作為財務管理人員，常年進行著大量繁重的日?；A財務會計管理工作，財務管理工作如何深化、如何能更有效地發(fā)揮對企業(yè)整體經營管理和價值創(chuàng)造的作用，各企業(yè)的水平應該說參差不齊，有的是公司文化和管理習慣方面的原因，有的是財務管理人員自身知識結構和在公司管理中的定位原因。但不管怎樣，作為企業(yè)財務管理者特別是企業(yè)財務負責人，如何拓寬崗位視野，在企業(yè)戰(zhàn)略層面下開展財務管理工作，應該是當前必須潛心研究和思考的大問題。
一、企業(yè)內、外部環(huán)境分析
公司戰(zhàn)略管理過程首先是要對其所在的內外、部環(huán)境進行綜合分析，確定其資源、能力和核心競爭力等要素的來源，形成公司的愿景或使命。執(zhí)行戰(zhàn)略的過程就是公司為獲取核心競爭力、競爭優(yōu)勢和超額利潤而采取的經營策略和行動的綜合。隨著經濟全球化和技術進步，規(guī)模效益、降低成本等傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢已不像原來那樣有效，全球性競爭更加激烈，需要公司制定更加科學的公司戰(zhàn)略，并堅持實施和保持戰(zhàn)略柔性，實現戰(zhàn)略目標。
企業(yè)內部資源分析認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢與該企業(yè)擁有的資源和具體資源管理方式密切相關。企業(yè)的有形資源包括財、物、組織和技術資源，企業(yè)無形資源包括人力資源、創(chuàng)新能力和企業(yè)聲譽。企業(yè)只有通過人力資源特別是高管人員的組織、判斷對以上資源進行合理整合才能形成自己的核心競爭能力。有兩種工具幫助企業(yè)識別并建立自己的核心競爭能力，第一種工具是四個能力標準，即有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的，企業(yè)只有擁有這四個能力才具有競爭優(yōu)勢。另一種工具是價值鏈分析，能夠幫助企業(yè)理解運行環(huán)節(jié)中有哪些能夠創(chuàng)造價值，企業(yè)利用價值鏈分析確定成本定位，以確定可能促進業(yè)務層戰(zhàn)略實施過程的多種方式，價值分析主要從內向物流、運營、外向物流、營銷和銷售、服務等方面分析識別競爭能力。在即將完成內部環(huán)境分析的時候，企業(yè)必須找到并確定自己在資源、能力和核心競爭能力方面的優(yōu)勢和不足，制定合理的經營策略。企業(yè)決不能想當然地認為自己的核心競爭力具有非凡的價值創(chuàng)造能力和永久的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)外部環(huán)境分析有兩種分析方法。行業(yè)組織模型認為，外部環(huán)境對公司的戰(zhàn)略行為具有決定性影響，一家公司業(yè)績主要取決于所在行業(yè)特性，包括規(guī)模經濟、市場準入、多元化、產品差異化以及行業(yè)中的公司集中度。按照競爭的五力模型，一個行業(yè)的收益水平主要取決于供應商、顧客、行業(yè)內現有競爭者、替代產品和潛在進入者的相互作用。公司只有實施了適用于整體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境特征的戰(zhàn)略才能獲得超額利潤。資源基礎模型認為，任何組織都是獨特的資源和能力的組合，這些資源和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎。公司資源包括實物資源、人力資源和組織資本，只有資源是有價值的、稀缺的、難以模仿并無法替代并且各種資源相互配合才能產生競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須同時運用行業(yè)組織模型和資源基礎模型，才能獲取形成愿景和使命的外部信息，制定科學合理的戰(zhàn)略。
在外部環(huán)境組織分析中，企業(yè)確定了自己可能會選擇做什么；在內部組織分析中，企業(yè)確定自己能夠做什么。至此，企業(yè)就掌握了選擇業(yè)務層面的一切信息，可以幫助企業(yè)實現自己的戰(zhàn)略愿景和使命。在戰(zhàn)略制定過程中，對內部環(huán)境的分析是比較難的，也是對戰(zhàn)略制定的科學性起決定性作用的，需要審慎分析決策。
二、公司戰(zhàn)略的基本內涵
公司戰(zhàn)略的主要內容包括建立并維持競爭優(yōu)勢、業(yè)務層面戰(zhàn)略、公司層面戰(zhàn)略、收購和重組戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和國際合作等幾個主要方面。
建立并維持競爭優(yōu)勢，首先要確定競爭者。為了賺取超額利潤，企業(yè)與競爭者會采取各種行動即競爭性對抗，包括與競爭者的互動和相互反應，企業(yè)制定的關于他們和競爭者相互反應的決策會直接影響其獲取超額利潤。企業(yè)應該從市場共通性、資源相似性方面對競爭者加以分析，把握競爭性行動和競爭性反應的驅動因素，采用戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術性的競爭性對抗行動。同時，要按照慢周期市場和標準周期市場特點，采用不同的競爭策略。
業(yè)務層戰(zhàn)略的目的是使公司與競爭者的定位之間形成差異。業(yè)務層戰(zhàn)略主要包括成本領先、差異化、成本聚焦、聚焦差異化以及整體成本領先差異化。業(yè)務層戰(zhàn)略相對于公司層戰(zhàn)略是指單一產品或業(yè)務單元的戰(zhàn)略。企業(yè)選擇業(yè)務層面戰(zhàn)略時核心是比競爭者具有更低的成本優(yōu)勢或更高的價格承受能力。這是財務管理者需要研究和能夠發(fā)揮作用的重要領域，也是體現財務管理貢獻度的重要領域。
公司層戰(zhàn)略是指通過選取和管理一組不同的業(yè)務來贏得在不同產品市場競爭優(yōu)勢的行為。隨著技術進步和全球化，企業(yè)多元化勢在必行，企業(yè)應該參與哪些產品和市場競爭以及總部如何管理這些業(yè)務，是公司層戰(zhàn)略的關鍵問題。產品多元化是公司層戰(zhàn)略的主要表現形式。通過經營層面的相關性和公司層面相關性因素分析，整合企業(yè)內部資源，發(fā)揮企業(yè)內部能力，實現多元化戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造價值最大化之目的。多元化戰(zhàn)略一個重要途徑是收購和重組戰(zhàn)略，現在越來越多的企業(yè)參與到收購重組業(yè)務當中。一般在對市場競爭不確定的環(huán)境下，公司會采取收購戰(zhàn)略，通過收購來提高市場占有率或進入一個新市場，甚至是分散其運營風險。實施收購戰(zhàn)略目的是通過收購企業(yè)公司的資產并加以利用來達到增加公司價值。然而，事實表明，通常被收購公司股東獲得了高于平均水平的收益，而實施收購的企業(yè)股東往往蒙受損失。因此，通過收購創(chuàng)造持續(xù)盈利并不是件容易的事情，需要企業(yè)十分小心。
三、影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要因素
一個科學的公司戰(zhàn)略制定后，企業(yè)如何采取行動加以執(zhí)行變得至關重要，影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要因素包括公司治理、組織結構和控制、戰(zhàn)略領導力。
公司治理（現代企業(yè)制度）是兩權分離條件下企業(yè)健康運行的重要保障，是管理利益相關者關系、決定并控制組織戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機制。公司治理的核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策，目標是確保高層管理者的利益和股東利益一致。公司治理需要監(jiān)督所有者、管理者和董事會成員之間可能出現利益沖突的地方。股東會是企業(yè)決策機構，董事會行使決策、監(jiān)督經營層職責，監(jiān)事會監(jiān)督董事會、經營層是否維護股東利益，經營層執(zhí)行股東會、董事會決議，組織實施經營活動。恰當地利用治理結構是公司戰(zhàn)略管理過程中越來越重要的內容。如果董事會錯誤地選擇、控制和獎勵公司的經營層（戰(zhàn)略領導者），股東和公司就會遭受損失。證據表明，運行良好的公司治理和控制系統(tǒng)能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。經營層通過推進產品多元化使自己可能獲得更多報酬，他們還能夠控制自由現金流量。因此，他們普遍存在管理機會主義傾向，需要股東花更多精力控制經營者行為。當然，如果公司采用多元化戰(zhàn)略，控制成本將會增加。只有運用合理的公司治理機制，才能實施具有戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢和超額利潤的戰(zhàn)略，公司治理機制是公司選擇和運用戰(zhàn)略的一個重要但并不完善的部分。作為財務負責人，全面了解企業(yè)的信息流和公司運營情況，在促進和保證公司治理結構有效方面，有大量的工作可以做，可以為實現公司戰(zhàn)略目標做出自己的崗位貢獻。
組織結構和控制是保障公司戰(zhàn)略執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)。所有企業(yè)都運用一種或多種業(yè)務層戰(zhàn)略，組織結構和控制正是為所有戰(zhàn)略搭建了框架，要成功運用不同戰(zhàn)略就必須有獨立的結構和控制，經營層要對確保其戰(zhàn)略與結構的匹配承擔最后責任。組織結構是企業(yè)正式的報告關系機制、程序機制、監(jiān)督和治理機制及授權和決策的過程，當組織結構要素能夠與其他要素結合時，這種結構就能推動企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，組織結構反映了經營層在公司戰(zhàn)略下做什么、怎么做，直接影響經營層工作效果。常見的公司組織結構有簡單結構、職能型組織結構和多部門結構，有效的結構為企業(yè)成功實施戰(zhàn)略提供穩(wěn)定性并能保持當前的競爭優(yōu)勢，改變企業(yè)當前的戰(zhàn)略需要組織結構的改變。當然組織的慣性會影響結構改變的結果，經營層也不愿改變目前的結構，因為這表明他們以前做的決策不是最佳的。組織控制是結構的重要方面，支配戰(zhàn)略的使用，指明該如何比較現實結果和期望結果，也就是通常所說的戰(zhàn)略回顧，現實與期望差異小說明組織控制越有效，沒有有效的組織控制，企業(yè)成功開發(fā)出自身的競爭優(yōu)勢是很困難的。正確的組織控制計劃能使企業(yè)洞察自身行為并提高業(yè)績，企業(yè)需要戰(zhàn)略控制和財務控制雙管齊下來支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略控制是主觀標準，利用這些標準來評價企業(yè)在特定的外部環(huán)境下戰(zhàn)略運用是否恰當，關注的是企業(yè)應該做的與其可以做的是否相符，戰(zhàn)略控制還可以用來對為戰(zhàn)略執(zhí)行所需條件的集中程度作出評價。而財務控制是量化標準，主要由財務指標、市場指標等，利用財務控制評價當前業(yè)績時，既要與前期比較，還要與競爭者以及行業(yè)平均值比較。
此外，戰(zhàn)略領導力也是影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要因素。
四、小結
公司戰(zhàn)略管理是公司長治久安的基礎和靈魂，作為財務負責人，不但要掌握財務專業(yè)知識，更需要掌握公司戰(zhàn)略管理知識，在公司戰(zhàn)略層面多加思考，把握戰(zhàn)略目標和實施路徑。如果能在公司戰(zhàn)略層面下有效實施財務控制和財務保障，相信你所在公司的財務管理地位和工作效果會有一個跨越式的提高。
