當(dāng)前，以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團(tuán)是國有企業(yè)戰(zhàn)略重組的主要目標(biāo)。在這一過程中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)控制關(guān)系著整個企業(yè)集團(tuán)的生死存亡。如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)控制，分散企業(yè)集團(tuán)所面臨的財務(wù)風(fēng)險，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重中之重。
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制是為保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動和手段。財務(wù)控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為及財務(wù)資源的控制，即通過控制財務(wù)活動中的組織、人員行為和財務(wù)資源來協(xié)調(diào)各方目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)價值最大化。財務(wù)控制系統(tǒng)既包括事前、事中的監(jiān)控手段，也包括事后的監(jiān)控措施。本文按照管理權(quán)限的集中程度，將企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)分為集權(quán)摸式、分權(quán)摸式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式。
(一)集權(quán)財務(wù)控制摸式 所謂集權(quán)制管理是指集團(tuán)總部在投融資政策、收益分配方面堅持高度集權(quán)、統(tǒng)一規(guī)劃管理的一種制度。在集權(quán)模式一下，企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并作出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。各子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。
母公司財務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)的總管，不但參與決策制定，在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程，子公司在財務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級法人。母公司對子公司所擁有的財務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在對子公司所有重大財務(wù)事項的決策權(quán)，包括子公司的資本增減變動決策權(quán)、對外投資決策權(quán)、對外籌資權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、財務(wù)制度設(shè)計權(quán)、內(nèi)部審計權(quán)以及對子公司管理業(yè)績評價權(quán)及其他重要事項的決策權(quán);對子公司所有財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)兩個方面。高度集權(quán)的集團(tuán)財務(wù)控制模式不僅有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性，而且有利于實現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化，使企業(yè)能有效地進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。
(二)分權(quán)財務(wù)控制摸式 在分權(quán)模式下，母公司將日常財務(wù)事項的決策權(quán)和管理權(quán)下放到子公司，只保留對少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大財務(wù)事項的決策權(quán)和審批權(quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。各個子公司可以根據(jù)市場變化和自身發(fā)展的需求進(jìn)行項目投資決策，利用自身資信向金融機(jī)構(gòu)貸款，或通過其他融資渠道籌措生產(chǎn)資金。
財務(wù)控制的分權(quán)模式主要涉及三方面：一是在分權(quán)制下，母公司或管理總部對子公司的管理主要通過對結(jié)果的評價來進(jìn)行;二是母公司為提高企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，必須對子公司擁有重大財務(wù)事項決策權(quán);三是子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)具有相對獨(dú)立性，子公司設(shè)立獨(dú)立財務(wù)機(jī)構(gòu)，接受母公司財務(wù)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。分權(quán)模式有利于調(diào)動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性;其財務(wù)決策周期短，決策針對性強(qiáng)，應(yīng)付市場變化的能力強(qiáng);成員單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策，提高了決策的效率。
(三)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 遵照事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，在設(shè)計集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)上，也可建立三級管理層次，即集團(tuán)總部——事業(yè)部——子公司三級財務(wù)核算體系。集團(tuán)總部作為投資中心行使資本投資、資金投放職能，包括對各子公司的股權(quán)投資及流動資金投放等;事業(yè)部層次實行利潤中心體制，事業(yè)部以下各子公司是成本費(fèi)用中心，各層次以不同的形式向集團(tuán)負(fù)責(zé)。具體操作時可以在集團(tuán)總部設(shè)立內(nèi)部銀行，作為總部的財務(wù)管理部門控制下屬各事業(yè)部及子公司的財務(wù)行為，制定集團(tuán)內(nèi)部的資本運(yùn)營制度，加強(qiáng)金融服務(wù)，以集團(tuán)母公司的信用對外融資，并對集團(tuán)內(nèi)的各公司開展接待業(yè)務(wù)。各事業(yè)部作為二級核算單位是集團(tuán)利潤責(zé)任中心，母公司投資收益為自身預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)最主要的部分。事業(yè)部提出需要母公司給予支持的資金項目，采用向母公司借貸或母公司提供擔(dān)保向其他金融機(jī)構(gòu)貸款的形式，解決資金來源問題，完成預(yù)期利潤目標(biāo)。作為三級核算單位的各子公司，主要負(fù)責(zé)按事業(yè)部預(yù)算指標(biāo)，對原材料、勞動力、資金和技術(shù)等投入資源制定具體的管理控制辦法，在直線制管理的事業(yè)部內(nèi)進(jìn)行適度分權(quán)，提高工作效率。最后，由集團(tuán)內(nèi)部銀行集中各事業(yè)部所實現(xiàn)的利潤，統(tǒng)一進(jìn)行納稅處理及收益分配，并根據(jù)集團(tuán)制定的整體發(fā)展規(guī)劃確定下一期的投資比例和投資項目。
二、選擇財務(wù)控制模式應(yīng)考慮的主要因素
一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)控制模式時需考慮多種因素的影響，如股權(quán)集中度、子公司對母公司財務(wù)戰(zhàn)略的影響程度、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模等。從企業(yè)集團(tuán)層次上看，母公司對子公司的控制要嚴(yán)于對關(guān)聯(lián)公司的控制，對全資子公司的控制要嚴(yán)于對相對控股子公司的控制。因此，母公司對全資控股子公司和優(yōu)勢控股子公司應(yīng)采用集權(quán)控制，對相對參股子公司和任意參股子公司采用分權(quán)制。為維護(hù)和增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競爭能力，對不同重要程度的子公司應(yīng)采取不同的控制模式。對具有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)，即使是部分分權(quán)也必須局限于集權(quán)的框架內(nèi);對與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自積極性及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變能力角度看，采用分權(quán)型的控制體制較為合適。
從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)主要有直線職能U型結(jié)構(gòu)、控股制H型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制M型結(jié)構(gòu)三種基本模式。U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地，其財務(wù)控制也應(yīng)是集權(quán)式的。在這一組織結(jié)構(gòu)下，公司內(nèi)部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門的運(yùn)行，各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。H型是一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，各部門之間有較大的靈活性。H型結(jié)構(gòu)下，公司總部下設(shè)若干各子公司，母公司對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任，從而使經(jīng)營風(fēng)險得到限制。在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財務(wù)控制模式較為合適。而M型結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，其財務(wù)控制既可采用集權(quán)模式也可采用分式。M型公司的每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本單位，實行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、統(tǒng)一管理，是利潤中心。
從經(jīng)營特點(diǎn)上看，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營特點(diǎn)不同，所選擇的財務(wù)控制模式也會有所不同。在單一化和一體化經(jīng)營情況下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位在業(yè)務(wù)上有較大聯(lián)系，財務(wù)控制集權(quán)化程度要求高。而企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營時，由于各子公司所在行業(yè)不同，各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系較少，企業(yè)集團(tuán)難以實施統(tǒng)一的集權(quán)化控制，對各子公司的財務(wù)控制應(yīng)給予適當(dāng)授權(quán)
(二)控制方式是激勵機(jī)制與約束手段的統(tǒng)一 為降低代理成本，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計一套完善的激勵約束機(jī)制。激勵機(jī)制包括：清晰界定股東大會、董事會、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)界限;解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者;獎勵制度中體現(xiàn)獎勵方式的交叉性與多樣性，把精神獎勵和物質(zhì)獎勵、短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，利用年金計劃、股權(quán)、期權(quán)、聲譽(yù)等多種激勵方式;實行預(yù)算管理，設(shè)定財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，并嚴(yán)格考核;建立內(nèi)部定期審計制度等。約束手段包括：企業(yè)集團(tuán)可以成立內(nèi)部勞務(wù)市場或利用外部人才市場進(jìn)行人員調(diào)節(jié);控制權(quán)市場上潛在購并者的威脅;政府的法律;資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機(jī)構(gòu)等。
(三)要大力進(jìn)行信息系統(tǒng)建設(shè) 根據(jù)代理理論，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管理主要是因為母公司與子公司之間存在信息不對稱，進(jìn)而產(chǎn)生代理成本。企業(yè)集團(tuán)可應(yīng)用電子計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及財務(wù)管理軟件，建立一個財務(wù)信息傳遞和處理系統(tǒng)，通過企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺向控制系統(tǒng)提供實時控制和行為評價的數(shù)據(jù)資料。通過該系統(tǒng)可以全面及時掌控企業(yè)的資金流動狀況，強(qiáng)化并完善企業(yè)資金管理，及時匯總企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息，動態(tài)分析評價財務(wù)經(jīng)營狀況等。同時，與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)相連接，企業(yè)集團(tuán)就能以全面預(yù)算控制和業(yè)績評價為中心，實時、完整、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和管理狀況，對公司的經(jīng)營活動實行全過程管理和控制，并提供完善的分析、預(yù)測和決策支持。
