一、內(nèi)部控制的涵義
1994年由國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）、美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）、美國會計學會（AAA）、管理會計師協(xié)會（MAA）和財務(wù)執(zhí)行官協(xié)會（FEI）等共同組成的Treadway委員會發(fā)布了一個綱領(lǐng)性文件——《內(nèi)部控制的整體框架》（又稱COSO報告）。該報告對內(nèi)部控制定義如下：“內(nèi)部控制是為了保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的效率性，財務(wù)報告的可靠性和相關(guān)法規(guī)、制度的遵從性，而由董事會、經(jīng)營者及其他成員實施的一種過程”。
二、財務(wù)控制的涵義
財務(wù)控制的一般定義為：“對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標以及為達到此目標所制定的財務(wù)計劃得以實現(xiàn)。是按照一定的程序和方法，確保企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)和人員全面落實及實現(xiàn)財務(wù)預算的過程”。
三、集團公司財務(wù)控制模式
1．集權(quán)型財務(wù)控制，指母公司集中了重大財務(wù)決策權(quán)，對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理的管理控制模式
其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：一是由集團公司的最高管理層進行統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的活動，從而促進貫徹和實施集團公司的總體政策目標；二是能夠最大限度地發(fā)揮集團公司各項資源的整合優(yōu)勢，集中力量以達到集團公司的整體目標；三是可以避免集團公司擴張造成的失控，降低財務(wù)風險。
但其缺點也較為明顯，主要反映在：一是集團公司總部管理必須要具有極高的素質(zhì)與能力，需要高效地匯集各方面的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤；二是集團公司財務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷下屬子公司的積極性，抑制子公司發(fā)展的靈活性和創(chuàng)造性；三是集團公司內(nèi)部信息的傳遞時間可能過長，以致延誤決策時機；四是集團公司的集權(quán)管理可能降低對市場的應(yīng)變能力與靈活性，出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。
2．分權(quán)型財務(wù)控制，指子公司集中了大部分的重大決策權(quán)，母公司對子公司以間接管理方式為主
其主要特征反映在：集團公司的最高管理層只集中少數(shù)有重大影響的財務(wù)決策，對子公司的財務(wù)充分放權(quán)，子公司可自行掌握財務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。但這種絕對分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理性，無法發(fā)揮集團公司的整體優(yōu)勢，現(xiàn)在已經(jīng)較少采用。
3．混合型財務(wù)控制，即適度集權(quán)與適度分權(quán)相結(jié)合的一種較為成熟的財務(wù)管理體制，其決策機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。
四、江蘇SH集團公司財務(wù)控制的實踐
江蘇SH集團公司成立于1979年，抓住新世紀經(jīng)濟飛速發(fā)展的機遇，公司不僅做大做強了進出口外貿(mào)業(yè)務(wù)，還將經(jīng)營范圍擴展至國內(nèi)銷售、繭絲綢產(chǎn)業(yè)鏈、船舶制造、醫(yī)藥高科技項目、房地產(chǎn)開發(fā)和股權(quán)投資等多個領(lǐng)域，開創(chuàng)了適度多元的經(jīng)營格局。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，多元化的迅速發(fā)展，為了找準集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的平衡點，SH集團進行了積極的管理創(chuàng)新和嘗試，通過設(shè)立財務(wù)中心實現(xiàn)集團公司財務(wù)的集中管理。江蘇SH集團財務(wù)集中管理的運行模式主要體現(xiàn)在以下方面。
1．預算管理
江蘇SH集團針對公司實際情況，制定了公司的財務(wù)預算管理辦法。規(guī)定了預算內(nèi)容主要包括：集團本部管理部門的費用預算，各子公司的進出口總額、內(nèi)貿(mào)銷售額、利潤總額、月度年度資金計劃等預算，以及集團本部的進出口總額、投資收益、投融資額、利潤總額等預算。年度終了，由集團總部審核、評估預算執(zhí)行情況。
盡管SH集團目前的預算管理深度還不夠，偏重于預算指標，特別是業(yè)績考核指標的下達和分解，預算的過程控制作用尚未充分發(fā)揮，與全過程預算管理及精細化管理要求還存在一定差距。但隨著預算管理理念深入全體員工，將從財務(wù)預算管理為起點，逐步涉及銷售預算、采購預算、費用預算、資本支出預算和現(xiàn)金流預算等。不僅涉及到預算前的預測規(guī)劃，還涉及到預算執(zhí)行中的控制、調(diào)整，以及事后的考核、分析和獎懲。
2．制度管理
江蘇SH集團在實行財務(wù)集中管理過程中，制定了集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計核算制度、財務(wù)管理制度、財務(wù)報告制度以及SH集團2011版的《制度匯編》。該制度匯總了公司所涉及的財務(wù)、業(yè)務(wù)、人力資源等相關(guān)管理辦法，其中包含了財務(wù)管理辦法20個，業(yè)務(wù)管理辦法7個，人力資源管理辦法6個，集團公司要求本部及各子公司嚴格按照制度要求遵照執(zhí)行。這本《制度匯編》便于業(yè)務(wù)人員進行業(yè)務(wù)結(jié)算處理時有章可依，便于財務(wù)人員實施監(jiān)督職能時有章可循。
3．共享服務(wù)管理
江蘇SH集團在實現(xiàn)財務(wù)集中管理過程中，體現(xiàn)共享服務(wù)的理念，提供財務(wù)共享服務(wù)。集團財務(wù)中心即資產(chǎn)財務(wù)部，下設(shè)財務(wù)管理科及各子公司財務(wù)科，財務(wù)管理科對集團本部及子公司在資金管理、財務(wù)管理、稅務(wù)管理、復核管理等方面提供財務(wù)共享服務(wù)。如通過資金管理，統(tǒng)一管理各單位資金，統(tǒng)一對外籌資和融資，統(tǒng)一對內(nèi)調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，從而降低交易成本，盤活資金存量，減少整個集團公司的銀行賬戶，提高資金的使用效率。同時，集團公司總部能整體把握資金的投向，操控資金的運作過程和成果。
4．財務(wù)體制管理
為實現(xiàn)集團公司財務(wù)集中管理，江蘇SH集團在本部設(shè)立財務(wù)中心即資產(chǎn)財務(wù)部，其機構(gòu)設(shè)置為財務(wù)管理科加各子公司財務(wù)科的形式。對于機構(gòu)設(shè)在外地的控股子公司，由集團公司本部派駐財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負責人，由財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負責人負責監(jiān)督駐外控股子公司的日常經(jīng)營，及時向集團本部報告財務(wù)狀況，同時駐外控股公司的重大財務(wù)事項必須經(jīng)集團批準。
江蘇SH集團為了保證財務(wù)人員對下屬成員單位的獨立性，集團公司的資產(chǎn)財務(wù)部人員及外派財務(wù)總監(jiān)、外派財務(wù)負責人等均由集團公司實行統(tǒng)一管理，人員定期輪崗，其人事關(guān)系、工資關(guān)系及福利待遇等均在母公司，由集團母公司對其職權(quán)和責任作出明確規(guī)定，以保證財務(wù)人員開展工作、履行職責。SH集團財務(wù)人員的集中管理制，不但可以使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在各成員單位得到較完整的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范各成員單位的財務(wù)活動，確保公司財務(wù)信息的真實性和準確性，有利于實現(xiàn)集團公司的整體戰(zhàn)略目標。
5．財務(wù)信息化管理
江蘇SH集團具備運用信息技術(shù)的經(jīng)驗和基礎(chǔ)，集團信息化工作起步較早，在集團設(shè)有專門的信息中心，負責公司的硬件和軟件維護。SH集團的財務(wù)信息化建設(shè)在省級外貿(mào)企業(yè)中也是較為先進的，由集團母公司制定財務(wù)管理信息規(guī)劃，應(yīng)用宏橋ERP@SOHO、用友NC集團報表系統(tǒng)等財務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)集中核算和控制管理；應(yīng)用用友NC資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金集中管理。
目前，SH集團使用的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理系統(tǒng)（宏橋ERP@SOHO）已運行6年了，該系統(tǒng)將集團本部及下屬主力子公司的財務(wù)信息集中管理，母公司可以對下屬主力子公司的財務(wù)資料進行實時查詢與監(jiān)控，適時掌握各子公司的經(jīng)營與財務(wù)情況，加強財務(wù)監(jiān)控的力度。駐外控股公司可針對自身情況選擇合適的財務(wù)管理軟件進行財務(wù)核算管理，每月將財務(wù)信息匯總至集團財務(wù)中心。
SH集團通過使用統(tǒng)一的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理系統(tǒng)，減少了信息處理環(huán)節(jié)，提高了信息傳遞速度，提高了信息及時性，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，促使集團公司的財務(wù)工作重心由會計核算轉(zhuǎn)向財務(wù)分析、決策支持，使財務(wù)管理與財務(wù)控制的職能更加突出和有效。
盡管目前SH 集團的財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與資金管理系統(tǒng)尚未能對接，還存在需要財務(wù)人員手工操作的環(huán)節(jié)。技術(shù)的不斷進步，為未來更加完善的信息系統(tǒng)創(chuàng)造了條件，將實現(xiàn)財務(wù)預算、結(jié)算、核算“三算合一”體系，物流、信息流、資金流“三流合一”體系的全新方式。
五、加強集團公司財務(wù)控制的對策
1.合理配置授權(quán)
在實施集團公司財務(wù)控制的過程中，要注意做到“集權(quán)有道，授權(quán)有序”，要始終從公司資源和公司整體利益的角度出發(fā)，集中應(yīng)該集中的權(quán)限，同時要充分考慮到各子公司的積極性，給予一定范圍內(nèi)和一定程度上的授權(quán)。如一般授權(quán)，指對處理一般經(jīng)濟業(yè)務(wù)時的權(quán)利等級和批準條件的規(guī)定；特別授權(quán)，指對特別業(yè)務(wù)的權(quán)利等級和批準條件的規(guī)定。授權(quán)時需要明確具體的授權(quán)事項和使用資金的限額，做到有章可循。通過科學授權(quán),可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范,從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。
2．強化內(nèi)部審計
集團公司的內(nèi)部審計是監(jiān)督企業(yè)集團財務(wù)控制的有效措施，是促進財務(wù)控制制度不斷完善的重要力量。組織科學合理的內(nèi)部審計，對內(nèi)部會計控制進行評審，判斷識別企業(yè)潛在的經(jīng)營風險和財務(wù)風險，提醒履行職務(wù)，增強風險防范意識，促進集團公司內(nèi)部控制的進一步完善。
3．加強財務(wù)人員隊伍建設(shè)
要全面提升集團公司的財務(wù)管理水平，財務(wù)人員不僅應(yīng)懂得計算機知識、熟悉業(yè)務(wù)，還應(yīng)具備一定的管理知識和分析能力，建立一支職業(yè)道德素質(zhì)高、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的財會隊伍。集團公司一方面需要調(diào)整和充實財會人員，招賢納士，廣泛吸納人才；另一方面還要加強對現(xiàn)有財會人員的培訓。
