在過去的20多年里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了翻天覆地的變化。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的改革在最近的20年時(shí)間里使中國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了幾近兩位數(shù)的增長(zhǎng)，這是一個(gè)了不起的成就。
從20世紀(jì)80年代初開始，中國(guó)企業(yè)大都從灰頭土臉開始，從黑暗中摸索開始，雖然舉步維艱，卻能歷經(jīng)困難，展現(xiàn)出可敬的韌性和彈性，涌現(xiàn)出華為、海爾、聯(lián)想、中集、平安、等這些優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。但我們也注意到，20多年來(lái)，中國(guó)的企業(yè)就像時(shí)裝換代，一季比一季更接近國(guó)際水平。但一季換一季，換掉的也就被忘記了。在這一波又一波的市場(chǎng)淘汰中，中國(guó)的企業(yè)起了不小的變化。后起的企業(yè)比前者多看了一步，企業(yè)也就做得更大一點(diǎn)，中國(guó)的企業(yè)從小打小鬧甚至到現(xiàn)在可以去并購(gòu)IBM(部分業(yè)務(wù))，取得的成就和闖下的禍都變大了。
前方的挑戰(zhàn)依然非常嚴(yán)峻，企業(yè)的永續(xù)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和高速成長(zhǎng)是任何企業(yè)都需要面臨的話題?！爸袊?guó)企業(yè)壽命短”、“中國(guó)企業(yè)火不過三五年”、“中國(guó)大企業(yè)常常是規(guī)模越大利潤(rùn)越低”“如何在中國(guó)獲得持續(xù)的高速成長(zhǎng)”?怎樣才能取得現(xiàn)有事業(yè)的快速成長(zhǎng)，更是常常困擾著企業(yè)家。無(wú)可否認(rèn)的事實(shí)是，中國(guó)企業(yè)還存在嚴(yán)重薄弱環(huán)節(jié)，需要多年才能克服。
在企業(yè)界的多年經(jīng)歷使我們有機(jī)會(huì)得以親眼目睹中國(guó)市場(chǎng)和商業(yè)模式的重大變革。在今天的市場(chǎng)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。本文系盛世六合公司通過對(duì)咨詢實(shí)踐的總結(jié)，概括出企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作的一些原則和做法。中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有固定的答案，只有永遠(yuǎn)的問題。
中國(guó)企業(yè)必須糾正的3個(gè)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念
企業(yè)的永續(xù)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和高速成長(zhǎng)是任何企業(yè)都需要面臨的話題。中國(guó)企業(yè)為什么壽命短?怎樣才能取得現(xiàn)有事業(yè)的快速成長(zhǎng)，更是常常困擾著企業(yè)首腦。這是一個(gè)管理時(shí)尚泛濫的時(shí)代，各種傳媒中充滿了各種有關(guān)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)技巧的概念，無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)趨之若鶩。
盛世六合對(duì)各種各類中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)技巧和中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境也認(rèn)真研究了多年，深深了解當(dāng)前許多企業(yè)問題、企業(yè)現(xiàn)象絕非簡(jiǎn)單的技巧問題所能解決。只有建立一種明確的哲學(xué)理念才能解決企業(yè)所遇到的各類繁雜問題。五、六十年代的西方企業(yè)為什么要在市場(chǎng)變化的情況下提出“重建公司”的口號(hào)。因?yàn)檫@一切比之單純的關(guān)于操作技巧的討論更為重要，在不同的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)thldl.org.cn理念指導(dǎo)下，企業(yè)的價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則、方法技巧也將完全不同。
中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的問題是浮躁嗎?發(fā)展慢是不是風(fēng)險(xiǎn)就小了?
世界上其實(shí)還有成長(zhǎng)得比我們更快的二十年創(chuàng)業(yè)公司，在美國(guó)有思科和戴爾，前者因發(fā)明路由器而睨視天下，后者則靠一個(gè)史上未見的網(wǎng)上販?zhǔn)勰Ｊ蕉蔀槿澜缱顣?huì)賣電腦的公司，它們基本上代表了當(dāng)今商業(yè)的兩種成長(zhǎng)路徑：高度壟斷的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)，或獨(dú)一無(wú)二的商業(yè)渠道模式。在亞洲，則有施振榮的臺(tái)灣宏基，它和韓國(guó)三星、印度米塔爾-阿賽洛鋼鐵公司一道成為近年來(lái)亞洲地區(qū)最引人注目的明星公司。
現(xiàn)在有一種論調(diào)，認(rèn)為這么多的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)出問題，主要原因是企業(yè)太浮躁了，企業(yè)發(fā)展太快了，發(fā)展快就會(huì)出問題嗎?發(fā)展慢就能化解系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)嗎?家電連鎖巨頭國(guó)美、蘇寧以速度做大規(guī)模幾乎擊潰了整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雖然國(guó)美、蘇寧最后的發(fā)展很難判斷，但整個(gè)家電零售行業(yè)的大部分同行卻已經(jīng)消亡了。中國(guó)白色家電知名品牌只剩下不到十家了，中國(guó)很多產(chǎn)業(yè)最終必然會(huì)象歐美一樣，市場(chǎng)將最終掌握在關(guān)鍵的少數(shù)幾個(gè)品牌手中，目前這些產(chǎn)業(yè)中絕大多數(shù)的品牌必然會(huì)消亡。
中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的問題是缺執(zhí)行嗎?
從2004年開始中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論界談的“執(zhí)行”，吻合了相當(dāng)一部分企業(yè)家，認(rèn)為自己企業(yè)中存在的主要問題是企業(yè)內(nèi)部對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意圖執(zhí)行的不夠堅(jiān)決。事實(shí)上我們現(xiàn)在談的執(zhí)行是一個(gè)“老生常談”的話題，以前說的是管理實(shí)施問題，現(xiàn)在洋化一點(diǎn)說成是執(zhí)行的問題，兩者之間并沒有核心的差別。
盛世六合認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)的戰(zhàn)略制訂+企業(yè)的執(zhí)行能力，執(zhí)行問題弱確實(shí)是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)普遍的一個(gè)大問題，但不能就因此認(rèn)為中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的問題是執(zhí)行能力不強(qiáng)。
首先，執(zhí)行力就是企業(yè)的綜合管理能力，涵蓋企業(yè)營(yíng)運(yùn)體系的方方面面。要具備出色的執(zhí)行力必須建設(shè)一支專注于目標(biāo)、有實(shí)際能力、具備專業(yè)化素質(zhì)、有嚴(yán)格紀(jì)律的高效的隊(duì)伍，同時(shí)要有一套非常良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程來(lái)保障實(shí)施。企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)內(nèi)部某些因素外化的結(jié)果。要提升執(zhí)行能力首先必須提升企業(yè)綜合的管理能力?？梢哉f幾乎所有的中國(guó)企業(yè)都存在執(zhí)行不力的種種問題，或者說中國(guó)企業(yè)90%以上的企業(yè)在管理上的能力是欠缺的。中國(guó)企業(yè)要提升執(zhí)行能力或者說管理實(shí)施能力是一個(gè)非常好的愿望，而且執(zhí)行力也是必須要在中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不斷提升的一個(gè)能力，但這是一個(gè)非常復(fù)雜和系統(tǒng)的工程。從這個(gè)層面上來(lái)說提升執(zhí)行能力就如同要提升企業(yè)的利潤(rùn)的口號(hào)一樣，確實(shí)是每個(gè)企業(yè)的追求和奮斗的方向，但對(duì)于當(dāng)前的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說，這個(gè)“水桶”要補(bǔ)的短板太多了，并不能快速有效地解決中國(guó)企業(yè)實(shí)際問題。
其次，管理體系的核心在于戰(zhàn)略和中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的緊密連結(jié)，對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說僅僅掌握怎么做，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要知道為什么要這樣做。只有這樣，企業(yè)才能比較靈活地采取相應(yīng)戰(zhàn)略，提高自身能力，建立起長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。
大多數(shù)公司不僅沒有戰(zhàn)略重心，連企業(yè)內(nèi)部的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向也沒有取得共識(shí)，以致于企業(yè)優(yōu)先順序經(jīng)常改變、企業(yè)內(nèi)部彼此競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目濫用資源、潛力雄厚的構(gòu)想被草草放棄、所謂的核心事業(yè)定義不斷改變，讓投資者及員工感到困惑。因此，當(dāng)我們看到許多公司每年、甚至每月檢討策略決策時(shí)，也就不用大驚小怪了。
事實(shí)上，相對(duì)于執(zhí)行力，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該放在更高的層面，相當(dāng)一部分企業(yè)的困境絕對(duì)不是在于執(zhí)行的不夠堅(jiān)決和徹底，如果中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不知道什么是正確的事只知道如何正確的做事，放開手腳可能更加危險(xiǎn);很多經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家還在不斷的犯各種低級(jí)的錯(cuò)誤。
中國(guó)企業(yè)向西方管理全面學(xué)習(xí)可以嗎?
管理永遠(yuǎn)沒有標(biāo)準(zhǔn)的處方，我們向西方要學(xué)的是他們的方法論和思考問題的方式。而絕對(duì)不能是尋找一個(gè)拿過來(lái)就可以用的工具。
可以說當(dāng)前是一個(gè)西方管理時(shí)尚泛濫的時(shí)代。前兩年大家還在考慮“基業(yè)長(zhǎng)青”，研究“執(zhí)行”，最近又流行“藍(lán)海戰(zhàn)略”，大家紛紛在尋找自己的“藍(lán)?！?，想知道如何才能找到它。我們可以確定的說這些概念絕大多數(shù)無(wú)助于業(yè)績(jī)提升。很多企業(yè)迷惑于各種管理時(shí)尚，卻不得其中的真諦。
中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)前階段的問題與西方企業(yè)的問題迥然不同，如果只是盲目照搬，必然導(dǎo)致水土不服。任何一種管理理論只有放在歷史和文化的背景下去運(yùn)用才有其生命力。
首先，中國(guó)和美國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境截然不同，絕對(duì)無(wú)法按照美國(guó)當(dāng)前的管理思維來(lái)要求目前的中國(guó)企業(yè)。在美國(guó)每個(gè)行業(yè)被三五個(gè)品牌所壟斷，美國(guó)的農(nóng)場(chǎng)主除蟲的時(shí)候找除蟲的公司、收割的時(shí)候找收割的公司，市場(chǎng)已經(jīng)細(xì)分到這個(gè)程度了而且非常的規(guī)范，但目前中國(guó)市場(chǎng)處于轉(zhuǎn)型期，政府監(jiān)管的缺位、消費(fèi)的不成熟、地方保護(hù)主義盛行、冒牌盜版盛行，中國(guó)市場(chǎng)和歐美西方國(guó)家的市場(chǎng)環(huán)境有極大的區(qū)別。
中國(guó)目前銷售的防盜門絕大部分產(chǎn)品是不符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的，國(guó)家制訂了防盜門的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)后，就有部分企業(yè)換個(gè)名字推出了安全門，這種安全門外觀和防盜門幾乎一模一樣，只是鋼板薄了，鋼板之間的材料改成蜂窩紙了，生產(chǎn)成本可以低兩三百元/每扇。你防盜門有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，但安全門就沒有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)了，企業(yè)換個(gè)名字企業(yè)想怎么生產(chǎn)就怎么生產(chǎn)，現(xiàn)在這種門已經(jīng)成為市場(chǎng)的主流，最早做這種門的企業(yè)如今都已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌了，而一直老老實(shí)實(shí)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)卻一再失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，到最后也只有被動(dòng)的跟進(jìn)生產(chǎn)安全門。上述現(xiàn)象不僅僅只是發(fā)生在中國(guó)的防盜門產(chǎn)業(yè)，在其他行業(yè)也普遍存在。
其次，現(xiàn)在各種管理專家和媒體不但扮演“傳道授業(yè)解惑”的師者尊位，也承載商界海量的管理理論和宣傳，同時(shí)還是提出“向西方企業(yè)管理全面學(xué)習(xí)來(lái)解決目前中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)普遍存在的問題”最賣力的啦啦隊(duì)。商學(xué)院、中外管理咨詢機(jī)構(gòu)、管理權(quán)威和媒體出于各自的認(rèn)識(shí)和目的，其中相當(dāng)一部分在強(qiáng)烈的利益誘惑和爭(zhēng)取客戶的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，就象好萊塢編劇一樣，各種“品牌”、“核心競(jìng)爭(zhēng)力”等管理概念層出不窮，有一段時(shí)間說家族企業(yè)，有一段時(shí)間說核心中層、有一段時(shí)間說多元化和專業(yè)化、有一段時(shí)間說核心競(jìng)爭(zhēng)力等等。有一段時(shí)間說家族企業(yè)要發(fā)展就要依靠職業(yè)經(jīng)理人，結(jié)果是職業(yè)經(jīng)理人出賣了企業(yè)。
對(duì)于當(dāng)前的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說，即使認(rèn)同向西方管理全面學(xué)習(xí)，但也會(huì)面臨著學(xué)什么內(nèi)容，怎么學(xué)的問題。況且在西方并也沒有一套適合所有企業(yè)的管理體系和運(yùn)作模式。
對(duì)于中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說，管理上的挑戰(zhàn)是無(wú)窮無(wú)盡的，我們永遠(yuǎn)找不到一個(gè)一勞永逸的解決方案;但是萬(wàn)變不離其宗，只要我們從中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本問題出發(fā)去思考、去探索，就始終不會(huì)迷失方向。
無(wú)可否認(rèn)的事實(shí)是，中國(guó)企業(yè)普遍還存在嚴(yán)重薄弱環(huán)節(jié)，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)要迅速具備上述問題的解決能力是不可能的，中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)都還在摸索的階段，需要很長(zhǎng)時(shí)間才能完成這場(chǎng)痛苦的蛻變。
企業(yè)的運(yùn)作應(yīng)是有機(jī)的統(tǒng)一體，單從一、兩方面下手很難解決企業(yè)長(zhǎng)治久安的問題，而且，你若不清楚自己的企業(yè)目前是在一種什么樣的市場(chǎng)環(huán)境下，不清楚企業(yè)在一種什么樣的理念慣性中運(yùn)行，僅靠一兩個(gè)點(diǎn)子、技巧是解決不了問題的，關(guān)鍵是從根本上改變企業(yè)的中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
在中國(guó)，有海爾、華為、聯(lián)想等很多優(yōu)秀企業(yè)，它們的管理實(shí)踐和探索為我們提供了很好的借鑒范本。我們認(rèn)為在企業(yè)當(dāng)前中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中關(guān)鍵是把握好以下四點(diǎn)：
在保守(企業(yè)一定要穩(wěn)健、每個(gè)企業(yè)只能死一次)和創(chuàng)新(持續(xù)的變革和創(chuàng)新)、在現(xiàn)在(做好主業(yè)、不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力)和未來(lái)(適度多元化，加快積累、壯大發(fā)展)的過程中尋求平衡。至于現(xiàn)在談的很多的一些技巧和招數(shù)都只是一種可以選擇的方法和手段。
第一、中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)要穩(wěn)健，每個(gè)企業(yè)只能死一次!
企業(yè)在其發(fā)展過程中不可能不經(jīng)受重大的磨難和危機(jī)，但是你準(zhǔn)備好了嗎?
全球500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是40～50年;一般跨國(guó)公司的壽命是11～12年;中國(guó)集團(tuán)公司的平均壽命是7～8年;中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命是4年。中國(guó)有許多不斷涌現(xiàn)、又迅速消失的“流星”企業(yè)，如巨人、愛多、秦池、三株等。中國(guó)企業(yè)普遍的抗風(fēng)險(xiǎn)能力很弱，根本的原因是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備太少，很多企業(yè)把希望寄托于政策的延續(xù)上、寄托在假想的市場(chǎng)規(guī)模上，一旦這一假設(shè)條件有所變化，企業(yè)根本沒有應(yīng)變的能力。
浙江一家生產(chǎn)機(jī)電設(shè)備的出口規(guī)模企業(yè)，產(chǎn)品100%出口美國(guó)，在銷售的供不應(yīng)求情況下，企業(yè)投巨資建立新工業(yè)園，就在快落成的時(shí)候遭遇美國(guó)反傾銷，企業(yè)最后被迫退出美國(guó)市場(chǎng)，一個(gè)好端端的企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷了一下子就消失了。
國(guó)內(nèi)企業(yè)真正進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作的時(shí)間長(zhǎng)的不過20多年，短的也就區(qū)區(qū)數(shù)年，幾乎沒有經(jīng)歷過大的風(fēng)浪——社會(huì)動(dòng)蕩或經(jīng)濟(jì)大蕭條等，不像美國(guó)的GE、IBM等企業(yè)已經(jīng)有過多次跌倒了又爬起來(lái)的歷史，已經(jīng)歷練了大批的經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO和各層級(jí)的經(jīng)理人。然而，我們的很多企業(yè)往往才經(jīng)歷過一次成功，還沒有被失敗檢驗(yàn)過，管理基礎(chǔ)的薄弱根本無(wú)法一蹴而就補(bǔ)上來(lái)，還不知道一旦遇上風(fēng)浪會(huì)不會(huì)沉沒。中國(guó)20多年來(lái)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期高速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了這種多年的高速增長(zhǎng)，一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)展停滯，國(guó)內(nèi)金融環(huán)境變化，產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，很多企業(yè)可能很難生存下來(lái)。另外，自由貿(mào)易讓資本的流動(dòng)加快，同時(shí)也會(huì)增加金融市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，比如1994年的墨西哥金融危機(jī)，1997年的亞洲金融危機(jī)，1998年的俄羅斯金融危機(jī)，以及最近發(fā)生的阿根廷金融危機(jī)，對(duì)資本大量流入流出造成極大風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說，對(duì)此應(yīng)該未雨綢繆。
除此之外，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是穩(wěn)健務(wù)實(shí)的根本涵義、也是是企業(yè)高速穩(wěn)健發(fā)展的唯一方法。
第二、做好主業(yè)，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
如果你企業(yè)主業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)最后只剩下四五個(gè)品牌了，你的企業(yè)會(huì)在里面嗎?
在1997年的時(shí)候，麥肯錫曾經(jīng)有個(gè)關(guān)于中國(guó)白色家電行業(yè)的報(bào)告，報(bào)告預(yù)測(cè)當(dāng)時(shí)95%的白色家電品牌必將消亡，中國(guó)的白色家電產(chǎn)業(yè)只能剩下四五家。近十年過去了，在1997年的時(shí)候，榮事達(dá)、小天鵝、春蘭、科龍、華寶、華凌、長(zhǎng)嶺、新飛、美菱等曾經(jīng)相當(dāng)規(guī)模，風(fēng)光一時(shí)的企業(yè)都不復(fù)當(dāng)年風(fēng)采，有些企業(yè)幾乎難逃被收購(gòu)的命運(yùn)。從目前中國(guó)白色家電產(chǎn)業(yè)的演變趨勢(shì)來(lái)看，未來(lái)每個(gè)產(chǎn)業(yè)只剩下四五個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌是必然的結(jié)果。
中國(guó)有200多家汽車整車廠，有400多家啤酒廠，有1600多家化學(xué)制藥廠，有360家乳制品企業(yè)。這些行業(yè)的企業(yè)必將面臨重大考驗(yàn)。這些行業(yè)市場(chǎng)自由化，政府管制逐步放松，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。這就要求企業(yè)必須保持它的競(jìng)爭(zhēng)力。如果中國(guó)市場(chǎng)都像歐美那樣，每個(gè)行業(yè)被三五個(gè)品牌所壟斷，你還能做什么?我們必須認(rèn)識(shí)到，你的企業(yè)在十年后，二十年后的市場(chǎng)地位是什么?如果整個(gè)產(chǎn)業(yè)只剩下四家、五家了，你還能在里面嗎?在未來(lái)的十年后，中國(guó)的很多產(chǎn)業(yè)可能只會(huì)剩下四五個(gè)品牌。中國(guó)電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)目前有1000多個(gè)品牌，整個(gè)產(chǎn)業(yè)中最大的企業(yè)銷量也不過數(shù)億，做好主業(yè)，抵制誘惑，目前的電動(dòng)車優(yōu)勢(shì)企業(yè)完全可以立足國(guó)內(nèi)電動(dòng)車市場(chǎng)資源，構(gòu)建營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)制造能力和研發(fā)能力的提升，在未來(lái)五到十年內(nèi)快速發(fā)展到上百億規(guī)模。
在主業(yè)清晰情況下，哪怕是小產(chǎn)品，只要一以貫之，不斷創(chuàng)新，也能發(fā)展成世界級(jí)大公司。這方面的典型例子很多，如美國(guó)吉利公司憑一把剃須刀、麥當(dāng)勞公司憑一包漢堡包加薯?xiàng)l、可口可樂公司憑一瓶飲料、寶潔公司憑一瓶化妝品而進(jìn)入世界500強(qiáng)行列。這些企業(yè)幾十年一貫制，盯住主業(yè)，創(chuàng)出一條路子，得到豐厚利潤(rùn)。世界500強(qiáng)企業(yè)在中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中采取的謀略，一方面從外部變革走多元化道路;另一方面從內(nèi)部變革，實(shí)施“歸核戰(zhàn)略”。所謂歸核戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單而言，就是要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，走集約化道路。而目前中國(guó)的汽車、家電、鋼鐵、水泥、啤酒、制藥這些行業(yè)，資源分散程度非常高。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，核心主業(yè)不強(qiáng)是不可想像的。核心主業(yè)就好比企業(yè)的重心。重心不“重”，就不穩(wěn);沒有核心主業(yè)，企業(yè)就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中站不穩(wěn)腳跟。世界500強(qiáng)之所以能在變幻莫測(cè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟、不斷發(fā)展，其原因就在于它們都有自己的核心主業(yè)。
行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)必將是從生產(chǎn)、物流、研發(fā)、規(guī)模、成本、品牌等全方位的體系競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須盡快提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。巨大的機(jī)會(huì)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)擺在每個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人面前。
第三，適度多元化，加快積累、壯大發(fā)展。
華為和聯(lián)想都是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的驕傲，華為堅(jiān)持專業(yè)化專注于通信產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)成為全球通信產(chǎn)業(yè)一個(gè)顛覆性的力量，2005年銷售收入達(dá)到453億元，在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、NGN、光通信等業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)具備世界競(jìng)爭(zhēng)力。但聯(lián)想的非相關(guān)多元化同樣取得極大的成效，聯(lián)想控股旗下?lián)碛形宕髮?shí)業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)(由原來(lái)的聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部而成、PC市場(chǎng)份額全球第3)、神州數(shù)碼(IT產(chǎn)品的分銷)、弘毅投資(并購(gòu)?fù)顿Y管理)、聯(lián)科智地(房地產(chǎn)開發(fā))，聯(lián)想投資(風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè))，華為和專業(yè)化和聯(lián)想的多元化可以說都取得了極大的成功。但從普遍意義來(lái)說，聯(lián)想對(duì)于中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說更具有現(xiàn)實(shí)的參考意義。
