多層次的財務(wù)管控體系
1、基于投資組合與產(chǎn)業(yè)組合的財務(wù)管控體系是一個多層次的復(fù)雜的體系，它包括：
(1)財務(wù)人員管控系統(tǒng)
提高企業(yè)集團母子公司管控效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的管控,加強財務(wù)監(jiān)控,母公司對子公司財務(wù)人員的管控通常可采取四種方式:
委派制
指導(dǎo)制
監(jiān)督制
集中制
(2)財務(wù)制度管控系統(tǒng)
以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團公司開展財務(wù)活動的行為準則,建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度,也是企業(yè)集團公司實行科學(xué)財務(wù)管控的前提條件。
(3)財務(wù)目標管控系統(tǒng)
為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務(wù)目標,必須建立自上而下的財務(wù)目標管控系統(tǒng),包括:
財務(wù)目標評價系統(tǒng)
資金管控系統(tǒng)
收益管控系統(tǒng)
(4)財務(wù)信息管控系統(tǒng)
企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個財務(wù)管控系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息管控系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容:
利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,強化財務(wù)信息報告制度
加強內(nèi)部審計制度
每個系統(tǒng)還可以往下分解。
2、建立多層次的財務(wù)管控體系是有規(guī)律的，它需要遵循以下兩個原則：
(1)成本效益原則
(2)分級管理原則
3、華彩的研究發(fā)現(xiàn)，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而可以最大程度地平衡與利用資源(資金與財務(wù)信息)，集中式的財務(wù)管控體系已成為比較理想的財務(wù)管控體系，建立集中式的財務(wù)管控體系有以下要點：
(1)在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管控集中化;
(2)集團化財務(wù)管控的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管控結(jié)合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段;
(3)在集團性企業(yè)管控中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管控的有效手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策的重要信息依據(jù);
(4)財務(wù)管控費用的高低，是衡量一個公司管控水平和運行機制的重要指標。
跨層次財務(wù)管理職能管控
1、財務(wù)管控模式可分為三種類型：
集權(quán)制
分權(quán)制
統(tǒng)分結(jié)合制
這三種類型的財務(wù)模式究竟哪一種更好，不能對此簡單的做出結(jié)論，企業(yè)所處的環(huán)境不同，它所采用的財務(wù)模式就會不同。
2、在具體條件下，企業(yè)集團選擇財務(wù)管控模式的依據(jù)有：
(1)信息成本和委托代理成本的均衡點;
(2)關(guān)于股權(quán)結(jié)構(gòu)及其董事會定位;
(2)集團與各成員單位的關(guān)聯(lián)程度;
(3)集團的發(fā)展階段;
(4)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。
3、選擇了適合的財務(wù)管控模式之后，一個緊迫的任務(wù)就是使它平穩(wěn)的運行。保證財務(wù)管控順利運行應(yīng)從以下五個方面入手：
(1)良好的運行環(huán)境
(2)培養(yǎng)高素質(zhì)的財會人才
(3)建立科學(xué)規(guī)范的財務(wù)業(yè)績評價指標體系
(4)必須建立一套有效的激勵約束機制
(5)樹立新觀念，培育企業(yè)文化
4、集團財務(wù)的集權(quán)管理在國外企業(yè)集團已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，在上世紀80年代末90年代初，以BPR(業(yè)務(wù)流程重組)為改革契機，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(全球500強中的80%以上)均建立了集權(quán)式財務(wù)管理模式。在集權(quán)式財務(wù)管理體制下，本書認為集團公司財務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。
(1)投資管理中心
(2)融資管理中心
(3)資金結(jié)算中心
(4)資本運營監(jiān)控中心
(5)稅費管理中心
(6)財務(wù)預(yù)算管控中心
(7)財務(wù)會計管理中心
5、在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。財權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個方面：
(1)融資決策權(quán)
(2)投資決策權(quán)
(3)資產(chǎn)處置權(quán)
(4)資本運營權(quán)
(5)資金管理權(quán)
(6)成本費用管理權(quán)
(7)收益分配權(quán)
6、母公司實現(xiàn)對分子公司的財務(wù)管控權(quán)利可以采用如下手段：
(1)戰(zhàn)略和規(guī)劃管控
(2)預(yù)算管控
(3)會計管控
(4)審計管控
(5)重大財務(wù)事項預(yù)審制和授權(quán)批準制
多層次的資金管控
1、在現(xiàn)金為王的時代，集團資金管理的基本目標就是保持與經(jīng)營相匹配的適度資金，保持現(xiàn)金資產(chǎn)和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結(jié)構(gòu)。
2、資金管理主要應(yīng)遵循以下原則：
(1)集中性原則。集中性體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，是要保證集團在全范圍內(nèi)，迅速而有效地管控集團全部的資金，并使這些資金的保存與運用達到最優(yōu)化狀態(tài)。
(2)時機性原則。集團戰(zhàn)略管理的最重要因素之一是時間的安排，而時間的安排又主要取決于機會的捕捉和創(chuàng)造。時機性原則對企業(yè)的資金投放有兩方面要求:
投放要準時
投放要及時
(3)協(xié)同性原則。
協(xié)同性原則有幾方面的含義:
對不同職能之間的資金投入要有合理的比例關(guān)系
對不同產(chǎn)品的資金投放要保持合理的比例關(guān)系
戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資本之間要有合理的比例關(guān)系，四是集團內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑相互融通資金的關(guān)系，五是與集團外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達到成果共享、利益均沾的效應(yīng)
(4)權(quán)變性原則。權(quán)變性原則要求企業(yè)集團的資金投放與管理不能一成不變，而必須及時根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手的變化等作出相應(yīng)調(diào)整。
(5)求利性原則。求利性原則是指集團應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上去，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。
3、在實踐中，越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率，集中式資金管理模式主要有以下幾種：
報賬中心模式
結(jié)算中心模式
內(nèi)部銀行
財務(wù)公司模式
“現(xiàn)金池”模式
4、實踐證明，大型集團公司只有集約化、規(guī)?；?jīng)營，才可能在全球化條件下的市場競爭中占有一席之地，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成為資金全面集中管理的必然手段。
5、全面的信息化結(jié)算中心管理模式在大型集團公司中的應(yīng)用實踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設(shè)智能式信息化資金結(jié)算中心集中管理資金，可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，有利于提升企業(yè)財務(wù)管理水平，增強企業(yè)競爭力，如提高企業(yè)集團對成員企業(yè)的資金管理能力，增強企業(yè)集團的融資能力，增強企業(yè)集團的信用擴張能力，盤活企業(yè)集團的內(nèi)部資金等。
6、集團企業(yè)對運營資金的管控可以分為三個層次：
(1)資金集中監(jiān)控的層次;
(2)資金統(tǒng)一集中結(jié)算管理層次;
(3)統(tǒng)一理財結(jié)合風(fēng)險管理的層次。
7、一個完備的資金管理體系的構(gòu)成
現(xiàn)金控制系統(tǒng)
現(xiàn)金預(yù)測系統(tǒng)
籌資控制系統(tǒng)
投資控制系統(tǒng)
全面預(yù)算體系與偏差分析
1、預(yù)算管控應(yīng)當(dāng)建立五大觀念：
整體的觀念
全面的觀念
計劃的觀念
責(zé)任觀念
彈性的觀念
2、預(yù)算管控是一個整合的計劃流程框架，它源自于戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成的全局性、集成性管理流程。在從戰(zhàn)略性活動向經(jīng)營性活動的轉(zhuǎn)化過程中，戰(zhàn)略計劃逐步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃和經(jīng)營預(yù)算，戰(zhàn)略管控也向預(yù)算管控遷移。
3、預(yù)算管控包括兩大塊內(nèi)容：經(jīng)營計劃;經(jīng)營預(yù)算。在戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下先做出經(jīng)營計劃，在經(jīng)營計劃明朗后做出相應(yīng)的預(yù)算計劃。
4、預(yù)算的計劃職能，就是按照“企業(yè)戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)規(guī)劃-經(jīng)營計劃-全面預(yù)算”這一流程將總體目標層層分解，并據(jù)此進行恰當(dāng)?shù)馁Y源配置的過程;預(yù)算的管控職能包括：監(jiān)控實際活動-定期比較執(zhí)行差異-調(diào)查原因-糾正差錯。
5、全面預(yù)算管理要求將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下進行綜合的協(xié)調(diào)管理，強調(diào)企業(yè)計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等職能的一體化，讓各級預(yù)算責(zé)任中心的子目標與企業(yè)整體目標相協(xié)同。
6、預(yù)算管理可以幫助管理者更加有效地分配資源、實施控制和考評，全面預(yù)算管理對于貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、培養(yǎng)企業(yè)遠見和管理者能力、提供績效考評客觀標準以及促進內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，都起到重要的作用。
7、全面預(yù)算管理的有效實行需要一個良好的運作平臺和管理基礎(chǔ)，包括：系統(tǒng)的預(yù)算管理組織體系、成熟的配套管理制度以及良好的預(yù)算氛圍和理念等。
8、為有效推進全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系，既要適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理模式，同時必須保持足夠的獨立性。機構(gòu)設(shè)置包括：預(yù)算決策與領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、預(yù)算常設(shè)管理機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。
9、全面預(yù)算管控是一套自成體系、相對完善的管理模式，一般分為：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。
10、預(yù)算編制程序應(yīng)該符合兩方面的要求：
(1)符合企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的要求;
(2)二是符合高效,良性預(yù)算機制的內(nèi)在要求。
預(yù)算的編制程序有由上至下和由下至上兩種。
11、預(yù)算管控需要遵循嚴格的程序：從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控到預(yù)算管理。
12、預(yù)算考評是預(yù)算管控過程中的一部分，因為預(yù)算執(zhí)行中和完成后都要適時進行考評，所以它是一種動態(tài)考評，也是一種綜合考評。預(yù)算考評在整個利潤預(yù)算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。
13、偏差分析管控法是通過對實際執(zhí)行數(shù)同管控目標進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并找出偏差原因的一種方法。為了能夠達到管控的目的，需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。
