收購(gòu)公司股東獲得了高于平均水平的收益，而實(shí)施收購(gòu)的企業(yè)股東往往蒙受損失。因此，通過(guò)收購(gòu)創(chuàng)造持續(xù)盈利并不是件容易的事情，需要企業(yè)十分小心。
三、影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要因素
一個(gè)科學(xué)的公司戰(zhàn)略制定后，企業(yè)如何采取行動(dòng)加以執(zhí)行變得至關(guān)重要，影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要因素包括公司治理、組織結(jié)構(gòu)和控制、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。
公司治理（現(xiàn)代企業(yè)制度）是兩權(quán)分離條件下企業(yè)健康運(yùn)行的重要保障，是管理利益相關(guān)者關(guān)系、決定并控制組織戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)的一套機(jī)制。公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策，目標(biāo)是確保高層管理者的利益和股東利益一致。公司治理需要監(jiān)督所有者、管理者和董事會(huì)成員之間可能出現(xiàn)利益沖突的地方。股東會(huì)是企業(yè)決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)行使決策、監(jiān)督經(jīng)營(yíng)層職責(zé)，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層是否維護(hù)股東利益，經(jīng)營(yíng)層執(zhí)行股東會(huì)、董事會(huì)決議，組織實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。恰當(dāng)?shù)乩弥卫斫Y(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略管理過(guò)程中越來(lái)越重要的內(nèi)容。如果董事會(huì)錯(cuò)誤地選擇、控制和獎(jiǎng)勵(lì)公司的經(jīng)營(yíng)層（戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者），股東和公司就會(huì)遭受損失。證據(jù)表明，運(yùn)行良好的公司治理和控制系統(tǒng)能為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)層通過(guò)推進(jìn)產(chǎn)品多元化使自己可能獲得更多報(bào)酬，他們還能夠控制自由現(xiàn)金流量。因此，他們普遍存在管理機(jī)會(huì)主義傾向，需要股東花更多精力控制經(jīng)營(yíng)者行為。當(dāng)然，如果公司采用多元化戰(zhàn)略，控制成本將會(huì)增加。只有運(yùn)用合理的公司治理機(jī)制，才能實(shí)施具有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略，公司治理機(jī)制是公司選擇和運(yùn)用戰(zhàn)略的一個(gè)重要但并不完善的部分。作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，全面了解企業(yè)的信息流和公司運(yùn)營(yíng)情況，在促進(jìn)和保證公司治理結(jié)構(gòu)有效方面，有大量的工作可以做，可以為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)做出自己的崗位貢獻(xiàn)。
組織結(jié)構(gòu)和控制是保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)。所有企業(yè)都運(yùn)用一種或多種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)和控制正是為所有戰(zhàn)略搭建了框架，要成功運(yùn)用不同戰(zhàn)略就必須有獨(dú)立的結(jié)構(gòu)和控制，經(jīng)營(yíng)層要對(duì)確保其戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配承擔(dān)最后責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)正式的報(bào)告關(guān)系機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制及授權(quán)和決策的過(guò)程，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)要素能夠與其他要素結(jié)合時(shí)，這種結(jié)構(gòu)就能推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)反映了經(jīng)營(yíng)層在公司戰(zhàn)略下做什么、怎么做，直接影響經(jīng)營(yíng)層工作效果。常見(jiàn)的公司組織結(jié)構(gòu)有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)和多部門(mén)結(jié)構(gòu)，有效的結(jié)構(gòu)為企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略提供穩(wěn)定性并能保持當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改變企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略需要組織結(jié)構(gòu)的改變。當(dāng)然組織的慣性會(huì)影響結(jié)構(gòu)改變的結(jié)果，經(jīng)營(yíng)層也不愿改變目前的結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@表明他們以前做的決策不是最佳的。組織控制是結(jié)構(gòu)的重要方面，支配戰(zhàn)略的使用，指明該如何比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和期望結(jié)果，也就是通常所說(shuō)的戰(zhàn)略回顧，現(xiàn)實(shí)與期望差異小說(shuō)明組織控制越有效，沒(méi)有有效的組織控制，企業(yè)成功開(kāi)發(fā)出自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很困難的。正確的組織控制計(jì)劃能使企業(yè)洞察自身行為并提高業(yè)績(jī)，企業(yè)需要戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制雙管齊下來(lái)支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。戰(zhàn)略控制是主觀標(biāo)準(zhǔn)，利用這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)在特定的外部環(huán)境下戰(zhàn)略運(yùn)用是否恰當(dāng)，關(guān)注的是企業(yè)應(yīng)該做的與其可以做的是否相符，戰(zhàn)略控制還可以用來(lái)對(duì)為戰(zhàn)略執(zhí)行所需條件的集中程度作出評(píng)價(jià)。而財(cái)務(wù)控制是量化標(biāo)準(zhǔn)，主要由財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)指標(biāo)等，利用財(cái)務(wù)控制評(píng)價(jià)當(dāng)前業(yè)績(jī)時(shí)，既要與前期比較，還要與競(jìng)爭(zhēng)者以及行業(yè)平均值比較。
此外，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力也是影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要因素。
四、小結(jié)
公司戰(zhàn)略管理是公司長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)和靈魂，作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，不但要掌握財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，更需要掌握公司戰(zhàn)略管理知識(shí)，在公司戰(zhàn)略層面多加思考，把握戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑。如果能在公司戰(zhàn)略層面下有效實(shí)施財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)保障，相信你所在公司的財(cái)務(wù)管理地位和工作效果會(huì)有一個(gè)跨越式的提高。
