第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
1.企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
2.企業(yè)投融資決策與集團(tuán)資金管理
3.企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
5.企業(yè)成本管理
6.企業(yè)并購(gòu)
特點(diǎn)：
1.內(nèi)容增加
2.難度增加
學(xué)習(xí)建議
1.保證學(xué)習(xí)時(shí)間
2.基礎(chǔ)班階段立足于理解教材內(nèi)容（思考）
3.課后要進(jìn)行內(nèi)容總結(jié)（思維導(dǎo)圖）并做題
4.要定期進(jìn)行一次“全面復(fù)習(xí)”
【思考】
1.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是什么？
【答案】企業(yè)價(jià)值最大化（或股東財(cái)富最大化）
2.企業(yè)價(jià)值如何計(jì)算？
【答案】未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值
思考:如果某企業(yè)發(fā)行債券，利率為5%，你會(huì)購(gòu)買(mǎi)嗎？
?、賰r(jià)值是未來(lái)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值
②折現(xiàn)率（投資人要求的報(bào)酬率）與現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)同方向變化
三年的發(fā)展靠機(jī)遇，十年的發(fā)展靠戰(zhàn)略
【思維導(dǎo)圖】
第一節(jié) 戰(zhàn)略管理概述
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵
（一）戰(zhàn)略的內(nèi)涵
戰(zhàn)略 “戰(zhàn)略”一詞來(lái)源于軍事，逐漸被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。
戰(zhàn)略特征 ①全局性。必須從企業(yè)全局的角度出發(fā)，確定企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。
②長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來(lái)，是為了謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
③綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是企業(yè)行動(dòng)的綱領(lǐng)。
④客觀性。戰(zhàn)略的建立必須是建立在對(duì)內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。
⑤競(jìng)爭(zhēng)性。戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場(chǎng)和顧客。
⑥風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略著眼于未來(lái)，但未來(lái)充滿(mǎn)不確定性。
動(dòng)作分級(jí)—?jiǎng)幼餮芯俊獦?biāo)準(zhǔn)操作程序—定額—有差別的計(jì)件工資制
（二）戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施、進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
戰(zhàn)略管理特征 ①企業(yè)戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理
②企業(yè)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系
③企業(yè)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性
④企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革
（三）戰(zhàn)略管理的要素、體系與過(guò)程
1.戰(zhàn)略管理的要素
①產(chǎn)品與市場(chǎng) 企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來(lái)應(yīng)該做什么
②成長(zhǎng)方向 在明確產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)向什么方向發(fā)展成為第二個(gè)戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張，還是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？
③競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)與條件，既要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要充分利用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
④協(xié)同效應(yīng) 企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域拓展時(shí)取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在各個(gè)方面，如投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，等等
①產(chǎn)品與市場(chǎng) 企業(yè)戰(zhàn)略管理首先要確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域，不僅要確定企業(yè)現(xiàn)在要做什么，而且要考慮企業(yè)將來(lái)應(yīng)該做什么
②成長(zhǎng)方向 在明確產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)向什么方向發(fā)展成為第二個(gè)戰(zhàn)略管理要素。如是在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張，還是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品？是在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是在新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？
③競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 明確企業(yè)在產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)與條件，既要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要充分利用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
④協(xié)同效應(yīng) 企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域向新的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域拓展時(shí)取得1+1>2或5-3>2的效果。協(xié)同效應(yīng)可表現(xiàn)在各個(gè)方面，如投資協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，等等
2.戰(zhàn)略管理體系
企業(yè)戰(zhàn)略管理體系是由公司戰(zhàn)略，事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次構(gòu)成的。
【案例】甲集團(tuán)是國(guó)內(nèi)大型糧油集團(tuán)公司，近年來(lái)致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，2008年收購(gòu)了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。2009年“健康”牌方便面市場(chǎng)份額下降，為了從競(jìng)爭(zhēng)激烈的方便面市場(chǎng)上重新贏得原有市場(chǎng)份額，2010年初需要制定方便面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
要求：判斷該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？
[答疑編號(hào)6183010201]
『正確答案』該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略管理體系中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
【案例】某公司的戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)中寫(xiě)道：“經(jīng)過(guò)5年的發(fā)展，本公司應(yīng)當(dāng)達(dá)到如下目標(biāo)：銷(xiāo)售總收入25億元，凈利潤(rùn)2億元，躋身行業(yè)第一梯隊(duì)。其中，三大業(yè)務(wù)的目標(biāo)分別是：A業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入13億元，凈利潤(rùn)1.1億元；B業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入7億元，凈利潤(rùn)5000萬(wàn)元；C業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入5億元，凈利潤(rùn)4000萬(wàn)元。”該公司戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)的這段內(nèi)容屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？
[答疑編號(hào)6183010202]
『正確答案』屬于戰(zhàn)略管理體系中公司戰(zhàn)略。
3.戰(zhàn)略管理過(guò)程
（四）企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的愿景，在此基礎(chǔ)上明確公司的使命，然后形成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略目標(biāo)反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績(jī)水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征與時(shí)間界限。
戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
【確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則】
?。?）S（Specific）——具體——不含糊
（2）M（Measurable）——可計(jì)量——可以量化
?。?）A（Attainable）——可行——可以達(dá)到
?。?）R（Relevant）——相關(guān)——與使命一致
?。?）T（Time-bounded）——定時(shí)——有完成期限
【案例】甲公司董事會(huì)在審議總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)提出的未來(lái)三年目標(biāo)時(shí)，對(duì)于其中的一個(gè)目標(biāo)——“兩年內(nèi)使員工客戶(hù)意識(shí)有很大提高”提出了異議。
要求：從確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART角度分析董事會(huì)對(duì)該目標(biāo)提出異議的原因，你認(rèn)為應(yīng)如何修改該目標(biāo)？
[答疑編號(hào)6183010203]
『正確答案』該目標(biāo)不符合SMART原則中的“目標(biāo)要具體”原則，太過(guò)含糊，不便于衡量和評(píng)價(jià)。應(yīng)當(dāng)引入能夠反映客戶(hù)意識(shí)的指標(biāo)，比如客戶(hù)投訴率或客戶(hù)滿(mǎn)意度等，并需要指出具體的指標(biāo)變動(dòng)情況，比如“三年內(nèi)將客戶(hù)投訴率由3%降為1.5%”等。
二、戰(zhàn)略分析
?。ㄒ唬┩獠凯h(huán)境分析
1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析）
目的：確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測(cè)這些關(guān)鍵因素未來(lái)的變化，以及這些變化對(duì)企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機(jī)遇與威脅。
（1）政治與法律環(huán)境因素
?。?）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素
（3）社會(huì)和文化環(huán)境因素
?。?）技術(shù)環(huán)境
【案例】某國(guó)際快餐連鎖公司宣布在中東開(kāi)設(shè)連鎖店，經(jīng)過(guò)對(duì)宏觀環(huán)境的分析，該公司決定在該地區(qū)只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚(yú)肉漢堡，不出售豬肉漢堡。
要求：指出宏觀環(huán)境分析中需要考慮的關(guān)鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對(duì)于哪一個(gè)因素的考慮？
[答疑編號(hào)6183010301]
『正確答案』
宏觀環(huán)境分析中關(guān)鍵因素包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素和技術(shù)因素。
該公司的決定是基于對(duì)社會(huì)和文化因素的考慮。
【例1-1】甲公司一家世界排名前十位的氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)之一。在2008年甲公司已經(jīng)聯(lián)合另外一個(gè)公司收購(gòu)乙公司的12%的股份。經(jīng)過(guò)與乙會(huì)司的接觸，甲公司認(rèn)為，并購(gòu)乙公司符合其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)橐夜臼侨蜃畲蟮馁Y源開(kāi)采和礦產(chǎn)品供應(yīng)商之一，而且也是世界三大鐵礦石供應(yīng)商之一，其業(yè)務(wù)在甲公司所在國(guó)發(fā)展迅速。
2011年5月，甲公司認(rèn)為收購(gòu)乙公司的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。因而向乙公司的股東發(fā)出收購(gòu)要約，將通過(guò)建立合資公司和認(rèn)購(gòu)可轉(zhuǎn)換債券向乙公司投資215億美元，轉(zhuǎn)股之后，甲公司在乙公司的持股比例將升至21%，在這之前甲公司與乙公司的交易需獲得以澳大利亞財(cái)政部為首組成的外國(guó)投資審查委員會(huì)最終審批。
6月，澳洲外商投資審核委員會(huì)公布，就甲公司并購(gòu)乙公司的審查時(shí)間再延長(zhǎng)90天。盡管沒(méi)有進(jìn)一步的表態(tài)，但是澳洲官方對(duì)該交易的謹(jǐn)慎無(wú)疑在升級(jí)。此時(shí)全球鋁價(jià)處于大幅下跌狀態(tài)，跌幅已超過(guò)5%；同時(shí)，甲公司在之前高價(jià)收購(gòu)的海外礦山因收支不平也存在一定業(yè)績(jī)隱患。
要求：（1）甲公司作出收購(gòu)乙公司的決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素是什么？該因素可能會(huì)給甲公司帶來(lái)何種風(fēng)險(xiǎn)？應(yīng)當(dāng)采取的主要措施有哪些？
?。?）除了政治環(huán)境因素以外，該并購(gòu)決策還需要考慮當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素有哪些？
[答疑編號(hào)6183010302]
『正確答案』
?。?）①應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素是政府的干預(yù)，即澳大利亞政府相關(guān)監(jiān)管部門(mén)表示要密切關(guān)注甲公司收購(gòu)乙公司事宜，可能會(huì)受到政府干預(yù)，導(dǎo)致收購(gòu)失敗。
②甲會(huì)司收購(gòu)乙公司可能存在政治風(fēng)險(xiǎn)。這種政治風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為：a）政府干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)很可能令當(dāng)?shù)卣J(rèn)為會(huì)影響當(dāng)?shù)鼐用竦墓ぷ鳈C(jī)會(huì)、攫取當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)資源等而進(jìn)行干預(yù)；b）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國(guó)家沒(méi)收；c）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)；d）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可能會(huì)受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤(rùn)的能力。
?、奂灼髽I(yè)可以采取的主要措施有：首先，在收購(gòu)乙公司前應(yīng)先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；其次，可選擇與其他企業(yè)共同參股、執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)；再次，可以向本國(guó)政府尋求政治支持；最后，可選擇與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持。
?。?）除了政治環(huán)境因素以外，甲公司收購(gòu)乙公司還要考慮當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素：①由于甲公司在收購(gòu)之前已經(jīng)進(jìn)行了其他高額并購(gòu)，財(cái)務(wù)狀態(tài)并不理想，此時(shí)再進(jìn)行大手筆并購(gòu)，會(huì)給企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)一定壓力；②全球鋁價(jià)處于低迷狀態(tài)，收購(gòu)后對(duì)于甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可能會(huì)存在負(fù)面影響。
2.行業(yè)環(huán)境分析（五力模型）
目的：分析行業(yè)的盈利能力和盈利潛力。
?。?）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度分析
?、佻F(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度分析
關(guān)系 競(jìng)爭(zhēng)程度越高，盈利水平越低
影響因素 行業(yè)增長(zhǎng)速度 增長(zhǎng)速度越快，競(jìng)爭(zhēng)越弱；增長(zhǎng)越慢，競(jìng)爭(zhēng)越強(qiáng)。
行業(yè)集中程度 集中度高，競(jìng)爭(zhēng)度低。
差異程度與替代成本 產(chǎn)品差異程度越大，競(jìng)爭(zhēng)程度越低。
替代成本（轉(zhuǎn)換成本）低，競(jìng)爭(zhēng)程度高。
規(guī)模經(jīng)濟(jì) 具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。
退出成本 退出成本高，競(jìng)爭(zhēng)激烈。
?、谛录尤肫髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)威脅分析
關(guān)系 進(jìn)入壁壘越低，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，盈利能力越低
影響因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度越高，新企業(yè)進(jìn)入難度越大。
先進(jìn)入優(yōu)勢(shì)因素 ①行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定偏向于現(xiàn)有企業(yè)；②現(xiàn)有企業(yè)通常具有成本優(yōu)勢(shì)。
銷(xiāo)售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)因素 現(xiàn)有企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的規(guī)模與程度，將影響新企業(yè)進(jìn)入的難易程度。
法律限制因素 許多行業(yè)對(duì)新進(jìn)入企業(yè)在法律上有所規(guī)定和限制，如許可證、專(zhuān)利權(quán)等。
?、厶娲a(chǎn)品或服務(wù)威脅分析
替代產(chǎn)品多——競(jìng)爭(zhēng)程度高
替代產(chǎn)品少——競(jìng)爭(zhēng)程度低
消費(fèi)者在選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通?？紤]產(chǎn)品或服務(wù)的效用和價(jià)格兩個(gè)因素，如果替代品效用相同或相似，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)激烈。
?。?）市場(chǎng)議價(jià)能力分析
?、俟?yīng)商議價(jià)能力分析
①供應(yīng)商數(shù)量 數(shù)量少，供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。
②供應(yīng)商的重要程度 如果供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)品的核心部件，而替代產(chǎn)品少，則供應(yīng)商的議價(jià)能力強(qiáng)。
③單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量 單個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)量越大，往往對(duì)企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價(jià)能力也越強(qiáng)。
【網(wǎng)絡(luò)惡搞銀行簡(jiǎn)稱(chēng)】
招商銀行--CMBC--存嗎？不存？
中國(guó)工商銀行--ICBC--愛(ài)存不存！
?、诳蛻?hù)的議價(jià)能力分析
影響因素很多，如替代成本、產(chǎn)品差異、成本和質(zhì)量的重要性、客戶(hù)數(shù)量等。歸納起來(lái)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
第一，價(jià)格敏感程度。價(jià)格敏感程度取決于產(chǎn)品差別程度及替代成本水平。產(chǎn)品差別越小，替代成本越低，價(jià)格敏感度越高，客戶(hù)的議價(jià)能力越強(qiáng)。
第二，相對(duì)議價(jià)能力。價(jià)格敏感程度雖然會(huì)對(duì)價(jià)格產(chǎn)生影響，但實(shí)際價(jià)格取決于客戶(hù)相對(duì)議價(jià)能力。比如單個(gè)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)量，可供選擇的替代產(chǎn)品的數(shù)量等。
【案例】啟航有限公司成立于2001年12月，主要利用互聯(lián)網(wǎng)為國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)提供金融信息服務(wù)，主要產(chǎn)品有：網(wǎng)上行情交易系統(tǒng)、深度分析系統(tǒng)（Level—2）、手機(jī)金融信息等，并擁有“啟航金融服務(wù)網(wǎng)”綜合性的金融信息門(mén)戶(hù)網(wǎng)站。2005年12月末，啟航有限公司整體變更為股份有限公司——啟航股份有限公司 （以下簡(jiǎn)稱(chēng)啟航公司），股本為2400萬(wàn)元。
啟航公司所處行業(yè)屬于互聯(lián)網(wǎng)金融信息服務(wù)行業(yè)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)向用戶(hù)提供股票、基金、債券等有價(jià)證券相關(guān)信息服務(wù)，采用法律約束、行政管理和行業(yè)自律相結(jié)合的監(jiān)管模式，分別由工信部、中國(guó)證監(jiān)會(huì)、新聞出版總署、國(guó)務(wù)院新聞辦公室、文化部等部門(mén)負(fù)責(zé)許可審批和監(jiān)督。
該行業(yè)是知識(shí)密集型行業(yè)，企業(yè)需要有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，能夠建立和維護(hù)全國(guó)性高速、大信息量的實(shí)時(shí)行情信息技術(shù)平臺(tái)，又需要對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和金融信息服務(wù)行業(yè)特有的業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè)務(wù)特征具有深刻理解，能夠不斷開(kāi)發(fā)和提供全面、便捷的信息服務(wù)。因此，只有在該行業(yè)長(zhǎng)期工作的技術(shù)人員才能積累相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和能力。目前這些經(jīng)驗(yàn)豐富的高水平技術(shù)人員大多集中在行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)中。
雖然該行業(yè)在最近幾年取得了很大發(fā)展，但是仍然處于發(fā)展的初級(jí)階段。相對(duì)于龐大的互聯(lián)網(wǎng)及手機(jī)用戶(hù)數(shù)量，該行業(yè)的用戶(hù)數(shù)量，尤其是收費(fèi)用戶(hù)的數(shù)量還是非常少。因此，該行業(yè)的資訊產(chǎn)品需要保有一個(gè)較大規(guī)模的用戶(hù)群，才能獲得一定數(shù)量的收費(fèi)用戶(hù)群，并形成規(guī)模效應(yīng)。
用戶(hù)對(duì)資訊產(chǎn)品的品牌依賴(lài)度較大。只有建立起一定的市場(chǎng)知名度和美譽(yù)度，方能取得客戶(hù)的信任，相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的推出、升級(jí)、更新?lián)Q代才能被市場(chǎng)快速接受。
用戶(hù)對(duì)金融資訊產(chǎn)品需求廣度和深度都很高，有著很強(qiáng)的依賴(lài)性。對(duì)于滿(mǎn)足用戶(hù)需求的金融資訊產(chǎn)品，用戶(hù)久而久之會(huì)形成一定的消費(fèi)習(xí)慣，這種消費(fèi)習(xí)慣不會(huì)因資訊產(chǎn)品的更新?lián)Q代而改變。
要求：
列舉波特五力模型中五個(gè)評(píng)估要素。結(jié)合題中給出的資料，對(duì)啟航公司所在行業(yè)新進(jìn)入者威脅進(jìn)行分析，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
[答疑編號(hào)6183010303]
『正確答案』
?。?）略
?。?）①規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面：由于該行業(yè)產(chǎn)品需要保有一個(gè)較大規(guī)模的用戶(hù)群，才能獲得一定數(shù)量的收費(fèi)用戶(hù)群，并形成規(guī)模效應(yīng)。因此，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面看，行業(yè)新進(jìn)入者難度較大。
②先進(jìn)入優(yōu)勢(shì)方面：
第一，由于該行業(yè)既需要擁有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，又要深刻理解該行業(yè)的規(guī)則和特征，因此對(duì)技術(shù)人員的素質(zhì)要求較高，所以較高的人才及技術(shù)壁壘限制了市場(chǎng)新進(jìn)入者短期進(jìn)入該行業(yè)。
第二，由于該行業(yè)產(chǎn)品功能和服務(wù)與客戶(hù)的操作習(xí)慣息息相關(guān)，客戶(hù)往往會(huì)形成一定的依賴(lài)性，這種用戶(hù)消費(fèi)使用習(xí)慣使得客戶(hù)不會(huì)輕易更換所使用的產(chǎn)品和服務(wù)，因此，市場(chǎng)新進(jìn)入者難以在短期內(nèi)獲得客戶(hù)足夠的信任，以改變其原先的消費(fèi)習(xí)慣，從而限制了新進(jìn)入者獲得新的的市場(chǎng)份額。
?、垆N(xiāo)售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)方面：
用戶(hù)對(duì)行業(yè)產(chǎn)品的品牌依賴(lài)度較大。只有建立起一定的市場(chǎng)知名度和美譽(yù)度，方能取得客戶(hù)的信任，才能提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度。因此，品牌知名度的長(zhǎng)期建立阻礙了新進(jìn)入者獲得新的市場(chǎng)份額。
?、芊烧系K方面：
由于我國(guó)對(duì)于該行業(yè)的管理采用法律約束、行政管理和行業(yè)自律相結(jié)合的管理模式，分別由工業(yè)和信息化部、中國(guó)證監(jiān)會(huì)、新聞出版署、國(guó)務(wù)院新聞辦公室、文化部等監(jiān)管機(jī)構(gòu)分責(zé)許可審批、監(jiān)督。因此，政府可能會(huì)通過(guò)限制執(zhí)照發(fā)放，來(lái)限制市場(chǎng)新進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)。
3.經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涉及企業(yè)在市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的每個(gè)方面，包括價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。
競(jìng)爭(zhēng)性定位分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場(chǎng)類(lèi)別中遵循相似戰(zhàn)略。這些群組被稱(chēng)為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同一戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
消費(fèi)者分析 可從三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)以及消費(fèi)者未滿(mǎn)足的需求。
融資者分析 融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。
勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況分析 方便快捷地雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵因素。
?。ǘ﹥?nèi)部環(huán)境分析
企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)并消除可能的威脅，從而獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略分析中，企業(yè)應(yīng)全面分析和評(píng)估內(nèi)部資源的構(gòu)成、數(shù)量和特點(diǎn)，識(shí)別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
1.企業(yè)資源分析
有形資源分析 ①有形資源，是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。
②有形資源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。
無(wú)形資源分析 ①無(wú)形資源，是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專(zhuān)利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。
②盡管無(wú)形資源難以精確量化，但由于無(wú)形資源一般都難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買(mǎi)、模仿或替代，因此，無(wú)形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。
③由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無(wú)形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無(wú)形資源，甚至可以說(shuō)，有相當(dāng)一部分無(wú)形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表之外的。
組織資源分析 ①組織資源，是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無(wú)形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。
②組織資源比有形資源和無(wú)形資源更加難以準(zhǔn)確界定，它蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中。
③表現(xiàn)：相同的投入，但產(chǎn)出的質(zhì)量和效率更高。
2.企業(yè)能力分析
企業(yè)能力，是指企業(yè)配置資源并發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。
能力來(lái)源于企業(yè)有形資源、無(wú)形資源和組織資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)組合的結(jié)果。企業(yè)能力主要有研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。
3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析
含義 核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。
要素 ①對(duì)顧客有價(jià)值；
②與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有優(yōu)勢(shì)；
③很難被模仿和復(fù)制。
【提示】戰(zhàn)略分析的一個(gè)重點(diǎn)是識(shí)別哪些資源可以形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬?zhàn)略選擇的程序
（二）戰(zhàn)略選擇的類(lèi)型
四、戰(zhàn)略實(shí)施
?。ㄒ唬?zhàn)略實(shí)施模式
1.指揮型模式
特點(diǎn) 企業(yè)高管層考慮如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。
高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行，而不再跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施的問(wèn)題。
缺點(diǎn) 把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開(kāi)。
高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。
2.變革性模式
特點(diǎn) 企業(yè)高管層考慮如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。
在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)等以促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。
評(píng)價(jià) ①在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效。
②沒(méi)有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問(wèn)題。
③從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用這種模式。
3.合作型模式
特點(diǎn) 企業(yè)的高管層考慮如何讓其他層級(jí)管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。
為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。
優(yōu)點(diǎn) 克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線(xiàn)管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。
缺點(diǎn) ①由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低。
②仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。
4.文化型模式
特點(diǎn) 企業(yè)高管層考慮如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)。
即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。
優(yōu)點(diǎn) 由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。
局限性 要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當(dāng)高。
5.增長(zhǎng)型模式
特點(diǎn) ①這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。
②這種模式鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。
局限性 要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效。
【提示】在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使用的。
【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢(xún)公司的協(xié)助下，制定了公司未來(lái)5年的發(fā)展戰(zhàn)略。之后，公司高管層利用各種機(jī)會(huì)，采取多種形式，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，力圖使所有成員都參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)之中。
要求：列舉企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式，并指出甲公司采取的是那種戰(zhàn)略實(shí)施模式。
[答疑編號(hào)6183010401]
『正確答案』戰(zhàn)略實(shí)施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長(zhǎng)型模式。甲公司采取的是文化型模式。
?。ǘ?zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)
組織支持系統(tǒng) ①不同的戰(zhàn)略要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同。
②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)整等。
【提示】組織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實(shí)施支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。
資源支持系統(tǒng) 是指調(diào)動(dòng)企業(yè)不同領(lǐng)域的各種資源來(lái)適應(yīng)新的戰(zhàn)略，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)和信息資源等，促進(jìn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功。
管理支持系統(tǒng) 是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，需要改變企業(yè)管理理念、管理制度及企業(yè)文化。因此，企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行管理制度、內(nèi)部控制制度等的創(chuàng)新；要使企業(yè)的文化、管理理念風(fēng)格等與企業(yè)戰(zhàn)略選擇相一致。
五、戰(zhàn)略控制
?。ㄒ唬?zhàn)略控制的含義
含義 是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)采取措施，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過(guò)程
廣義 戰(zhàn)略制定控制 決定戰(zhàn)略的過(guò)程控制
管理控制 決定如何執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程控制
作業(yè)控制 是戰(zhàn)略控制和管理控制過(guò)程中的具體任務(wù)被有效執(zhí)行的控制。
狹義 管理控制，即管理者影響企業(yè)中的其他成員以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。
（二）管理控制的程序
管理控制的程序通常包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解、控制標(biāo)準(zhǔn)制定、內(nèi)部控制報(bào)告、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理者報(bào)酬五個(gè)步驟。
戰(zhàn)略目標(biāo)分解 戰(zhàn)略目標(biāo)分解具體涉及從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期），再?gòu)膽?zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略計(jì)劃（短期）的分解過(guò)程。
戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)鍵，它一方面使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃具體化、制度化、系統(tǒng)化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。
控制標(biāo)準(zhǔn)制定 管理控制標(biāo)準(zhǔn)制定從具體環(huán)節(jié)上包括：第一，明確企業(yè)目標(biāo)影響因素或目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素；第二，找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的重要變量；第三，確定關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)變量作為控制重點(diǎn)；第四，制定先進(jìn)、可行的管理控制標(biāo)準(zhǔn)。
內(nèi)部控制報(bào)告 內(nèi)部控制報(bào)告的編制應(yīng)按控制標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際業(yè)績(jī)、差異計(jì)量、差異程度、差異分析幾個(gè)步驟進(jìn)行，但其關(guān)鍵步驟在于實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量與差異分析。
經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)際上也是控制者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，如果對(duì)控制成效缺少評(píng)價(jià)必然影響控制者的積極性。
管理者報(bào)酬 管理控制的效果只有與管理者的報(bào)酬相銜接才能保證管理控制的長(zhǎng)期有效運(yùn)行。從這點(diǎn)看，管理者報(bào)酬既是管理控制的終點(diǎn)，也是管理控制的起點(diǎn)。
目前，實(shí)踐中的長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績(jī)股份等，其中股票期權(quán)是最主要的長(zhǎng)期激勵(lì)方式。
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1.制度控制模式
含義 ①是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過(guò)規(guī)瘴、準(zhǔn)則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級(jí)管理者與員工的行為，以保證管理活動(dòng)不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
②從控制程序或控制環(huán)節(jié)角度看，包括制度制定、制度執(zhí)行、制度考核及獎(jiǎng)懲幾個(gè)環(huán)節(jié)。
優(yōu)點(diǎn) ①企業(yè)行為規(guī)則明確；②操作簡(jiǎn)單，便于全員執(zhí)行；③制度控制建立的環(huán)境與條件限制較少。
缺點(diǎn) ①限制管理者及職工的主觀能動(dòng)性；②定量控制不夠，缺乏與企業(yè)目標(biāo)的直接銜接。
適用 適用于所有的企業(yè)。
2.預(yù)算控制模式
含義 ①是指通過(guò)預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過(guò)程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。
②預(yù)算控制包括預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算控制、預(yù)算評(píng)價(jià)和預(yù)算激勵(lì)幾個(gè)環(huán)節(jié)。
優(yōu)點(diǎn) ①企業(yè)行為量化標(biāo)準(zhǔn)明確；②企業(yè)體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)緊密銜接；③突出過(guò)程控制，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、糾正偏差
缺點(diǎn) ①預(yù)算制定比較復(fù)雜；②在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動(dòng)性；③預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)剛性使控制不能隨著環(huán)境變化而變化
適用 適用于所有的企業(yè)
3.評(píng)價(jià)控制模式
含義 ①評(píng)價(jià)控制是指企業(yè)通過(guò)評(píng)價(jià)的方式規(guī)范企業(yè)中各級(jí)管理者及員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。
②評(píng)價(jià)控制強(qiáng)調(diào)的是控制目標(biāo)而不是控制過(guò)程，只要實(shí)現(xiàn)各級(jí)管理目標(biāo)則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將得以實(shí)現(xiàn)。
③評(píng)價(jià)控制應(yīng)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)程序與方法、評(píng)價(jià)報(bào)告、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰幾個(gè)環(huán)節(jié)。
優(yōu)點(diǎn) 既有明確的控制目標(biāo)，又有相應(yīng)的靈活性，有利于管理者及員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。
缺點(diǎn) 缺少程序或過(guò)程控制，不利于隨時(shí)發(fā)現(xiàn)與糾正偏差。評(píng)價(jià)控制相對(duì)于預(yù)算控制和制度控制是一種較高層次的控制。
適用 評(píng)價(jià)控制的適用條件與范圍比較窄。
需要管理者及職工有較高的素質(zhì)、企業(yè)文化與理念已深人人心，職工以為企業(yè)做貢獻(xiàn)而感到自豪。
4.激勵(lì)控制模式
含義 ①是指企業(yè)通過(guò)激勵(lì)的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。
②激勵(lì)控制應(yīng)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、激勵(lì)方式選擇、激勵(lì)中的約束（合約）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)幾個(gè)環(huán)節(jié)。
優(yōu)點(diǎn) ①將管理者的利益與所有者的利益相聯(lián)系，通過(guò)利益約束機(jī)制規(guī)范管理者的行為；②管理者可根據(jù)變化的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和戰(zhàn)略，保證企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
缺點(diǎn) 具體目標(biāo)不明確，對(duì)企業(yè)文化、管理者素質(zhì)要求較高。激勵(lì)控制模式是一種高層次的、靈活性的控制模式。
適用 企業(yè)有較高的管理水平和良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境。
第二節(jié) 公司戰(zhàn)略
一、公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵
含義 公司戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)基本發(fā)展方向所做出的長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。
目標(biāo) 確定企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)之間的關(guān)系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是“公司應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等，以實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。
二、公司戰(zhàn)略的類(lèi)型
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。
包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。
包括：無(wú)增戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。
收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略，也稱(chēng)為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，在一定時(shí)期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。
包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型
包括：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型
一體化 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
密集型 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。
主要包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。
多元化 多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元和不相關(guān)多元化兩類(lèi)。
密集型戰(zhàn)略——市場(chǎng)滲透
含義 是指企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。
實(shí)現(xiàn)途徑 ①提高現(xiàn)有顧客的使用頻率
②吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客和潛在用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有產(chǎn)品。
主要措施包括：增加銷(xiāo)售人員、增加廣告開(kāi)支、采取多樣化的促銷(xiāo)手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳。
適用情況 ①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和；
②現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；
③整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售在增長(zhǎng)，但主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；
④歷史上銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高度相關(guān)；
⑤規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來(lái)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
密集型戰(zhàn)略——市場(chǎng)開(kāi)發(fā)
含義 是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略。
【提示】市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低。
實(shí)現(xiàn)途徑 包括開(kāi)辟其他區(qū)域市場(chǎng)和其他細(xì)分市場(chǎng)。
適用情況 ①存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道；
③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；
④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；
⑤企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。
密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
含義 通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。
實(shí)現(xiàn)途徑 包括開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量差異。
【提示】實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。
適用情況 ①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；
③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；
④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力；
⑤主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。
一體化戰(zhàn)略——橫向一體化
含義 是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。
目的 減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
實(shí)現(xiàn)途徑 ①購(gòu)買(mǎi)，即一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)購(gòu)買(mǎi)與之競(jìng)爭(zhēng)的另一家企業(yè)；
②合并，即兩家相互競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個(gè)新的企業(yè)；
③聯(lián)合，即兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)。
適用情況 ①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；
③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；
④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；
⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
一體化戰(zhàn)略——縱向一體化
含義 指企業(yè)向原生產(chǎn)活動(dòng)的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展
分類(lèi) 縱向一體化包括后向一體化和前向一體化。
后向一體化指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)；
前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶(hù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
縱向一體化是公司增長(zhǎng)到一定階段的主要擴(kuò)張戰(zhàn)略。
通常，公司通過(guò)橫向一體化打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，達(dá)到市場(chǎng)多頭壟斷地位后，便會(huì)進(jìn)入縱向一體化擴(kuò)張，以占領(lǐng)其供應(yīng)和市場(chǎng)領(lǐng)域。一旦公司在一生產(chǎn)部門(mén)占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門(mén)擴(kuò)張便成為其唯一的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。
多元化戰(zhàn)略
類(lèi)型 相關(guān)多元化 指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，在技術(shù)、工藝、銷(xiāo)售渠道或產(chǎn)品等方面具有共同的或者相近的特點(diǎn)
不相關(guān)多元化 指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或投資于其他行業(yè)，開(kāi)拓出與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒(méi)有關(guān)系的業(yè)務(wù)
評(píng)價(jià) 優(yōu)點(diǎn) 有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
缺點(diǎn) 分散企業(yè)資源，增加管理難度和運(yùn)作費(fèi)用等
【小資料】美國(guó)大企業(yè)在20世紀(jì)50年代起施行多元化戰(zhàn)略，在70年代達(dá)到了高峰，80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)大企業(yè)開(kāi)始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略
無(wú)增戰(zhàn)略 無(wú)增戰(zhàn)略似乎是一種沒(méi)有增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。
采用它的企業(yè)可能基于以下兩個(gè)原因：一是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或隱患，因而戰(zhàn)略管理者沒(méi)有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)給企業(yè)帶來(lái)資源分配的困難。采用無(wú)增戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其它暫時(shí)保持不變
維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 這是一種犧牲企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。
維持利潤(rùn)戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，其根本意圖是渡過(guò)暫時(shí)性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)被采用，以維持過(guò)去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當(dāng)?shù)脑?huà)，維持利潤(rùn)戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)的元?dú)馐艿絺?，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展
暫停戰(zhàn)略 在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，企業(yè)可能會(huì)遇到一些問(wèn)題使得效率下降，這是就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備
謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 如果企業(yè)外部環(huán)境中某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)的降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略
扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱(chēng)調(diào)整性收縮戰(zhàn)略，指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生困難，或發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮，在原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費(fèi)用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，在新的事業(yè)中找到出路，推動(dòng)企業(yè)更快地發(fā)展
放棄戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略，或稱(chēng)適應(yīng)性收縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)賣(mài)掉其下屬的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（如子公司或某一部門(mén)），或?qū)⑵髽I(yè)的一個(gè)主要部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)。這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無(wú)效時(shí)而采取的收縮戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營(yíng)贅瘤，收回資金，集中資源，加強(qiáng)其他部門(mén)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，或者利用獲得的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，抓住更大的發(fā)展機(jī)會(huì)
清算戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略，或稱(chēng)失敗性收縮戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過(guò)將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束企業(yè)的生命。毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)任何一個(gè)企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，清算都是其最不期望、最不愿意做出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時(shí)才采用。
【總結(jié)】
三、公司戰(zhàn)略選擇
（一）公司戰(zhàn)略選擇的影響因素
1.公司過(guò)去的戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略選擇決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。
3.公司環(huán)境應(yīng)變性。
4.公司文化與管理者風(fēng)格。
5.競(jìng)爭(zhēng)者的行為與反應(yīng)。
6.戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)限。
?。ǘ┏砷L(zhǎng)型戰(zhàn)略選擇
1.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的特征
?。?）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場(chǎng)增長(zhǎng)得快。
?。?）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。
?。?）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。
?。?）實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過(guò)創(chuàng)造本身并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)的需求來(lái)改變外部環(huán)境并使之適合自身。要真正實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，僅僅適應(yīng)環(huán)境是不夠的，影響或改變環(huán)境以有利于自身發(fā)展更為重要。
【小資料】當(dāng)市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，投資回報(bào)率可達(dá)30%左右，其投資利潤(rùn)率是市場(chǎng)占有率在10%以下企業(yè)的三倍。
2.成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件
?。?）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略必須與宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況相適應(yīng)。
?。?）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。例如，世界上大多數(shù)國(guó)家都鼓勵(lì)高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來(lái)說(shuō)這類(lèi)企業(yè)可以考慮使用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。
?。?）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略與公司可獲得的資源相適應(yīng)。由于采用成長(zhǎng)型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要，包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源等。
?。?）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略與企業(yè)文化的適合性。如果一個(gè)企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話(huà)，那么成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施就要克服相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實(shí)上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。
?。ㄈ┓€(wěn)定型戰(zhàn)略選擇
1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征
（1）企業(yè)對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿(mǎn)意，決定追求既定的或與過(guò)去相似的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。比如說(shuō)，企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時(shí)期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
?。?）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)效按大體的比例遞增。與成長(zhǎng)型戰(zhàn)略不同，這里的增長(zhǎng)是一種常規(guī)意義上的增長(zhǎng)，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如，穩(wěn)定型增長(zhǎng)可以指在市場(chǎng)占有率保持不變的情況下，隨著總的市場(chǎng)容量的增長(zhǎng)，企業(yè)的銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，而這種情況則并不能算典型的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場(chǎng)占有率、產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模或總體利潤(rùn)水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位。
2.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件
?。?）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少。
?。?）有些企業(yè)在市場(chǎng)需求以較大的幅度增長(zhǎng)或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機(jī)遇的情況下也會(huì)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)一般來(lái)說(shuō)是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會(huì)，因而選擇相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。
?。?）企業(yè)實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略后，市場(chǎng)占有率等過(guò)高可能會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊和政府的干預(yù)，因此，企業(yè)在一定時(shí)期選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。
?。?）一些企業(yè)管理者不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，或?yàn)榱吮苊庠鲩L(zhǎng)過(guò)快帶來(lái)的管理難度，也適宜于選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。
?。ㄋ模┦湛s型戰(zhàn)略選擇
1.收縮型戰(zhàn)略的特征
（1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品／市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模，放棄某些產(chǎn)品系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。
?。?）逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，降低市場(chǎng)占有率，同時(shí)相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。
?。?）目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭(zhēng)取較大收益和資金價(jià)值。在資源的運(yùn)用上，采取嚴(yán)格控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出、只投人最低限度經(jīng)營(yíng)資源的方針和措施。
?。?）具有過(guò)渡的性質(zhì)。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)只是短期內(nèi)奉行這一戰(zhàn)略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過(guò)危機(jī)，保存實(shí)力，或者消除經(jīng)濟(jì)贅瘤，集中資源，然后轉(zhuǎn)而采取其他戰(zhàn)略。
2.收縮型戰(zhàn)略的適用條件
?。?）采取收縮型戰(zhàn)略的企業(yè)往往是由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)陷入衰退之中。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整、緊縮作用于某一行業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、需求等方面而引起的突發(fā)性、暫時(shí)性衰退，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于不利地位，財(cái)務(wù)狀況不佳.難以維持目前的經(jīng)營(yíng)狀況。
?。?）采用收縮型戰(zhàn)略也可能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤情況下的選擇。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤，只有撤退才有可能最大限度地保存企業(yè)實(shí)力時(shí)被迫采取緊縮型戰(zhàn)略。
?。?）選擇收縮型戰(zhàn)略還可能是企業(yè)發(fā)現(xiàn)更有利的發(fā)展機(jī)會(huì)。這是一種以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的積極的收縮縮型戰(zhàn)略或調(diào)整型收縮戰(zhàn)略
【案例】乙公司為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計(jì)劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)售，預(yù)計(jì)該疫苗的銷(xiāo)售可為公司未來(lái)數(shù)年帶來(lái)較高的凈收益。
要求：列舉成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類(lèi)型，判斷乙公司進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于哪一種成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。
[答疑編號(hào)6183010501]
『正確答案』
成長(zhǎng)型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。乙公司進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于多元化戰(zhàn)略。
【案例】一家位于美國(guó)加利福尼亞州的主題公園為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間，在多個(gè)地方，如日本、巴黎、香港等地開(kāi)設(shè)主題公園，成為旅游熱點(diǎn)。為繼續(xù)打入新市場(chǎng)，最近更決定在上海再建一家主題公園。
要求：判斷該公司采取的是哪一種成長(zhǎng)型戰(zhàn)略（如果可以細(xì)分，需進(jìn)一步進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)分）。
[答疑編號(hào)6183010502]
『正確答案』
該公司采取的是密集型戰(zhàn)略，且屬于密集型戰(zhàn)略中的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)展戰(zhàn)略。
【案例】甲公司是一家國(guó)有全資電力公司，主要為國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發(fā)電。甲公司承擔(dān)著保持社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展及民生的責(zé)任，為居民提供合理或較低價(jià)格水平的電力服務(wù)，政府對(duì)甲公司產(chǎn)生的虧損提供補(bǔ)貼。
為鼓勵(lì)甲公司提高營(yíng)運(yùn)效率，建立符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的運(yùn)行模式，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過(guò)公開(kāi)招股籌集資金并將其股票上市交易。
2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開(kāi)始著手研究并實(shí)行低成本、低碳排放的發(fā)電模式，如研究用風(fēng)力發(fā)電、地?zé)岚l(fā)電、天然氣發(fā)電取代煤炭發(fā)電的可能性。同時(shí)，甲公司還著手對(duì)上市前咨詢(xún)機(jī)構(gòu)提交的多個(gè)境外投資方案進(jìn)行評(píng)估。
要求：分別簡(jiǎn)要分析甲公司上市前后的總體戰(zhàn)略及其選擇該種戰(zhàn)略的主要原因（無(wú)需進(jìn)一步進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)分）
[答疑編號(hào)6183010503]
『正確答案』
上市前采用的是穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以完全經(jīng)營(yíng)為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價(jià)格的電力服務(wù)，政府對(duì)其補(bǔ)貼，說(shuō)明其是采用保持現(xiàn)有狀況的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。
上市后采用的是成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。甲公司研究風(fēng)力、地?zé)?、天然氣發(fā)電替代煤炭發(fā)電的可能性，意圖開(kāi)發(fā)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略。
第三節(jié) 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略
一、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類(lèi)型
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說(shuō)是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。
?。ㄒ唬┏杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略
含義 也稱(chēng)為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。
類(lèi)型 根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類(lèi)型：
1.簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的非實(shí)用功能等的簡(jiǎn)化降低成本；
2.改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)降低成本；
3.材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)材料消耗的節(jié)約降低成本；
4.人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少人工費(fèi)用降低成本；
5.生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新降低成本。
?。ǘ┎町惢瘧?zhàn)略
含義 是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。
類(lèi)型 ①產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)等。
②服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢(xún)服務(wù)、修理服務(wù)等因素。
③人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。
④形象差異化戰(zhàn)略。形象差異化主要指企業(yè)或品牌的形象不同，如個(gè)性與形象、標(biāo)志、書(shū)面與聽(tīng)覺(jué)、環(huán)境、活動(dòng)項(xiàng)目等。
?。ㄈ┘谢瘧?zhàn)略
含義 是針對(duì)某一特定購(gòu)買(mǎi)群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或差異化以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。
類(lèi)型 集中化戰(zhàn)略根據(jù)實(shí)施方法可分為：
①單純集中化是企業(yè)在不過(guò)多地考慮成本領(lǐng)先和差異化的情況下，選擇或創(chuàng)造一種產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)為某一特定顧客群體創(chuàng)造價(jià)值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀的收入。
②成本集中化是企業(yè)采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務(wù)。通過(guò)低成本集中化戰(zhàn)略可以在細(xì)分市場(chǎng)上獲得比較領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
③差別集中化是企業(yè)在集中化的基礎(chǔ)上突出自己的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的特色。企業(yè)如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰(zhàn)略的主要措施都應(yīng)該用于集中化戰(zhàn)略中來(lái)。但不同的是，集中化戰(zhàn)略只服務(wù)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)，而差別化戰(zhàn)略要同時(shí)服務(wù)于較多的細(xì)分市場(chǎng)。
④業(yè)務(wù)集中化是企業(yè)在不過(guò)多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶(hù)群的要求，集中企業(yè)中的某一項(xiàng)較好的業(yè)務(wù)，如物流企業(yè)可選擇準(zhǔn)時(shí)制配送、流通加工、倉(cāng)儲(chǔ)等。業(yè)務(wù)集中化可使企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。
二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇
?。ㄒ唬┙?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的影響因素
1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍
明確企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的首要因素。市場(chǎng)細(xì)分是確定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍的基本方法。
市場(chǎng)細(xì)分決策為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇明確了方向。
2.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。企業(yè)在明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍的基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)一步明確自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于何處。通常企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于兩個(gè)方面：一是低成本優(yōu)勢(shì)。二是獨(dú)特性?xún)?yōu)勢(shì)。
?。ǘ┏杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略選擇
1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特征
?。?）在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中通過(guò)低成本優(yōu)勢(shì)取得行業(yè)領(lǐng)先地位。
（2）成本領(lǐng)先并不等同于價(jià)格最低。
（3）成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。
?。?）成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個(gè)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭(zhēng)奪這個(gè)位置的若干廠(chǎng)商中的一員。
?。?）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。
2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件
企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件和內(nèi)部資源條件。
?。?）外部條件
第一，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；
第二，企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；
第三，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；
第四，多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；
第五，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；
第六，消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。
（2）內(nèi)部資源與技能條件
企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源條件：
第一，持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；
第二，生產(chǎn)加工工藝技能；
第三，認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；
第四，設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；
第五，低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)；
第六，培養(yǎng)技術(shù)人員。
?。ㄈ┎町惢瘧?zhàn)略選擇
1.差異化戰(zhàn)略的特征
?。?）差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時(shí)低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。
（2）如果差異化戰(zhàn)略成功地實(shí)施了，它就成為在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略。
?。?）推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對(duì)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。
?。?）在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全行業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。
2.差異化戰(zhàn)略的適用條件
選擇差異化戰(zhàn)略的企業(yè)既要考慮企業(yè)的外部條件，又要具備實(shí)施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件。
?。?）外部條件
第一，可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的。
第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；
第三，采用類(lèi)似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)的差異化；
第四，技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。
?。?）內(nèi)部條件
第一，具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；
第二，企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；
第三，企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；
第四，很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；
第五，研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；
第六，企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；
第七，各種銷(xiāo)售渠道強(qiáng)有力的合作。
?。ㄋ模┘谢瘧?zhàn)略選擇
1.集中化戰(zhàn)略的特征
集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)以某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線(xiàn)的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)為主攻目標(biāo)的戰(zhàn)略思想。
集中化戰(zhàn)略是以高效率、更好的效果為某一特殊對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)面對(duì)廣泛市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或?qū)崿F(xiàn)差別化，或?qū)崿F(xiàn)低成本，或二者兼得。
2.集中化戰(zhàn)略的適用條件
第一，企業(yè)具有完全不同的市場(chǎng)用戶(hù)群；
第二，在相同的目標(biāo)市場(chǎng)群中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略；
第三，由于地理位置、收入水平、消費(fèi)習(xí)慣、社會(huì)習(xí)俗等因素的不同，將形成專(zhuān)門(mén)化市場(chǎng)，這些市場(chǎng)之間的隔離性越強(qiáng)，越有利于專(zhuān)一化戰(zhàn)略的實(shí)施；
第四，行業(yè)中各細(xì)分部分在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲得能力方面存在很大的差異
【案例】某玩具制造商擬實(shí)施包括實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、針對(duì)3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列等在內(nèi)的戰(zhàn)略方案，以增加其業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
要求：列舉經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類(lèi)型，并判斷該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于什么類(lèi)型。
[答疑編號(hào)6183010601]
『正確答案』
①類(lèi)型包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
?、趯儆诔杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略（實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)）和集中差異化戰(zhàn)略（針對(duì)3歲以下的幼兒設(shè)計(jì)獨(dú)有的“幼童速成學(xué)習(xí)法”玩具系列）
【案例】甲公司是一家日用洗滌品生產(chǎn)企業(yè)。甲公司在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)日用洗滌品的消費(fèi)者主要是家庭主婦，他們對(duì)品牌的忠誠(chéng)度不高，但對(duì)價(jià)格變動(dòng)非常敏感。目前，甲公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各類(lèi)產(chǎn)品與甲公司的產(chǎn)品大同小異。
要求：簡(jiǎn)述業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的類(lèi)型，并判斷在這種市場(chǎng)條件下，最適合甲公司選擇的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略類(lèi)型。
[答疑編號(hào)6183010602]
『正確答案』①類(lèi)型包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
②最適合甲公司選擇的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略類(lèi)型是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
理由：第一，甲公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各類(lèi)產(chǎn)品與甲公司的產(chǎn)品大同小異。第二，消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度不高，但對(duì)價(jià)格變動(dòng)非常敏感。
【案例】乙公司是一家歷史悠久的英國(guó)奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國(guó)同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類(lèi)乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場(chǎng)上銷(xiāo)售。
乙公司在英國(guó)總部聘用了400余名營(yíng)銷(xiāo)人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人員的大部分時(shí)間均出差在外國(guó)，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷(xiāo)商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠(chǎng)房與農(nóng)場(chǎng)均設(shè)于英國(guó)市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營(yíng)成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。
近年來(lái)，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于乙公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)變化采取應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致其總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20%。
要求：簡(jiǎn)要分析乙公司在成人奶粉市場(chǎng)面對(duì)的挑戰(zhàn)，并提出可以增強(qiáng)乙公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可選戰(zhàn)略建議。
[答疑編號(hào)6183010603]
『正確答案』
乙公司正面對(duì)的挑戰(zhàn)包括：①高生產(chǎn)成本，比同業(yè)高約5%。②在某些市場(chǎng)中未能滿(mǎn)足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場(chǎng)興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。③市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始減弱。
面對(duì)挑戰(zhàn)，乙公司可采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或改善生產(chǎn)技術(shù)來(lái)降低生產(chǎn)成本，超越同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。現(xiàn)在乙公司以勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)模式運(yùn)作，加上廠(chǎng)房在英國(guó)勞動(dòng)成本很高，乙公司可考慮以技術(shù)改善生產(chǎn)過(guò)程，由目前的勞動(dòng)為主的方式轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化生產(chǎn)或分散部分生產(chǎn)線(xiàn)到成本較低的國(guó)家。
?、诓町惢瘧?zhàn)略是通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)。乙公司可以通過(guò)增加其產(chǎn)品的多樣化，包括提供不同類(lèi)型的成人奶粉供消費(fèi)者選擇，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類(lèi)產(chǎn)品。
三、職能戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類(lèi)型
?。ㄒ唬┞毮軕?zhàn)略的內(nèi)涵
內(nèi)涵 是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)各種資源的利用效率，使企業(yè)各種資源的利用效率最大化。
特點(diǎn) ①?gòu)膶傩?。職能?zhàn)略是為公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略服務(wù)的，它規(guī)定著企業(yè)在某一方向或某一領(lǐng)域的努力方向，并服從于企業(yè)發(fā)展的總方向。
②單一性或?qū)I(yè)性。它是從企業(yè)的某一職能部門(mén)或某一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的需要出發(fā)所制定的戰(zhàn)略，具有較強(qiáng)的單一性，如營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等。
③針對(duì)性。它是針對(duì)企業(yè)某一優(yōu)勢(shì)或解決企業(yè)某一薄弱環(huán)節(jié)、某一經(jīng)營(yíng)問(wèn)題而制定的，因而具有較強(qiáng)的針對(duì)性。
（二）職能戰(zhàn)略的類(lèi)型
職能戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)職能部分及作用可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。
1.研發(fā)戰(zhàn)略
進(jìn)攻型戰(zhàn)略 目的是要通過(guò)開(kāi)發(fā)或引入新產(chǎn)品，全力以赴地追求企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)水平的先進(jìn)性，搶占市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)中保持技術(shù)與市場(chǎng)的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位
防御型戰(zhàn)略 目的是企業(yè)不搶先研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而是在市場(chǎng)上出現(xiàn)成功的新產(chǎn)品時(shí)，立即對(duì)別人的新產(chǎn)品進(jìn)行仿造或者加以改進(jìn)，并迅速占領(lǐng)新市場(chǎng)
技術(shù)引進(jìn)型戰(zhàn)略 目的是要利用別人的科研力量來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)高等院?？蒲袡C(jī)關(guān)的專(zhuān)利或者科研成果來(lái)為本企業(yè)服務(wù)
部分市場(chǎng)戰(zhàn)略 主要是為特定的大型企業(yè)服務(wù)，企業(yè)用自己的工程技術(shù)滿(mǎn)足特定的大型企業(yè)或者母公司的訂貨要求，不再進(jìn)行除此以外的其他技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)
2.生產(chǎn)戰(zhàn)略
基于成本的戰(zhàn)略 通過(guò)發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，以及實(shí)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化，使得產(chǎn)品的成本大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)產(chǎn)品，獲取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而形成一種進(jìn)入壁壘。其本質(zhì)是，不斷追求生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性
基于質(zhì)量的戰(zhàn)略 企業(yè)把質(zhì)量因素作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，即依靠顧客感知到的產(chǎn)品或服務(wù)的相對(duì)質(zhì)量的領(lǐng)先地位，贏得高市場(chǎng)占有率和穩(wěn)定的利潤(rùn)
基于時(shí)間的戰(zhàn)略 企業(yè)把時(shí)間作為一種關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，通過(guò)縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和制造周期以提高對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度，使企業(yè)具備提供眾多的產(chǎn)品種類(lèi)和覆蓋更多細(xì)分市場(chǎng)的能力
3.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略
4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
5.人力資源戰(zhàn)略
第四節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述
?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征
內(nèi)涵 ①財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)制定并實(shí)施的中長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。
②財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)資本資源的合理配置與有效使用。
③財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略，既為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，又為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)。
特征 ①?gòu)膶傩?。?cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略。
②系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)始終保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，并努力使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠支持其他子戰(zhàn)略
③指導(dǎo)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便應(yīng)具有相對(duì)穩(wěn)定性，成為企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)指南
④復(fù)雜性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大。
（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)
目標(biāo) 通過(guò)資本的配置與使用為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
關(guān)注點(diǎn) 價(jià)值創(chuàng)造 是指企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，即企業(yè)將要為其權(quán)益所有者創(chuàng)造的一系列期望的未來(lái)現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，是預(yù)測(cè)期股權(quán)現(xiàn)金流的當(dāng)前價(jià)值。
價(jià)值實(shí)現(xiàn)是指通過(guò)與股東和外部投資者進(jìn)行有效溝通，提高價(jià)值創(chuàng)造與股票價(jià)格之間的相關(guān)性，避免管理期望價(jià)值與市場(chǎng)預(yù)期價(jià)值的差異，使經(jīng)營(yíng)績(jī)效有效地反映于資本市場(chǎng)的股東投資效益。
計(jì)量 價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的計(jì)量可通過(guò)資本增值來(lái)體現(xiàn)。由于價(jià)值計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)不同產(chǎn)生的價(jià)值計(jì)量不同，資本增值可表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增加值和市場(chǎng)增加值。
?。ㄈ┴?cái)務(wù)戰(zhàn)略分類(lèi)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按財(cái)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容劃分，可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。從資本籌措與使用特征的角度，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可劃分為擴(kuò)張型、穩(wěn)健型和防御型三種類(lèi)型。
擴(kuò)張性戰(zhàn)略 含義 擴(kuò)張型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為進(jìn)攻型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開(kāi)的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張為目的的。
這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司對(duì)外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)報(bào)酬率下降，債務(wù)負(fù)擔(dān)增加。
優(yōu)缺點(diǎn) 通過(guò)新的產(chǎn)品或市場(chǎng)發(fā)展空間，可能會(huì)給公司未來(lái)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和現(xiàn)金凈流量，
一旦投資失誤，公司財(cái)務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
穩(wěn)健型戰(zhàn)略 含義 又稱(chēng)為穩(wěn)健發(fā)展型，或加強(qiáng)型、平衡型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是為配合公司實(shí)施對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)或市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略而展開(kāi)的。它是以實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
優(yōu)缺點(diǎn) 充分利用現(xiàn)有資源，對(duì)外集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進(jìn)攻的雙重特點(diǎn)，通常是一種過(guò)渡性戰(zhàn)略。
當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)本身已屬夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景暗淡，如果仍然實(shí)行這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，則可能給公司帶來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)，影響公司未來(lái)盈利能力和現(xiàn)金流量
防御型戰(zhàn)略
含義 又稱(chēng)為防御收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動(dòng)展開(kāi)的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的。這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報(bào)酬率提高，債務(wù)負(fù)擔(dān)減輕
優(yōu)缺點(diǎn) 公司財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來(lái)選擇其他財(cái)務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源
公司會(huì)因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場(chǎng)空間，若不能及時(shí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略則會(huì)影響公司未來(lái)的盈利增長(zhǎng)和現(xiàn)金流量
（四）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
1.基于經(jīng)濟(jì)周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過(guò)程和階段，通過(guò)制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，來(lái)抵御大起大落的經(jīng)濟(jì)震蕩，以減少它對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降，抑制財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)效應(yīng)。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。經(jīng)濟(jì)周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期、經(jīng)濟(jì)繁榮期和經(jīng)濟(jì)衰退期，不同經(jīng)濟(jì)周期企業(yè)應(yīng)選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
階段 戰(zhàn)略 做法
復(fù)蘇階段 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 增加廠(chǎng)房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。
經(jīng)濟(jì)繁榮階段 快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合 繁榮初期繼續(xù)擴(kuò)充廠(chǎng)房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)籌劃，增加勞動(dòng)力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
經(jīng)濟(jì)衰退階段 防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 停止擴(kuò)張，出售多余的廠(chǎng)房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，建立投資標(biāo)準(zhǔn)，保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。
2.基于企業(yè)發(fā)展階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該選擇不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之 相適應(yīng)。
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配，從邏輯上可以劃分為4種類(lèi)型：（1）高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（2）高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配；（3）低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配；（4）低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配。
不同發(fā)展階段的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征
初創(chuàng)期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 少數(shù) 增多 開(kāi)始達(dá)到穩(wěn)定 數(shù)量持續(xù)減少
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 非常高 高 中等 低
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 非常低 低 中等 高
資本結(jié)構(gòu) 權(quán)益融資 主要是權(quán)益融資 權(quán)益+債務(wù)融資 權(quán)益+債務(wù)融資
資金來(lái)源 風(fēng)險(xiǎn)資本 權(quán)益投資增加 保留盈余+債務(wù) 債務(wù)
銷(xiāo)售收入 較少 高增長(zhǎng) 開(kāi)始飽和 增長(zhǎng)有限甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)
收益情況 負(fù)數(shù) 較低 增長(zhǎng) 較高
投資回報(bào) 無(wú) 較低 較高 較高
資金需求 較小 較大 較小 較小
現(xiàn)金流量 較少且不穩(wěn)定 凈現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù) 凈現(xiàn)金流量為正數(shù) 現(xiàn)金較為充裕
股利 不分配 分配率很低 分配率高 全部分配
價(jià)格/盈余倍數(shù) 非常高 高 中 低
股價(jià) 迅速增長(zhǎng) 增長(zhǎng)并波動(dòng) 穩(wěn)定 下降并波動(dòng)
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取權(quán)益資本型籌資戰(zhàn)略，實(shí)施一體化投資戰(zhàn)略，實(shí)行零股利或低股利政策 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取相對(duì)積極籌資戰(zhàn)略，實(shí)施適度分權(quán)投資戰(zhàn)略，實(shí)行低股利或股票股利政策 穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取負(fù)債資本型籌資戰(zhàn)略，實(shí)施濃度型投資戰(zhàn)略，關(guān)行高股利、現(xiàn)金股利政策 防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取高負(fù)債型籌資戰(zhàn)略，建立進(jìn)退結(jié)合的投資戰(zhàn)略，實(shí)行現(xiàn)金股利分配政策
二、投資戰(zhàn)略
（一）投資戰(zhàn)略的概述
內(nèi)涵 投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問(wèn)題。
從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，收益性目標(biāo)是投資戰(zhàn)略最直接與重要的目標(biāo)，即投資效率和資本增值。
原則 （1）集中性原則要求企業(yè)把有限資金集中投放到最需要的項(xiàng)目上。
（2）適度性原則要求企業(yè)投資要適時(shí)適量，風(fēng)險(xiǎn)可控。
（3）權(quán)變性原則要求企業(yè)投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對(duì)投資戰(zhàn)略做出及時(shí)調(diào)整，做到主動(dòng)適應(yīng)變化，而不刻板投資。這一要求突出了投資戰(zhàn)略需要緊密關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政策環(huán)境甚至是消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境。
（4）協(xié)同性原則要求按照合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。
?。ǘ┩顿Y戰(zhàn)略選擇
1.直接投資戰(zhàn)略選擇
提高規(guī)模效益的投資戰(zhàn)略 企業(yè)規(guī)模的優(yōu)化過(guò)程實(shí)際上是資產(chǎn)增量經(jīng)營(yíng)的過(guò)程。資產(chǎn)增量經(jīng)營(yíng)，就是要通過(guò)投資規(guī)模擴(kuò)大取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
提高技術(shù)進(jìn)步效益的投資戰(zhàn)略 提高技術(shù)進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益的核心在于加快技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步與企業(yè)投資戰(zhàn)略緊密相關(guān)。投資戰(zhàn)略中只有充分考慮技術(shù)進(jìn)步因素，才能提高投資的效率和效果。
提高資源配置效率的投資戰(zhàn)略 資產(chǎn)配置是資源配置的重要組成部分。企業(yè)為提高資源配置效率投資所可采取的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略通?？煞譃檫m中型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略、保守型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略和冒險(xiǎn)型資產(chǎn)組合戰(zhàn)略三種。
盤(pán)活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略 盤(pán)活資產(chǎn)存量的投資戰(zhàn)略就是要通過(guò)投資增量，有效地盤(pán)活和利用現(xiàn)有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率與效益，使現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造更大價(jià)值。
2.間接投資戰(zhàn)略選擇
間接投資是指企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)證券、融出資金或者發(fā)放貸款等方式將資本投入到其他企業(yè)，其他企業(yè)進(jìn)而再將資本投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中去的投資。
間接投資通常為證券投資，其主要目的是為了獲取股利或者利息，實(shí)現(xiàn)資本增值和股東價(jià)值最大化。
間接投資戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是如何在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下確定投資的時(shí)機(jī)、金額、期限等，尤其是投資策略的選擇和投資組合規(guī)劃。
按照現(xiàn)代投資理論，組合投資是企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)、科學(xué)投資的最佳選擇，即企業(yè)并不只是投資一種證券（或者一種金融資產(chǎn)），而是尋求多種證券（或者金融資產(chǎn)）組合的最優(yōu)投資策略，以尋求在風(fēng)險(xiǎn)既定情況下投資收益最高，或者在投資收益一定情況下風(fēng)險(xiǎn)最小的投資策略。
3.投資時(shí)機(jī)戰(zhàn)略選擇
經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)投資一般是將多種產(chǎn)品分布在企業(yè)發(fā)展時(shí)期的不同階段進(jìn)行組合，主要有如下四種模式：
?。?）投資側(cè)重于初創(chuàng)期產(chǎn)品，兼顧成長(zhǎng)期和成熟期，這是一種頗具開(kāi)發(fā)實(shí)力且創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)的企業(yè)通常選擇的模式，是一種為獲得領(lǐng)先地位而勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的投資策略。
?。?）投資側(cè)重于成長(zhǎng)期和成熟期，幾乎放棄初創(chuàng)期和衰退期，這是一種實(shí)力不足而力求穩(wěn)妥快速盈利的企業(yè)通常選擇的模式，是一種重視盈利而回避風(fēng)險(xiǎn)的投資策略。
?。?）投資均衡分布于4個(gè)階段，這是一種綜合實(shí)力極強(qiáng)而且跨行業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)通常選擇的模式，是一種選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略謀求企業(yè)總體利益最大的策略。
（4）投資側(cè)重于初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期而放棄成熟期、衰退期，多見(jiàn)于開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)而生產(chǎn)能力弱的企業(yè)。
不同的企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)總戰(zhàn)略選擇上述四種投資組合之一或某一模式的變形。
4.投資期限戰(zhàn)略選擇
長(zhǎng)期投資戰(zhàn)略 是對(duì)企業(yè)的資本在長(zhǎng)期投入上規(guī)定其合理、有利和有效運(yùn)用的戰(zhàn)略。
長(zhǎng)期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括固定資產(chǎn)投資戰(zhàn)略和長(zhǎng)期對(duì)外投資戰(zhàn)略。
短期投資戰(zhàn)略 是對(duì)企業(yè)資本在短期投放上規(guī)定其合理、有利和有效運(yùn)用的戰(zhàn)略。
短期投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括現(xiàn)金持有戰(zhàn)略、存貨戰(zhàn)略、交易性金融資產(chǎn)投資戰(zhàn)略等。
投資組合戰(zhàn)略 長(zhǎng)期投資與短期投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。影響投資組合戰(zhàn)略的因素包括：盈利能力、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)性質(zhì)等。
三、融資戰(zhàn)略
（一）融資戰(zhàn)略的概述
內(nèi)涵 是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括投資戰(zhàn)略）的要求，對(duì)企業(yè)的融資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問(wèn)題進(jìn)行長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的謀劃。
作用 ①融資戰(zhàn)略可有效地支持企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
②融資戰(zhàn)略選擇可直接影響企業(yè)的獲利能力
③融資戰(zhàn)略還影響企業(yè)的償債能力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
?。ǘ┤谫Y戰(zhàn)略選擇
1.融資戰(zhàn)略選擇的原則
融資戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循的原則包括：
①融資低成本原則
?、谌谫Y規(guī)模合理原則
?、廴谫Y結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則
?、苋谫Y時(shí)機(jī)最佳原則
⑤融資風(fēng)險(xiǎn)可控原則。
2.融資戰(zhàn)略的類(lèi)型選擇
?。?）基于融資方式的戰(zhàn)略選擇
內(nèi)部融資戰(zhàn)略 企業(yè)可以選擇使用內(nèi)部留存利潤(rùn)進(jìn)行再投資。
股權(quán)融資戰(zhàn)略 是指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來(lái)籌集資金。
債務(wù)融資戰(zhàn)略 債務(wù)融資主要可以分為貸款和租賃兩類(lèi)。
銷(xiāo)售資產(chǎn)融資戰(zhàn)略 選擇銷(xiāo)售其部分有價(jià)值的資產(chǎn)進(jìn)行融資，這也被證明是企業(yè)進(jìn)行融資的主要戰(zhàn)略。
?。?）基于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的戰(zhàn)略選擇
含義 資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化從狹義上講是指?jìng)鶆?wù)融資與股權(quán)融資的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。從廣義講，資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化除包括債務(wù)融資與股權(quán)融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化外，還包括內(nèi)部融資與外部融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；短期融資與長(zhǎng)期融資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等。
因素 決定企業(yè)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略的基本因素是資本成本水平及風(fēng)險(xiǎn)承受水平。
具體應(yīng)考慮因素包括企業(yè)的舉債能力、管理層對(duì)企業(yè)的控制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、增長(zhǎng)率、盈利能力以及有關(guān)的稅收成本等。
?。?）基于投資戰(zhàn)略的融資戰(zhàn)略選擇
由于融資戰(zhàn)略應(yīng)適應(yīng)投資戰(zhàn)略的要求，根據(jù)投資戰(zhàn)略中的快速增長(zhǎng)型投資和低增長(zhǎng)型投資的特點(diǎn)，相應(yīng)的融資戰(zhàn)略選擇有兩種類(lèi)型：
?、倏焖僭鲩L(zhǎng)和保守籌資戰(zhàn)略規(guī)劃
對(duì)于快速增長(zhǎng)型企業(yè)，創(chuàng)造價(jià)值最好的方法是新增投資，而不是可能伴隨著負(fù)債籌資的稅收減免所帶來(lái)的杠桿效應(yīng)。因此，最恰當(dāng)?shù)幕I資策略是那種最能促進(jìn)增長(zhǎng)的策略。
在選擇籌資工具時(shí)，可以采用以下方法：
第一，維持一個(gè)保守的財(cái)務(wù)杠桿比率，它具有可以保證企業(yè)持續(xù)進(jìn)入金融市場(chǎng)的充足借貸能力；
第二，采取一個(gè)恰當(dāng)?shù)?、能夠讓企業(yè)從內(nèi)部為企業(yè)絕大部分增長(zhǎng)提供資金的股利支付比率；
第三，把現(xiàn)金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時(shí)的流動(dòng)性緩沖品，以便于在那些投資需要超過(guò)內(nèi)部資金來(lái)源的年份里能夠提供資金；
第四，如果非得用外部籌資的話(huà)，那么選擇舉債的方式，除非由此導(dǎo)致的財(cái)務(wù)杠桿比率威脅到財(cái)務(wù)靈活性和穩(wěn)健性；
第五，當(dāng)上述方法都行不通時(shí)，采用增發(fā)股票籌資或者減緩增長(zhǎng)。
②低增長(zhǎng)和積極融資戰(zhàn)略
對(duì)于低增長(zhǎng)型企業(yè)，通常沒(méi)有足夠好的投資機(jī)會(huì)，在這種情況下，出于利用負(fù)債籌資為股東創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)機(jī)，企業(yè)可以利用良好的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金盡可能多地借入資金，并進(jìn)而利用這些資金回購(gòu)自己的股票，從而實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。這些融資戰(zhàn)略為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法通常包括：
第一，通過(guò)負(fù)債籌資增加利息支出獲取相應(yīng)的所得稅利益，從而增進(jìn)股東財(cái)富；
第二，通過(guò)股票回購(gòu)向市場(chǎng)傳遞積極信號(hào)，從而推高股價(jià)；
第三，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，高財(cái)務(wù)杠桿比率可以提高管理人員的激勵(lì)動(dòng)機(jī)，促進(jìn)其創(chuàng)造足夠的利潤(rùn)以支付高額利息。
四、分配戰(zhàn)略
?。ㄒ唬┓峙鋺?zhàn)略的概述
1.分配戰(zhàn)略的內(nèi)涵
由于企業(yè)與債權(quán)人、員工及國(guó)家之間的收益分配大都有比較固定政策或規(guī)定，只有對(duì)股東收益的分配富有彈性，所以股利分配戰(zhàn)略成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)，或者說(shuō)狹義的分配戰(zhàn)略是指股利分配戰(zhàn)略。
2.股利分配戰(zhàn)略的目標(biāo)
股利分配戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價(jià)、保證公司股價(jià)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)基本穩(wěn)定。
3.股利分配戰(zhàn)略的原則
股利分配戰(zhàn)略的制定必須以投資戰(zhàn)略和籌資戰(zhàn)略為依據(jù)，必須為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。股利分配戰(zhàn)略的原則主要體現(xiàn)在以下方面：
?。?）股利分配戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致。
?。?）股利分配戰(zhàn)略應(yīng)能傳達(dá)管理部門(mén)想要傳達(dá)的信息，盡力創(chuàng)造并維持一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略所需的良好環(huán)境。
?。?）股利分配戰(zhàn)略必須把股東們的短期利益―支付股利，與長(zhǎng)期利益―增加內(nèi)部積累很好地結(jié)合起來(lái)。
（三）股利分配戰(zhàn)略選擇
1.股利分配戰(zhàn)略選擇的影響因素
選擇股利分配戰(zhàn)略必須首先分析和弄清楚影響股利分配的制約和影響因素。影響股利分配戰(zhàn)略的因素主要有：
（1）法律因素
?、儋Y本限制。資本限制是指企業(yè)支付股利不能減少資本（包括資本金和資本公積金）。這一限制是為了保證企業(yè)持有足夠的權(quán)益資本，以維護(hù)債權(quán)人的利益。
②償債能力的限制。如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)能力已降到無(wú)力償付債務(wù)或因支付股利將使企業(yè)喪失償債能力，則企業(yè)不能支付股利。這一限制的目的也是為了保護(hù)債權(quán)人。
?、蹆?nèi)部積累的限制。有些法律規(guī)定禁止企業(yè)過(guò)度地保留盈余。如果一個(gè)企業(yè)的保留盈余超過(guò)了目前和未來(lái)的投資很多，則被看作是過(guò)度的內(nèi)部積累，要受到法律上的限制。這是因?yàn)橛行┢髽I(yè)為了保護(hù)高收入股東的利益，故意壓低股利的支付，多留利少分配，用增加保留盈余的辦法來(lái)提高企業(yè)股票的市場(chǎng)價(jià)格，使股東逃稅。所以稅法規(guī)定對(duì)企業(yè)過(guò)度增加保留盈余征收附加稅作為處罰。
?。?）債務(wù)（合同）條款因素
債務(wù)特別是長(zhǎng)期債務(wù)合同通常包括限制企業(yè)現(xiàn)金股利支付權(quán)力的一些條款，限制內(nèi)容通常包括：
?、贍I(yíng)運(yùn)資金（流動(dòng)資產(chǎn)減流動(dòng)負(fù)債）低于某一水平，企業(yè)不得支付股利。
②企業(yè)只有在新增利潤(rùn)的條件下才可進(jìn)行股利分配。
?、燮髽I(yè)只有先滿(mǎn)足累計(jì)優(yōu)先股股利后才可進(jìn)行普通股股利分配。這些條件在一定程度上保護(hù)了債權(quán)人和優(yōu)先股東的利益。
?。?）股東類(lèi)型因素
企業(yè)的股利分配最終要由董事會(huì)來(lái)確定。董事會(huì)是股東們的代表，在制定股利戰(zhàn)略時(shí)，必須尊重股東們的意見(jiàn)。股東類(lèi)型不同，其意見(jiàn)也不盡相同，大致可分為以下幾種：
①為保證控制權(quán)而限制股利支付。
?、跒楸芏惖哪康亩拗乒衫Ц?。
?、蹫榱巳〉檬找娑笾Ц豆衫?br />
?、転榛乇茱L(fēng)險(xiǎn)而要求支付股利。
?、莶煌男睦砥煤徒鹑趥鹘y(tǒng)。
?。?）經(jīng)濟(jì)因素
宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的狀況與趨勢(shì)會(huì)影響企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)而影響股利分配。影響股利分配的具體經(jīng)濟(jì)因素有：
①現(xiàn)金流量因素；
②籌資能力因素；
?、弁顿Y機(jī)會(huì)因素；
?、芄炯訖?quán)資金成本；
?、莨衫峙涞膽T性。
2.股利分配戰(zhàn)略選擇的類(lèi)型
（1）剩余股利戰(zhàn)略
剩余股利戰(zhàn)略在發(fā)放股利時(shí)，優(yōu)先考慮投資的需要，如果投資過(guò)后還有剩余則發(fā)放股利，如果沒(méi)有剩余則不發(fā)放。這種戰(zhàn)略的核心思想是以公司的投資為先、發(fā)展為重。
（2）穩(wěn)定或持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略
穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略是指公司的股利分配在一段時(shí)間里維持不變；而持續(xù)增加的股利戰(zhàn)略則是指公司的股利分配每年按一個(gè)固定成長(zhǎng)率持續(xù)增加。
?。?）固定股利支付率戰(zhàn)略
公司將每年盈利的某一固定百分比作為股利分配給股東。它與剩余股利戰(zhàn)略正好相反，優(yōu)先考慮的是股利，后考慮保留盈余。
?。?）低正常股利加額外股利戰(zhàn)略
公司事先設(shè)定一個(gè)較低的經(jīng)常性股利額，一般情況下，公司都按此金額發(fā)放股利，只有當(dāng)累積的盈余和資金相對(duì)較多時(shí)，才支付正常以外的股利給股東。
?。?）零股利戰(zhàn)略
這種股利戰(zhàn)略是將企業(yè)所有剩余盈余都投資回本企業(yè)中。在企業(yè)成長(zhǎng)階段通常會(huì)使用這種股利政策，并將其反映在股價(jià)的增長(zhǎng)中。但是，當(dāng)成長(zhǎng)階段已經(jīng)結(jié)束并且項(xiàng)目不再有正的現(xiàn)金凈流量時(shí)，就需要積累現(xiàn)金和制定新的股利分配戰(zhàn)略。
【思維導(dǎo)圖】
