摘 要：全面預(yù)算管理體系是財務(wù)管理控制系統(tǒng)的重要組成部分。凡事“預(yù)”則立，不預(yù)則廢。在競爭日趨激烈的現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)璄中，企業(yè)如何有效聚集各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合；并使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)和行動，全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用直接決定著企業(yè)競爭成敗與經(jīng)濟效益優(yōu)劣。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 控制 經(jīng)濟效益
一、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略為預(yù)算提供依據(jù)和基礎(chǔ)，而預(yù)算則使戰(zhàn)略得以貫徹和實現(xiàn)預(yù)算是企業(yè)及其內(nèi)部各部門、各崗位未來的行動綱領(lǐng)，是對未來的打算。而企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃也是企業(yè)未來的行動綱領(lǐng)。只是后者是重大的、全局的、長期或較長期的、概括的行動綱領(lǐng)，而前者則是全面的、詳細(xì)的、近期的行動綱領(lǐng)，并且，它采取價值形式。由此出發(fā)，預(yù)算不僅體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略思想，更是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃予以延伸、拓展、細(xì)化，使之成為可操作、可實施的有效形式。但是離開了戰(zhàn)略，預(yù)算就會失去方向，就難以確保其全局和長期指導(dǎo)性。
二、全面預(yù)算有助于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃更加切合實際
基本戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃具有全局性、長期性、概括性，因而也容易導(dǎo)致預(yù)期不準(zhǔn)確、具體操作困難多的缺陷。通過預(yù)算的編制和執(zhí)行過程，可以發(fā)現(xiàn)市場變化與戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃之間的矛盾；發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有能力特別是財力與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃的愿望之間矛盾；發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)實需要與現(xiàn)有條件與戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略計劃的實施步驟及實現(xiàn)時期的矛盾。以此為基礎(chǔ)，便可以提出戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃和調(diào)整建議。從這意義上講，預(yù)算體系是企業(yè)戰(zhàn)略實施的反饋系統(tǒng)。
三、全面預(yù)算管理在推行過程中存的的問題
（一）指標(biāo)體系不完善
預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式,它通過業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的整合，明確適當(dāng)?shù)姆謾?quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源合理配置，做出高度協(xié)同戰(zhàn)略有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)進行，價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。預(yù)算管理將整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流，其指標(biāo)必然要涉及到這四流，而現(xiàn)實中令人遺憾的是全面預(yù)算管理的指標(biāo)往往是不很全面，這使全面預(yù)算在實踐中遇到很大困難。
?。ǘ┕芾韺訉︻A(yù)算的滿意程度
預(yù)算審批是企業(yè)實施預(yù)算管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)人認(rèn)為這是一個討價還價的爭論過程。實務(wù)中，大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案時，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為主要依據(jù)，只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的滿意程度之內(nèi)，預(yù)算就會被批準(zhǔn)。這實際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。因此，在審批預(yù)算時，企業(yè)管理層應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會，由與預(yù)算內(nèi)容有關(guān)的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題，并由預(yù)算編制單位進行答辯，最終由預(yù)算管理委員會綜合考慮，決定是否批準(zhǔn)預(yù)算草案。
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在我國，企業(yè)考核和獎懲措施落實不到位，已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的重要原因。在我國許多企業(yè)中，獎勵容易、處罰難，要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰，這些都使偏離預(yù)算目標(biāo)行為處于失控狀態(tài)，預(yù)算管理的效果受到相當(dāng)大的影響。另外，在考核中缺乏應(yīng)有的激勵機制使考核工作流于形式，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，使整個預(yù)算工作名存實亡。
?。ㄋ模巿箢A(yù)算的準(zhǔn)確度急于求高
預(yù)算是企業(yè)對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列的具體指標(biāo)，這些指標(biāo)盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計指標(biāo)仍存在差異，甚至差異很大。管理層大多希望預(yù)計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)算指標(biāo)，要么大大低于指標(biāo)，很少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況：?1、實行超計劃獎勵的企業(yè)，為了能較多地完成預(yù)計任務(wù)，往往編報較低的預(yù)算草案并且為預(yù)算審批留下足夠的“加碼”空間，使預(yù)算能夠輕松地完成；2、在實行以經(jīng)營目標(biāo)作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中，預(yù)算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資格，往往編報的預(yù)算很高，并提出達到預(yù)算目標(biāo)的理想措施，以取得預(yù)算審批部門的高度信任，當(dāng)預(yù)算無法完成時，預(yù)算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。
四、全面預(yù)算管理在財務(wù)管理中的解決對策
?。ㄒ唬┴攧?wù)管理中建立以全面預(yù)算為主導(dǎo)的企業(yè)整體控制框架
在全面預(yù)算管理模式下，企業(yè)在明確的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，確定年度經(jīng)營目標(biāo)并組織實施。在實現(xiàn)與管理控制系統(tǒng)的對接中，建立一系列的以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，將各個經(jīng)營單位的經(jīng)營目標(biāo)同公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動進行全過程控制和管理的整體控制框架，以促使企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好的體現(xiàn)管理控制的要求，從而提高核心競爭力。
（二）建立預(yù)算管理控制制度
在全面預(yù)算管理環(huán)境中，需要制定全面預(yù)算管理制度及實施細(xì)則、全面預(yù)算編制說明及策略、全面預(yù)算編制流程及責(zé)任分工、全面預(yù)算考核指標(biāo)及說明、績效考評管理制度、企業(yè)各部門（或員工）績效考評申訴辦法及流程、各部門經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書、稽查管理內(nèi)部控制制度、風(fēng)險管理控制及合同管理控制制度、特種作業(yè)人員管理標(biāo)準(zhǔn)、管理控制報告制度等。其中全面預(yù)算管理制度及實施細(xì)則作業(yè)企業(yè)管理的基本制度，原則上不隨意調(diào)整，但預(yù)算編制的策略及說明則可以根據(jù)市場的需求分析作適當(dāng)調(diào)整，對預(yù)算考核指標(biāo)的選取及權(quán)重的設(shè)計也可以根據(jù)企業(yè)管理的側(cè)重點在每一年度進行變動。
（三）在財務(wù)管理中按預(yù)算管理流程規(guī)范成本費用預(yù)算
成本費用的控制是企業(yè)間競爭的主要內(nèi)容之一，通過全面預(yù)算的開展可以有效建立成本費用管控體系。使成本費用的監(jiān)控事半功倍。首先，建立適合預(yù)算管理的成本費用核算模式。我公司為例，由于屬于通信類企業(yè)，成本費用與業(yè)務(wù)量及營業(yè)收入之間具有協(xié)同效應(yīng)，結(jié)合這一特點，我們主要采取了以市場為基礎(chǔ)的資源配置方法，根據(jù)成本費用對市場的敏感度，將成本配置分為其他付現(xiàn)成本、專項成本、非付現(xiàn)成本的資源配置體系，按照集團統(tǒng)一的會計核算方法進行會計處理，這樣使成本核算不僅能滿足外部財務(wù)報表的需要，同時又能滿足內(nèi)部責(zé)任會計核算的需要，為開展全面預(yù)算成本費用控制工作提供了良好的核算平臺。
其次按照成本習(xí)性的不同，對各項成本費用進行合理的編制分解，例如企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的修理費及低耗費用、能源類業(yè)務(wù)費、運營支撐類業(yè)務(wù)費全部按照業(yè)務(wù)收入占收比及占資產(chǎn)原值比確定定額、管理費用、銷售費用按業(yè)務(wù)收支占比確定定額，根據(jù)銷售費用的成本習(xí)性，針對銷售費用按市場地域維度進行系數(shù)調(diào)節(jié)。
最后按照全面預(yù)算控制考核算管理辦法，重點對成本預(yù)算差異進行分析，并提出控制措施，使日常繁雜的工作表格化，規(guī)范化，從而提高了分析質(zhì)量和效率。
五、科學(xué)編制預(yù)算，實事求是，正確面對預(yù)算編制中的主要問題，堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行預(yù)算編制，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行，平衡預(yù)算差異。將成本控制手段引入到預(yù)算管理中，為公司建立以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管控體系提供基礎(chǔ)。將財務(wù)成本管理與經(jīng)濟效益相結(jié)合，為實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)濟效益目標(biāo)提供有力保證。
?。?］潘愛香，管理會計學(xué)，經(jīng)濟科學(xué)出版社，2006.
