第三章 企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)績評價
【思考】預(yù)算需要預(yù)測，預(yù)測不可能準確，從而，預(yù)算也不可能準確，既然如此，為什么還要編制預(yù)算？
【思維導(dǎo)圖】
預(yù)算管理三環(huán)節(jié)：①預(yù)算編制；②預(yù)算執(zhí)行與控制；③預(yù)算考核
第一節(jié) 預(yù)算管理概述
【知識點1】預(yù)算的特征
（一）預(yù)算是以定量方式展現(xiàn)的計劃。
（二）預(yù)算是特定期間的計劃。
?。ㄈ╊A(yù)算目標必須與年度經(jīng)營目標相一致。
?。ㄋ模╊A(yù)算是對企業(yè)未來經(jīng)營活動的安排，是企業(yè)的資源配置計劃。
?。ㄎ澹╊A(yù)算是企業(yè)進行績效評價和考核的一個重要依據(jù)。
【知識點2】預(yù)算結(jié)構(gòu)
【知識點3】預(yù)算的作用
1.規(guī)劃作用
2.溝通與協(xié)調(diào)作用
3.監(jiān)控作用
4.績效評估作用
分工——內(nèi)部不同的責任單位——沖突
【知識點4】預(yù)算管理的組織體系
?。ㄒ唬╊A(yù)算決策機構(gòu)
大型企業(yè)一般會組建由高級管理人員組成的預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)。
（二）預(yù)算組織機構(gòu)
預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常工作機構(gòu)，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作。預(yù)算管理辦公室具體負責預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。
?。ㄈ╊A(yù)算執(zhí)行單位
預(yù)算的執(zhí)行單位就是分別執(zhí)行運營預(yù)算或財務(wù)預(yù)算并承擔相應(yīng)責任的組織單位。
第二節(jié) 預(yù)測與年度經(jīng)營目標
【知識點1】預(yù)測技術(shù)
?。ㄒ唬┗貧w分析
1.雙變量回歸分析
Y＝f（X）
2.多元回歸分析
Y＝f（X1,X2,……Xn）
雙變量回歸分析的計算公式：
【例3－1】某制造型企業(yè)收集了過去半年的設(shè)備維護成本和設(shè)備運行時間的數(shù)據(jù)（如表3－1所示），試圖發(fā)現(xiàn)前者與后者的相互關(guān)系。如果七月份的設(shè)備運行時 間為3 100小時，該設(shè)備的維護成本為多少？
[答疑編號6177030101：針對該題提問]
設(shè)備運行時間（小時） 設(shè)備維護成本（元）
一月 2 100 13 600
二月 2 800 15 800
三月 2 200 14 500
四月 3 000 16 200
五月 2 600 14 900
六月 2 500 15 000
設(shè)備維護成本為因變量Y，設(shè)備運行時間為解釋變量X對以上數(shù)據(jù)處理，結(jié) 果如表3 ～2所示。
X千小時 Y千元 XY X2
一月 2.1 13.6 28.56 4.41
二月 2.8 15.8 44.24 7.84
三月 2.2 14.5 31.9 4.84
四月 3 16.2 48.6 9
五月 2.6 14.9 38.74 6.76
六月 2.5 15 37.5 6.25
N＝6 ∑X＝15.2 ∑Y＝90 ∑XY＝229. 54 ∑X2＝39.1
根據(jù)公式有：
b＝2.6（元/小時）
a＝8.41（千元），約為8400元。
Y＝8400＋2.6X
七月份設(shè)備維護成本的預(yù)測值
＝8400＋2.6×3100＝16460（元）。
【提示】此預(yù)測需要假設(shè)設(shè)備維護成本和設(shè)備運行時間存在線性關(guān)系，且在未來保持過去的趨勢。
?。ǘr間序列分析
時間序列是一段時間間隔內(nèi)所記錄的一連串變量的數(shù)值。
時間序列由趨勢、季節(jié)性差異、周期性差異和隨機性差異等要素構(gòu)成。
趨勢（T）是時間序列所記錄數(shù)值的長期走勢。
時間序列的實際記錄結(jié)果（Y）往往偏離趨勢值，產(chǎn)生偏離的原因包括季節(jié)性差異、周期性差異和隨機性差異。
季節(jié)性差異（SV）是由于不同的年份、不同的日期或不同時刻所導(dǎo)致的時間序列數(shù)據(jù)的短期震蕩波動。季節(jié)性差異并不局限于季節(jié)，只要是不同時間所形成的均可。
周期性差異（CV）是由于周期性循環(huán)所導(dǎo)致的中期變動。
隨機性差異（RV）是由于非常隨機的和不可預(yù)料的 因素所導(dǎo)致的差異，例如罷工、恐怖活動和地震等。
時間序列通常采用移動平均法進行處理。移動平均法是從N期的時間序列數(shù)據(jù)中選取M期數(shù)據(jù)作為樣本值，求其M期的算術(shù)平均數(shù)，并不斷地向后移動計算， 所求的平均數(shù)對應(yīng)m期間的中點。使用移動平均法的目的是將時間序列中的差異去除掉，從而只留下代表趨勢的一連串數(shù)據(jù)。
時間序列的研究方法包括加法模型和乘法模型。
1.加法模型
加法模型使用絕對數(shù)來表示差異，其計算公式為：
Y＝T＋SV＋CV＋RV
2.乘法模型
乘法模型使用相對數(shù)來表示差異，其計算公式如下:
Y＝T×SV×CV×RV
【例3－3】某企業(yè)某產(chǎn)品2005 ～2007年中12個季度的銷售數(shù)量如表3 － 5所 示，要求預(yù)測2008年第一季度的銷售數(shù)量。
[答疑編號6177030201：針對該題提問]
本例題只考慮季節(jié)性差異SV，不考慮周期性CV差異和隨機性差異RV。0501代表2005年第一季度，以此類推。 單位：萬元
季度 0501 0502 0503 0504 0601 0602 0603 0604 0701 0702 0703 0704
銷量 600 840 420 720 640 860 420 740 670 900 430 760
【加法模型】
首先求2008年第一季度的趨勢值
步驟一：進行移動平均（移動資料期為4）
其次，計算季節(jié)性差異。
?、儆嬎慵竟?jié)性差異（見上圖）
②計算平均差異
一季度 二季度 三季度 四季度 合計
2005年 －230 62.5
2006年 －20 197.5 －248.75 62.5
2007年 －13.75 212.5
總計 －33.75 410 －478.75 125
平均差異 －16.875 205 －239.375 62.5 11.25
?、圻M行調(diào)整，確保平均差異的合計數(shù)為0（因為四個季度的季節(jié)性差異合計數(shù)也應(yīng)趨近于0），而上表中平均差異的合計數(shù)為11.25，不等于0，需要進行調(diào)整，將多出的11.25平均分配到每個季度，即11.25/4＝2.8125 （萬件）。
一季度 二季度 三季度 四季度 合計
平均數(shù) －16.875 205 －239.375 62.5 11.25
調(diào)整 －2.8125 －2.8125 －2.8125 －2.8125 －11.25
調(diào)整后 －19.6875 202.1875 －242.1875 59.6875 0
四舍五入 －20 202 －242 60 0
【結(jié)論】計算08年1季度的季節(jié)性差異SV為－20
最后，進行預(yù)測。
預(yù)測值Y＝趨勢值T＋季節(jié)性差異SV＝706.25－20＝686.25
【乘法模型】
趨勢值計算同上。
季節(jié)性差異＝實際記錄值/趨勢值
【提示】加法模型下：季節(jié)性差異＝實際記錄值－趨勢值
計算平均差異，并進行差異調(diào)整，得出08年1季度的季節(jié)性差異＝0.97
預(yù)測值Y＝706.25×0.97＝685.06
平均差異合計數(shù)為4
?。ㄈ┲笖?shù)平滑法
指數(shù)平滑法，實質(zhì)上是一種加權(quán)平均法，是以事先確定的平滑指數(shù)α及（1－ α）作為權(quán)重進行加權(quán)計算。其計算公式如下：
如果α＝0.2，Y2＝18000，F(xiàn)2＝15000， 則：
F3＝0.2×18000＋（1－0.2）×15000＝15600
?。ㄋ模W(xué)習曲線模型
學(xué)習曲線理論認為，當人們從事一項新的任務(wù)、過程和活動時，在最初不可能立刻實現(xiàn)效率的最大化。隨著任務(wù)的不斷重復(fù)，人們的經(jīng)驗和自信逐漸增加，最終會導(dǎo)致更高效和快速的生產(chǎn)，單位產(chǎn)品生產(chǎn)所用時間會逐漸減少。但不會無休止地減少，學(xué)習過程最終會停止，從此效率無法繼續(xù)提升，停留在一個穩(wěn)定狀態(tài)。
學(xué)習曲線模型中的一個重要變量是累計平均時間。累計平均時間是指到目前為止（從第一個產(chǎn)品開始到現(xiàn)在為止）所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品的平均時間。學(xué)習曲線理論假設(shè)每當產(chǎn)量翻倍時，累計平均時間始終按照一個恒定的比率遞減。例如，每當產(chǎn)量增加1倍，累計平均時間減少20%。
【例3－5】假設(shè)某工廠某產(chǎn)品第一件生產(chǎn)所需手工組裝時間為100小時，存在 80%的學(xué)習曲線效果，即每當產(chǎn)量增加1倍，累計平均時間就減少20%，則計算結(jié)果如表3 － 12所示。
總產(chǎn)量 累計平均時間 總時間 增加時間
1 100 1×100＝100 100
2 100×80%＝80 2×80＝160 160－100＝60
4 80×80%＝64 4×64＝256 256－160＝96
8 64×80%＝51.2 8×51.2＝409.6 409.6－256＝153.60
[答疑編號6177030202：針對該題提問]
學(xué)習曲線模型的計算公式為：
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【例3－6】已知首件產(chǎn)品工時為10小時，存在80%的學(xué)習曲線率。
要求：
?。?）計算100個產(chǎn)品總工時；
[答疑編號6177030203：針對該題提問]
『正確答案』100個產(chǎn)品的總工時
?。?00 ×（10 × 100^ log80%/log2） ＝227.06 （小時）
?。?）計算第100個產(chǎn)品的工時；
[答疑編號6177030204：針對該題提問]
『正確答案』
第100個產(chǎn)品的工時＝前100個產(chǎn)品的總工時－前99個產(chǎn)品的總工時
?。?100× （10×100 ＾log80%/log2 ）－99 × （10×99 ＾log80%/log2 ）
＝227.06 －225.52 ＝ 1.54 （小時〕
?。?）計算第 71個至第100個產(chǎn)品的總工時；
[答疑編號6177030205：針對該題提問]
『正確答案』
第71個至第100個產(chǎn)品的工時
?。角?00個產(chǎn)品的總工時－前70個產(chǎn)品的總工時
?。?00×（10×100＾ log80%/log2 －70×（10 ×70＾log80%/log2）
?。?27. 06 － 178. 28 ＝48. 78 （小時）
?。?）假設(shè)學(xué)習曲線效應(yīng)在第100個產(chǎn)品時停止了，生產(chǎn)效率即單位產(chǎn)品時間從第100個產(chǎn)品開始將保持恒定不變，計算前150個產(chǎn)品的總工時。
[答疑編號6177030206：針對該題提問]
『正確答案』150個產(chǎn)品的總時間應(yīng)分為兩部分：
一部分是前100個產(chǎn)品的時間，其效 率是在不斷提高的（即單位時間逐漸減少），這部分要遵循學(xué)習曲線效應(yīng)。
另一部分是后50個產(chǎn)品（從第101第150個），每個產(chǎn)品的生產(chǎn)時間是相同的，都等于第100個產(chǎn)品的單位時間。
150個產(chǎn)品的生產(chǎn)時間
?。?00×（10×100＾log80%/log2）＋50×1.54＝304.06 （小時）
?。ㄎ澹┢谕捣治?br />
期望值分析可用于預(yù)測，來確定預(yù)期結(jié)果和風險的最優(yōu)組合。期望值分析法針對不同情況分配對應(yīng)的概率（最可能的，最差的和最好的），推導(dǎo)出結(jié)果的預(yù)期值。其計算公式如下：
期望值＝ ∑事件結(jié)果×結(jié)果對應(yīng)的概率
【例3－7】某公司開發(fā)一款新產(chǎn)品，正在考慮不同定價策略。銷售價格方案分別為16元和18元，預(yù)計銷量如表3－13所示。
定價為16元 定價為18元
銷量（件） 概率（%） 銷量（件） 概率（%）
20 000 10 8 000 10
30 000 60 16 000 30
40 000 30 20 000 30
24 000 30
單價為16元需要投入促銷成本5 000元；單價如為18元需要投入促銷成本 12 000元。每件材料成本8元，人工和變動制造費用在產(chǎn)量30 000以內(nèi)為每件5 元，超出部分每件5.50元。固定制造費用為38 000元。
?。?）如定價為16元，具體計算如表3－14所示。
[答疑編號6177030207：針對該題提問]
銷量 單位變動成本 單價 單位貢獻 總貢獻 固定成本 利潤 概率（%） 期望值
20000 20 000 13 16 3 60000 43000 17000 10 1 700
30 000 30 000 13 16 3 90000 43000 47000 60 28 200
40 000 30 000 13 16 3 115000 43000 72000 30 21 600
10 000 13.5 16 2.5
51500
?。?）如定價為18元，具體計算如表3－15所示。
[答疑編號6177030208：針對該題提問]
銷量 變動成本 單價 單位貢獻 總貢獻 固定成本 利潤 概率 期望值
8 000 13 18 5 40 000 50 000 － 10 000 10 －1 000
16 000 13 18 5 80 000 50 000 30 000 30 9 000
20 000 13 18 5 100 000 50 000 50 000 30 15 000
24 000 13 18 5 120 000 50 000 70 000 30 21 000
44000
因為定價為16元能產(chǎn)生最大的期望值，所以定價為16元較為合適。
?。┟舾行苑治?br />
敏感性分析是一種假設(shè)分析，通過改變某個具體的變量來確定結(jié)果對該項變量變動的敏感程度。敏感性分析可以幫助決策者確定哪些變量對最佳方案的影響至關(guān)重要。
如果某個變量的微小變化將導(dǎo)致結(jié)果發(fā)生重大改變，則表明結(jié)果對該變量敏感；如果某個變量的顯著變化不能導(dǎo)致結(jié)果發(fā)生重大改變，則表明結(jié)果對該變量不敏感。
敏感性分析是企業(yè)利潤預(yù)測和規(guī)劃中經(jīng)常使用的一種方法。例如，價格影響是否會增產(chǎn)不增收或收人增速遠低于數(shù)量增速。
【例3－8】某公司對未來宏觀經(jīng)濟情況和本公司銷售情況進行預(yù)測，結(jié)果如表 3－16所示。
經(jīng)濟情況 銷售預(yù)測（元） 原始概率 備選概率1 備選概率2
景氣 3 000 000 10 60 10
平和 2 000 000 80 30 20
低迷 600 000 10 10 70
期望值（元） 1 960 000 2460 000 1 120 000
[答疑編號6177030209：針對該題提問]
以上結(jié)果表明，公司的預(yù)期銷售額對于未來經(jīng)濟情況的前景預(yù)期來說非常敏感。
【例3－9】某公司針對新項目產(chǎn)品的盈利情況進行預(yù)測。如表3－17所示。
銷售收人（2 000件） 4 000
直接材料 2 000
直接人工及變動制造費用 1 000
邊際貢獻 1 000
增量固定成本 800
利潤 200
目前 盈虧平衡時 變動率
固定成本 800 1000 25%
單位材料成本 1 1.1 10%
單位人工及變動制造費用 0.5 0.6 20%
銷售價格 2 1.9 －5%
銷售量 2000 1900 5%
[答疑編號6177030210：針對該題提問]
可以看出，利潤結(jié)果對銷售價格和銷售量較敏感。
（七）蒙特卡洛模擬分析
蒙特卡洛模擬是從賭場賭博數(shù)學(xué)發(fā)展而來的，是一種將敏感性和輸入變量概率相結(jié)合的方法，首先必須確定各關(guān)鍵變量的概率分布，根據(jù)選出的隨機數(shù)給每個變量賦值，每個變量確定以后，計算機即可產(chǎn)生一組相應(yīng)結(jié)果，對實際情況進行窮舉模擬仿真。
【教材舉例】
日銷售量的概率分布→周銷售量的概率分布
可以通過計算機設(shè)定模型，隨機生成數(shù)串，將所有的銷售組合結(jié)果模擬出來，進行進一步的統(tǒng)計分析，例如概率分布、求出期望值及標準差等。
【知識點2】目標利潤的規(guī)劃方法
企業(yè)在設(shè)定年度經(jīng)營目標時，有兩個重要的指標：一是銷售收入；二是利潤。 所以，管理者必須熟悉目標利潤的一些規(guī)劃方法。
?。ㄒ唬┍玖坷治龇?
本量利分析法也叫做盈虧平衡分析法，基于邊際成本法，用來研究成本、產(chǎn)銷量和利潤三者相互關(guān)系，通過如下公式和盈虧平衡圖來確定目標利潤。
目標利潤＝目標邊際貢獻－固定成本費用
＝預(yù)計產(chǎn)品銷量×單位邊際貢獻－固定成本費用
?。筋A(yù)計產(chǎn)品銷量× （單價－單位變動成本）－固定成本費用
?。ǘ┍壤A(yù)算法
比例預(yù)算法是通過利潤指標與其他相關(guān)經(jīng)濟指標的比例關(guān)系來確定目標利潤的方法。銷售利潤率、成本利潤率、投資報酬率等財務(wù)指標均可用于測定企業(yè)的目標利潤。
銷售利潤率 目標利潤＝預(yù)計銷隹收入×測算的銷售利潤率
測算的銷售利潤率可選取以前幾個會計期間的平均銷售利潤率
成本利潤率 目標利潤＝預(yù)計營業(yè)成本費用×核定的成本費用利潤率
核定的成本費用利潤率可以選取同行業(yè)平均或先進水平來確定
投資報酬率 目標利潤＝預(yù)計投資資本平均總額×核定的投資資本回報率
?。ㄈ├麧櫾鲩L率法
利潤增長率法是根據(jù)上期實際利潤總額和過去連續(xù)若干期間的幾何平均利潤增長率（增長幅度〉，全面考慮影響利潤的有關(guān)因素的預(yù)期變動而確定企業(yè)目標利潤的方法。
【例3－11】某企業(yè)根據(jù)過去年份的利潤總額進行利潤預(yù)測，過去年份利潤總額如表3 －20所示。
期間數(shù) 年份 利潤總額（元）
0 20×1 150 000
1 20×2 192 000
2 20×3 206 000
3 20×4 245 000
4 20×5 262 350
[答疑編號6177030301：針對該題提問]
20×6年的目標利潤＝262350×（1＋15%）＝301720.50（元）
（四）上加法
上加法是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展、不斷積累和提高股東分紅水平等需要，匡算企業(yè)的凈利潤，再倒算利潤總額（即目標利潤）的方法。
其計算公式如下：
企業(yè)留存收益＝盈余公積金十未分配利潤
凈利潤＝本年新增留存收益/（1－股利分配比率）
或
?。奖灸晷略隽舸媸找妫衫峙漕~
目標利潤＝凈利潤/（1－所得稅稅率）
【例】某企業(yè)預(yù)算年度計劃以股本的10%向投資者分配利潤，并新增留存收益800萬元。企業(yè)股本8000萬元，所得稅稅率20%，要求測算目標利潤額。
[答疑編號6177030302：針對該題提問]
『正確答案』
?。?）測算凈利潤
目標股利分紅額＝8000×10%＝800（萬元）
凈利潤＝800＋800＝1600萬元
（2）測算目標利潤額
目標利潤＝1600/（1－20%）＝2000（萬元）
【知識點3】確定年度經(jīng)營目標的要點
企業(yè)最高管理層在確定年度經(jīng)營目標時，需要注意以下幾點
?。ㄒ唬┡c企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致
年度經(jīng)營目標的設(shè)定上，錯誤的理念是：這是我們擁有的資源，我們該如何利用它們；我們只能達到什么樣的目標。正確的理念應(yīng)該是：戰(zhàn)略要求我們達到的目標是什么？我們該如何實現(xiàn)？為了實現(xiàn)這些目標我們需要哪些資源？
?。ǘ┻M行整體預(yù)測
一般來說，企業(yè)的收入、利潤是企業(yè)年度經(jīng)營目標的兩個主要指標。——要預(yù)計利潤表和資產(chǎn)負債表主要項目的變動，以避免指標之間不協(xié)調(diào)。
?。ㄈ┱_選擇預(yù)測起點
企業(yè)在預(yù)測下一年的收入或利潤時，以什么樣的數(shù)據(jù)收入或利潤數(shù)作基礎(chǔ)？一般做法：①以上年的收人或利潤數(shù)為基礎(chǔ)；②以前幾年的平均的增長率為基礎(chǔ)等。
（四）考慮企業(yè)經(jīng)營范圍的變更、會計政策和會計估計的變更
?。ㄎ澹┳龊煤暧^經(jīng)濟分析和行業(yè)分析工作
?。┐_認計劃期內(nèi)重大事件
?。ㄆ撸┓治銎髽I(yè)所處發(fā)展階段的特點
（八）確認指標偏離常態(tài)的原因，修正預(yù)測結(jié)果。
第三節(jié) 預(yù)算編制
【知識點1】預(yù)算編制方法
常見的預(yù)算編制方法有：①定期預(yù)算法；②滾動預(yù)算法；③增量預(yù)算法；④零基預(yù)算法；⑤固定預(yù)算法；⑥彈性預(yù)算法；⑦項目預(yù)算法；⑧作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法等。
各種預(yù)算編制方法的特點、優(yōu)缺點以及適用條件分述如下。
?。ㄒ唬┒ㄆ陬A(yù)算法
含義 定期預(yù)算法指在編制預(yù)算時以不變的會計期間（如日歷年度或財年）作為預(yù)算期間的一種編制預(yù)算的方法
優(yōu)點 能夠使預(yù)算期間與會計期間相對應(yīng)，有利于將實際數(shù)和預(yù)算數(shù)比較，有利于對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和評價。
缺點 ①不能使預(yù)算的編制常態(tài)化，不能使企業(yè)的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導(dǎo)致一些短期行為的出現(xiàn)；
②不利于前后各個時間的預(yù)算銜接，不能適應(yīng)連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)活動過程的預(yù)算管理
適用 適用于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)
?。ǘL動預(yù)算法
含義 滾動預(yù)算法就是每過去一個期間（半年、一季或一月），便將這一期的預(yù)算刪除，及時補充下一個期間的預(yù)算，以使預(yù)算周期始終保持一個固定期間（一般為 12個月）的一種編制預(yù)算的方法。
優(yōu)點 與定期預(yù)算相比，滾動預(yù)算具有更強的相關(guān)性。滾動預(yù)算可以反映當前發(fā)生的事項，以及環(huán)境的變化，并能根據(jù)這種變化持續(xù)地調(diào)整對未來的預(yù)測，及時更新預(yù)算。這樣，管理者就可以從更長遠的視角來審視決策，提高決策的正確性
缺點 管理者每個月（或每季、每半年）需要為下一個周期的預(yù)算耗時費力，需要投人相當?shù)臋C會成本。
適用 適用于運營環(huán)境變化比較大、最高管理者希望從更長遠視角來進行 決策的公司。
（三）增量預(yù)算法
含義 是一種最常用的預(yù)算類型。它以上一年度的預(yù)算為起點，根據(jù)銷售額和運營環(huán)境的預(yù)計變化，自上而下或自下而上地調(diào)整上一年度預(yù)算中的各個項目。
優(yōu)點 編制簡單，省時省力。
缺點 預(yù)算規(guī)模會逐步增大，可能會造成預(yù)算松弛及資源浪費。
前提 （1）企業(yè)原有業(yè)務(wù)活動是必須進行的；
（2）原有的各項業(yè)務(wù)基本上是合理的。
若前提條件發(fā)生變化，則預(yù)算數(shù)額會受到基期不合理因素的影響，導(dǎo)致預(yù)算的不合理，不利于調(diào)動各部門達到預(yù)算目標的積極性
（四）零基預(yù)算法
含義 在編制費用預(yù)算時不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能，分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預(yù)算
優(yōu)點 能促使管理者審查所有業(yè)務(wù)元素，有助于創(chuàng)造一個高效精簡的組織。若業(yè)績評價和激勵制度科學(xué)合理，則還可以調(diào)動各部門降低費用的積極性。
缺點 ①管理者傾向于用光當前預(yù)算期間的全部已分配資源，從而造成不必要的采購和重大浪費。
②對預(yù)算合理性的審査需要耗費大量時間和費用
應(yīng)用 為減輕編制零基預(yù)算相關(guān)的時間和費用，一般情況下間隔幾年編制一次零基預(yù)算；
在不編制零基預(yù)算的年份，采用其他預(yù)算方法。或者，公司的各個部門輪流編制零基預(yù)算，每個年度只在一個或較少幾個部門中實施零基預(yù)算。
（五）固定預(yù)算法
含義 固定預(yù)算法是指定期地、按照固定的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法。它是根據(jù)某一預(yù)算期間內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制預(yù)算
優(yōu)點 編制相對簡單，也容易使管理者理解。
缺點 不能適應(yīng)運營環(huán)境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費。
適用 適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的成本費用預(yù)算的編 制，如直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等
預(yù)算 實際
產(chǎn)量 10 12
總成本 100 120
?。椥灶A(yù)算法
含義 基于彈性的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法。企業(yè)可以假定三種業(yè)務(wù)量：樂觀的業(yè)務(wù)量；悲觀的業(yè)務(wù)量；基準〈最可能實現(xiàn)）的業(yè)務(wù)量。彈性預(yù)算是為了更準確地匹配組織的銷售預(yù)測。
優(yōu)點 可以利用歷史預(yù)算信息改進對未來的規(guī)劃，可以實施更為細致的差異分析。
缺點 主要關(guān)注產(chǎn)出的彈性預(yù)算水平，而忽視了未能達成銷售目標這一事實。
（七）項目預(yù)算法
含義 項目預(yù)算的時間框架就是項目的期限，跨年度的項目應(yīng)按年度分解編制預(yù)算.。
優(yōu)點 ①能夠包含所有與項目有關(guān)的成本，容易度量單個項目的收人、費用和利潤。
②能夠大大提高本年度項目預(yù)算的科學(xué)性和合理性。
企業(yè)在編制項目預(yù)算時，將過去相似項目的成功預(yù)算作為標桿，對計劃年度可能發(fā)生的一些重要事件進行深人分析。
適用 輪船、飛機、公路等從事工程建設(shè)以及一些提供長期服務(wù)的公司。
?。ò耍┳鳂I(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法
含義 與傳統(tǒng)的預(yù)算編制按職能部門確定預(yù)算編制單位不同，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法關(guān)注于作業(yè)（特別是增值作業(yè)）并按作業(yè)成本來確定預(yù)算編制單位
優(yōu)點 可以更準確地確定成本，尤其是在追蹤多個部門或多個產(chǎn)品的成本時.
適用 適用于產(chǎn)品數(shù)量、部門數(shù)量以及諸如設(shè)備調(diào)試等方面比較復(fù)雜的企業(yè)。
【知識點2】預(yù)算的編制方式
說明 可能出現(xiàn)的問題
權(quán)威式預(yù)算 自上而下的預(yù)算 較低層級的經(jīng)理及員工因擔心本期費用的節(jié)省、投資的減少會對下期預(yù)算（可控資源） 產(chǎn)生影響，就會產(chǎn)生“用完預(yù)算”的行為問題
參與式預(yù)算 自下而上的預(yù)算 當上下級之間存在信息非對稱時，心理因素就會導(dǎo)致行為扭曲，如高層管理者過嚴或過松的審批會引發(fā)預(yù)算松弛或預(yù)算操縱問題。
混合式預(yù)算 理想的預(yù)算編制方式綜合了上述兩種方式的優(yōu)點，簡稱為“混合式預(yù)算”或 “上下結(jié)合”式.—“討價還價”
“一天輕松，一年辛苦”“一天辛苦，一年輕松”
【知識點3】預(yù)算的編制步驟
企業(yè)編制預(yù)算時，一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式” 方式逬行，具體包括確定目標、編制上報、審查平衡、審議批準等步驟。
（一） 確定目標
?。ǘ┚幹粕蠄?br />
?。ㄈ彶槠胶?br />
（四）審議批準
【知識點4】運營預(yù)算的編制
?。ㄒ唬╀N售預(yù)算
【例】M公司編制的今年分季度銷售預(yù)算。
其中，在各季度的銷售收入中，60%貨款于本季度收到，另40%貨款將于下季度收到。
銷售預(yù)算 單位：元
季 度 一 二 三 四 全 年
銷售數(shù)量（件）
銷售單價（元/件）
銷售收入 100
200
20 000 150
200
30 000 200
200
40 000 180
200
36 000 630
200
126 000
預(yù)計現(xiàn)金收入
上年應(yīng)收賬款
第一季度（銷售20 000）
第二季度（銷售30 000）
第三季度（銷售40 000）
第四季度（銷售36 000）
現(xiàn)金收入合計 6 200
12 000
18 200
8 000
18 000
26 000
12 000
24 000
36 000
16 000
21 600
37 600 6 200
20 000
30 000
40 000
21 600
117 800
[答疑編號6177030401：針對該題提問]
年末應(yīng)收賬款為多少？36000×40%=14400
?。ǘ┥a(chǎn)預(yù)算
【例】M公司編制的今年分季度生產(chǎn)預(yù)算。
假設(shè)期末存量按下期銷售數(shù)量的10%確定，年初產(chǎn)成品存貨10件，年末存貨20件。
[答疑編號6177030402：針對該題提問]
生產(chǎn)預(yù)算 單位：件
季度 一 二 三 四 全年
產(chǎn)品銷售數(shù)量
加：預(yù)計期末存貨
合 計
減：預(yù)計期初存貨
預(yù)計生產(chǎn)量 100
15
115
10
105 150
20
170
15
155 200
18
218
20
198 180
20
200
18
182 630
20
650
10
640
?。ㄈ┲苯硬牧项A(yù)算
【例】M公司編制的今年分季度直接材料預(yù)算。
假設(shè)材料采購金額（貨款）的50%在本季度內(nèi)付清，50%在下季度付清，期末存量按下期生產(chǎn)需用量的20%確定。年初存量為300千克，年末存量為400千克。
直接材料預(yù)算
季 度 一 二 三 四 全年
預(yù)計生產(chǎn)量（件）
單位產(chǎn)品材料用量（千克／件）
生產(chǎn)需用量（千克）
加：預(yù)計期末存量（千克） 105
10
1 050
310 155
10
1 550
396 198
10
1 980
364 182
10
1 820
400 640
10
6 400
400
減：預(yù)計期初存量（千克）
預(yù)計材料采購量（千克）
單價（元／千克）
預(yù)計采購金額（元） 300
1 060
5
5 300 310
1 636
5
8 180 396
1 948
5
9 740 364
1 856
5
9 280 300
6 500
5
32 500
預(yù)計現(xiàn)金支出
上年應(yīng)付賬款
第一季度（采購5 300元）
第二季度（采購8 180元）
第三季度（采購9 740元）
第四季度（采購9 280元）
合 計 2 350
2 650
5 000
2 650
4 090
6 740
4 090
4 870
8 960
4 870
4 640
9 510 2 350
5 300
8 180
9 740
4 640
30 210
[答疑編號6177030403：針對該題提問]
年末應(yīng)付賬款=？9280×50%=4640
（四）直接人工預(yù)算
?。ㄎ澹┲圃熨M用預(yù)算
（六）產(chǎn)品銷售成本預(yù)算
?。ㄆ撸┢陂g費用預(yù)算（銷售費用與管理費用預(yù)算〉
（八）預(yù)計利潤表的編制
【知識點5】財務(wù)預(yù)算的編制
編制完運營預(yù)算與預(yù)計損益表后，企業(yè)就需要編制財務(wù)預(yù)算，以確定支持組織實現(xiàn)運營目標所需要的資產(chǎn)和資本（債務(wù)和權(quán)益）。財務(wù)預(yù)算包括資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表等。
?。ㄒ唬┵Y本預(yù)算
?。ǘ┈F(xiàn)金預(yù)算
（三）預(yù)計資產(chǎn)負債表
【知識點6】成功的預(yù)算編制的特征
?。ㄒ唬┡c企業(yè)戰(zhàn)略管理流程相一致
（二）預(yù)算指標體系科學(xué)合理
企業(yè)的預(yù)算目標應(yīng)該有一定的先進性，指標體系需要兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標的平衡、領(lǐng)先與滯后指標的平衡、短期與長期指標的平衡，以及內(nèi)部與外部指標的平衡。
（三）計劃與預(yù)算相整合
企業(yè)在編制預(yù)算時，一定要注意與經(jīng)營計劃的協(xié)調(diào)。企業(yè)的預(yù)算目標是年度經(jīng)營目標的分解和細化，企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃來編制運營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。而且，成功的預(yù)算能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“瓶頸”，提高資源的配置和利用效率。
?。ㄋ模┘僭O(shè)合理、預(yù)測的準確性高
?。ㄎ澹┡c企業(yè)的績效評價考核系統(tǒng)相一致
?。╊A(yù)算編制方法選擇適當
預(yù)算編制方法是多種多樣的。成功的預(yù)算編制能夠結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、競爭戰(zhàn)略、管理基礎(chǔ)和要求，選擇合適的預(yù)算編制方法。例如：
?、賹τ诋a(chǎn)品制造類企業(yè)，可以根據(jù)實際情況考慮采用彈性預(yù)算；
?、趯τ诠こ谭?wù)類、研發(fā)類企業(yè)，可以根據(jù)項目管理的需要編制項目預(yù)算；
?、蹖τ诰哂幸欢ü芾砘A(chǔ)的企業(yè)，可以采用滾動預(yù)算的編制方法。
第四節(jié) 預(yù)算控制
【知識點1】預(yù)算分析方法
1.差異分析
差異分析就是計算各預(yù)算報表的數(shù)據(jù)與實際績效之間的差異，分析引起差異的內(nèi)外部原因，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風險，為預(yù)算控制提供目標、方向和重點。
2.對比分析
對比分析是將某項指標與性質(zhì)相同的指標項進行對比來揭示差異，分析報表中的項目與總體項目之間的關(guān)系及其變動情況，探討產(chǎn)生差異的原因，判斷企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。
對比分析包括：
?、賹嶋H數(shù)與預(yù)算數(shù)的對比分析；
?、谕确治觯磳⒈酒趯嶋H數(shù)與上年同期實際數(shù)進行對比分析；
?、郗h(huán)比分析，即將本期實際數(shù)與上期實際數(shù)對比分析等。
例如，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異計算。
預(yù)算項 年度預(yù)算 當季 累計 預(yù)算執(zhí)行進度
預(yù)算 實際 完成率 預(yù)算 實際 完成率
完成率=實際完成數(shù)/預(yù)算完成數(shù)
3.對標分析
“對標管理”是通過選取國內(nèi)外同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)的業(yè)績不斷改進的一個過程。
預(yù)算管理中的對標分析就是選取行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)作為比較標準，通過對標分析，可以了解企業(yè)在行業(yè)競爭中的地位，明確差距，提出相應(yīng)的改進措施。
企業(yè)名稱 營業(yè)收人 營業(yè)成本 凈利潤 凈資產(chǎn)收益率 銷售利潤率 存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率
4.結(jié)構(gòu)分析
結(jié)構(gòu)是指某一子項占其總項的百分比，如期間費用中管理費用、財務(wù)費用、銷售費用所占的比例，或辦公費用、研發(fā)費用等占管理費用的比例。結(jié)構(gòu)分析就是分析實際數(shù)結(jié)構(gòu)與預(yù)算數(shù)結(jié)構(gòu)之間的差異，分析結(jié)構(gòu)變化對預(yù)算完成情況的不同影響。
【案例】
某一家企業(yè)年初的總預(yù)算是2000萬，其中消費性的支出是500萬，生產(chǎn)性的支出是1500萬。到年底時正好花了2000萬，這似乎說明它的成本控制得非常好。
但實際上，如果做比較詳細的分析和探討，會發(fā)現(xiàn)消費性的支出對公司帶來的貢獻非常有限，本來預(yù)算是500萬，結(jié)果消費性的支出方面達1500萬。相反，生產(chǎn)性的支出只花了500萬，而預(yù)算是1500萬，雖然成本總額都是2000萬，可是整個支出的內(nèi)容卻本末倒置。
點評：所以做差異分析時，不能只看總額，必須一項一項地分析。
5.趨勢分析
趨勢分析是根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾個時期的分析資料，確定分析期各有關(guān)項目的變動情況和趨勢。
實際值季度累進趨勢
預(yù)算項 年度預(yù)算 一季度實際值 上半年實際值 前三季度實際值 全年實際值
6.因素分析
在對比分析中，為細分差異，需要將指標構(gòu)成分解為幾項因素，并對幾項因素進行逐一替換分析。
【連環(huán)替代法】
設(shè)R＝A×B×C
在測定各因素變動對指標R的影響程度時可按順序進行：
基期 基期指標值R0＝A0×B0×C0 （1）
第一次替代 A1×B0×C0 （2）
第二次替代 A1×B1×C0 （3）
第三次替代 本期指標值R1＝A1×B1×C1?。?）
?。?）－（1）→A變動對R的影響
?。?）－（2）→B變動對R的影響
（4）－（3）→C變動對R的影響
把各因素變動綜合起來，總影響：△R＝R 1－R 0
【注意】如果將各因素替代的順序改變,則各個因素的影響程度也就不同。在考試中一般會給出各因素的分析順序。
【例】某企業(yè)2012年10月某種原材料費用的實際數(shù)是4620元，而其計劃數(shù)是4000元。實際比計劃增加620元。具體資料如下：
項 目 單位 計劃數(shù) 實際數(shù)
產(chǎn)品產(chǎn)量 件 100 110
單位產(chǎn)品材料消耗量 千克 8 7
材料單價 元 5 6
材料費用總額 元 4 000 4 620
要求：依次計算產(chǎn)量、單位產(chǎn)品材料消耗量和材料單價的變動對材料費用總額的影響。
[答疑編號6177030404：針對該題提問]
『正確答案』
分析公式：材料費用總額＝產(chǎn)量×單位產(chǎn)品材料消耗量×材料單價
計劃指標：100×8×5＝4000（元） ①
第一次替代：110×8×5＝4400（元） ②
第二次替代：110×7×5＝3850（元） ③
第三次替代：110×7×6＝4620（元） ④
（實際指標）
項目 單位 計劃數(shù) 實際數(shù)
產(chǎn)品產(chǎn)量 件 100 110
單位產(chǎn)品材料消耗量 千克 8 7
材料單價 元 5 6
材料費用總額 元 4000 4620
?、冢伲?400－4000＝400（元） 產(chǎn)量增加的影響
?、郏冢?850－4400＝－550（元） 材料節(jié)約的影響
?、埽郏?620－3850＝770（元） 價格提高的影響
400－550＋770＝620（元） 全部因素的影響
7.排名分析
排名分析，是指針對企業(yè)內(nèi)部功能相同或相似的責任單位，選擇一些能夠反映責任單位運營情況的核心指標（如人均銷售收人、人均管理費用等）進行排名，再進一步分析差距的原因，促進排名落后的責任單位加強管理、改善業(yè)績。
8.多維分析
多維分析是指對多維形式組織起來的數(shù)據(jù)進行上卷、下鉆、切片、切塊、旋轉(zhuǎn)等各種分析操作，使分析者能從多個角度、多個側(cè)面觀察數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，從而更深人地了解包含在數(shù)據(jù)中的信息和內(nèi)涵。
例如，在分析2012年銷售收人實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異時，就需要從多個維度（產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等）進行深人分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況，才能找出形成差異的根本原因。
【知識點2】預(yù)算控制的方式
1.當期預(yù)算控制和累進預(yù)算控制
按控制期間，預(yù)算控制可分為當期預(yù)算控制和累進預(yù)算控制。
當期預(yù)算控制 是指用當期的預(yù)算總額控制當期的預(yù)算執(zhí)行數(shù)。
累進預(yù)算控制 是指以從預(yù)算期間的始點到當期時點的累計預(yù)算數(shù)控制累計預(yù)算執(zhí)行數(shù)
【提示】企業(yè)在實際操作中可以根據(jù)實際情況靈活設(shè)置預(yù)算的控制期間，按月、按季、 按年三種控制周期進行當期和累進的綜合控制。
2.總額控制和單項控制
企業(yè)的預(yù)算項是有種屬之分的，如管理費用是一個綜合的預(yù)算項，可以細分為差旅費、招待費、辦公費等。
總額控制就是只要“管理費用”這個預(yù)算總項的額度不超出預(yù)算，此業(yè)務(wù)就可以進行；超出預(yù)算額度，業(yè)務(wù)是否可以進行，需要經(jīng)過追加的程序進行審批。
單項控制是指對每個預(yù)算項（如招待費等）都分別加以控制。
3.絕對數(shù)控制和相對數(shù)控制
?、俳^對數(shù)控制是指用預(yù)算項的預(yù)算數(shù)控制預(yù)算執(zhí)行數(shù)。
②相對數(shù)控制是指用預(yù)算值的百分比來控制預(yù)算執(zhí)行數(shù)。
例如，對于企業(yè)的研究與開發(fā)支出，企業(yè)的預(yù)算數(shù)可以用絕對額表示，也可以用占銷售收入的百分比來表示。
在企業(yè)的實際操作中，往往是絕對數(shù)控制和相對數(shù)控制相結(jié)合。
4.剛性控制和柔性控制
按控制性質(zhì)分，預(yù)算控制可分為剛性控制和柔性控制。
剛性控制是指以預(yù)算值為約束指標，任何超出預(yù)算值的支出都需要通過特定的審批流程審批后才能使用。
柔性控制是指超出預(yù)算的執(zhí)行申請可以在企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)中提交，各級審批者根據(jù)授權(quán)進行成本和收益權(quán)衡后決策是否可以批準執(zhí)行。
5.預(yù)算內(nèi)審批控制、超預(yù)算審批控制和預(yù)算外審批控制
預(yù)算內(nèi)審批執(zhí)行正常的、簡化的流程控制。
超預(yù)算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先的額度分級審核。
預(yù)算外審批控制，執(zhí)行較為嚴格的特殊審批流程，報經(jīng)上級預(yù)算機構(gòu)進行審核和審批。
6.系統(tǒng)在線控制和手工控制
系統(tǒng)在線控制 含義 是指依靠ERP系統(tǒng)或?qū)ｉT的預(yù)算控制系統(tǒng)實現(xiàn)的對預(yù)算事項的事中和在線控制。
特點 優(yōu)點是控制嚴格、數(shù)據(jù)準確；
缺點是缺乏靈活性，會因某些例外情況出現(xiàn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯。
手工控制 含義 是指按照企業(yè)內(nèi)部控制流程和相應(yīng)的審批權(quán)限，對相關(guān)資金支出的單據(jù)進行手工流轉(zhuǎn)并簽字的過程。
特點 手工控制的準確性、嚴格性雖然不如系統(tǒng)在線控制，但比較靈活，易于接受與實施。
【知識點3】預(yù)算調(diào)整
（一）預(yù)算調(diào)整的內(nèi)涵
預(yù)算調(diào)整是指企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重要偏差，原有預(yù)算已不再適宜而進行的預(yù)算修改。
石化企業(yè)編預(yù)算需要對油價做出假設(shè)（07年下半年147,08年最低37）
?。ǘ╊A(yù)算調(diào)整的原則
企業(yè)在預(yù)算調(diào)整實務(wù)中存在以下問題：一是過于強調(diào)預(yù)算剛性，不能根據(jù)環(huán)境變化而及時調(diào)整，導(dǎo)致資源重大浪費；二是有些企業(yè)走向另一極端，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大；三是預(yù)算收入和利潤目標一般調(diào)低不調(diào)高，削弱了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有效實施。所以，企業(yè)的預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅持以下原則：
1.預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化；
2.預(yù)算調(diào)整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；
3.按規(guī)定程序進行調(diào)整；
4.調(diào)整頻率、調(diào)整范圍要（局部或整體）適當。
?。ㄈ╊A(yù)算調(diào)整程序
1.預(yù)算執(zhí)行單位對需要進行預(yù)算調(diào)整的事項進行深入分析，明確調(diào)整范圍和金額；
2.預(yù)算執(zhí)行單位向主管領(lǐng)導(dǎo)申請調(diào)整預(yù)算，報請主管領(lǐng)導(dǎo)審核同意；
3.預(yù)算執(zhí)行單位向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算調(diào)整申請，預(yù)算管理辦公室組織對調(diào)整申請進行審議；
4.預(yù)算管理辦公室向預(yù)算管理委員會上報經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請；
5.預(yù)算管理委員會批準預(yù)算調(diào)整；
6.預(yù)算管理辦公室下達預(yù)算調(diào)整通知。
【知識點4】成功的預(yù)算控制的特征
企業(yè)要做好預(yù)算控制工作，至少應(yīng)做到以下幾點。
?。ㄒ唬┐_定企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行單位的控制重點
?。ǘ┻m應(yīng)外部環(huán)境的變化，正確核算產(chǎn)品成本
（三）將費用控制與價值創(chuàng)造相結(jié)合
?。ㄋ模┢髽I(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制，提高預(yù)算執(zhí)行分析報告的質(zhì)量
?。ㄎ澹┘皶r主動地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行預(yù)算調(diào)整
第五節(jié) 預(yù)算考核
【知識點1】預(yù)算考核的作用
?。ㄒ唬┟鞔_戰(zhàn)略導(dǎo)向
通過設(shè)計科學(xué)合理的預(yù)算考核指標體系，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和管理意圖，整合企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行主體的活動，強化企業(yè)的優(yōu)勢，彌補不足，進一步提升企業(yè)的核心競爭力。
（二）強化激勵機制
企業(yè)可以通過量化的關(guān)鍵業(yè)績指標，結(jié)合一些定性指標對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核，肯定相關(guān)單位和員工工作業(yè)績，并以貨幣方式和非貨幣方式獎勵先進，會增強員工的成就感，提高員工工作的積極性和主動性。
?。ㄈ└纳茦I(yè)績評價
預(yù)算目標通過層層分解與落實，使企業(yè)每位員工都有他們自己相應(yīng)的預(yù)算目標，將員工的實際工作績效與其預(yù)算目標相比較進行考核和評價，并確定責任歸屬，與相應(yīng)的獎懲方法掛鉤，是一種比較公正、合理和客觀的激勵與約束方式，有利于完善企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。
（四）提升管理水平
通過對預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進行考核，可以檢驗現(xiàn)行的各項預(yù)算標準（如材料定額和工時定額等）是否合理和可行，為修正下期預(yù)算目標或標準、調(diào)整企業(yè)策略提供依據(jù)和參考，從而優(yōu)化預(yù)算目標和標準，更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和長遠目標。
【知識點2】預(yù)算考核的原則
目標性原則 預(yù)算考核的目的是更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標，所以，在企業(yè)預(yù)算考核體系的設(shè)計中，應(yīng)遵循目標性原則，以考核、引導(dǎo)各預(yù)算執(zhí)行單位的行為，避免各責任中心發(fā)生只顧局部利益、不顧全局利益甚至損害全局利益的行為。
可控性原則 預(yù)算考核必須公開、公正和公平，各預(yù)算執(zhí)行單位以其責權(quán)范圍為限，對其可以控制的預(yù)算差異負責，利益分配也以此為基礎(chǔ)，做到“責、權(quán)、利”相統(tǒng)一。
動態(tài)性原則 預(yù)算考核要講究時效性，企業(yè)可根據(jù)管理基礎(chǔ)、內(nèi)外部環(huán)境變化以及經(jīng)營需要來選擇合適的考核時點，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度預(yù)算期結(jié)束后再進行考核，則木已成舟，削弱了預(yù)算考核應(yīng)有的作用。
例外性原則 在企業(yè)的預(yù)算管理中，可能會出現(xiàn)一些不可控的例外事件，如市場的變化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、相關(guān)政策的改變、重大自然災(zāi)害和意外損失等，考核時應(yīng)對這些特殊情況作特殊處理。
【提示】企業(yè)受到這些因素的影響后，應(yīng)及時按程序調(diào)整預(yù)算，考核也應(yīng)該按調(diào)整后的預(yù)算指標進行。
公平公開原則 ①預(yù)算考核必須公平，即相同的績效要給予相同的評價.
②考核公開，包括制定標準的過程對被考核者公開，考核標準要在執(zhí)行之前公布，考核結(jié)果應(yīng)在必要的范圍內(nèi)公布。
總體優(yōu)化原則 預(yù)算管理的目的是通過調(diào)動各責任預(yù)算主體的積極性、主動性來實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的總目標。
責任預(yù)算主體的工作目標主要是為了自身利益的最大化，會產(chǎn)生局部利益（個人利益）與整體利益（企業(yè)利益）之間的矛盾。
預(yù)算考核要有利于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)和價值的最大化。
【知識點3】預(yù)算考核指標體系設(shè)計中存在的主要問題
?。ㄒ唬┛己酥笜藛我?
有些企業(yè)在進行預(yù)算考核時，僅設(shè)置收入、利潤指標，會帶來預(yù)算寬松、業(yè)績操縱的問題；不能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖，不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不同的行業(yè)或經(jīng)濟環(huán)境下，就會選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略， 預(yù)算目標的指標體系應(yīng)發(fā)揮導(dǎo)向作用。
（二）指標含義不明確甚至錯誤
有些企業(yè)在預(yù)算目標下達時，沒有明確相關(guān)指標的含義，從而在考核時引起爭議。
?。ㄈ┲笜酥g缺乏邏輯性
有些企業(yè)設(shè)計了很多的預(yù)算指標，但指標之間缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系；或者棄已有的財務(wù)指標不用，而選擇內(nèi)涵模糊的財務(wù)指標。
回款率＝當年銷售收入/現(xiàn)金回收
【知識點4】企業(yè)考核指標體系設(shè)計應(yīng)該注意的問題
1.考核指標體系應(yīng)該兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標
按照“平衡計分卡”的思路，指標體系設(shè)計中應(yīng)兼顧財務(wù)指標與非財務(wù)的平衡、領(lǐng)先與滯后的平衡、短期與長期的平衡、內(nèi)部與外部的平衡，從以下四個維度來設(shè)計企業(yè)的年度經(jīng)營指標體系：
?。?）財務(wù)類指標。
（2）客戶類指標。
?。?）內(nèi)部流程類指標。
?。?）學(xué)習成長類指標。
2.考核主要指標必須突出戰(zhàn)略管理重點
為體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，將全部指標分為核心指標、輔助指標（或修正指標）等。
核心指標是反映企業(yè)戰(zhàn)略重點的一些綜合性指標，如收入增長率、新產(chǎn)品銷售增長率、ROE、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等。
輔助指標是為了更好地說明核心指標內(nèi)容的一些更為具體的指標，如市場占有率、合同金額增長率、不良品降低率等。
3.抓住關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），控制KPI的數(shù)量
考核指標之間具有關(guān)聯(lián)性，但不能面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向。每個維度的指標控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；太多會增加管理的難度，并降低對員工行為的引導(dǎo)作用。
戰(zhàn)略——關(guān)鍵成功要素——關(guān)鍵業(yè)績指標
4.體現(xiàn)出各責任中心的主要職責
考核指標體系的設(shè)計應(yīng)以各責任主體的責權(quán)范圍為限，將責任主體的可控事項納入考評范圍，根據(jù)責任中心的具體特點來設(shè)置考核核心指標、輔助指標或修正指標，并賦予不同的權(quán)重和分值。
【知識點5】成功的預(yù)算考核的特征
（一）建立績效考核的多重標準，妥善解決預(yù)算管理中的行為問題
企業(yè)的預(yù)算考核要與預(yù)算的目標體系有良好的協(xié)調(diào)，應(yīng)建立績效考核的多重標準，不僅有收入、利潤指標，還有客戶滿意度、市場占有率等非財務(wù)指標。
并且，在預(yù)算目標下達時，就明確指標含義，這樣，預(yù)算考核的主要內(nèi)容就是比較預(yù)算目標與實際執(zhí)行結(jié)果，避免考核中的意見分歧和討價還價。
（二）加強對預(yù)算體系運行情況的考核
預(yù)算考核的內(nèi)容分為兩類：一是預(yù)算完成情況的考核；二是預(yù)算體系運行情況的考核。 預(yù)算完成情況的考核應(yīng)側(cè)重經(jīng)營的效率與效果，包括收入、利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標，以及市場占有率、客戶滿意度等非財務(wù)指標。
預(yù)算體系運行情況的考核內(nèi)容包括預(yù)算編制的準確性與及時性、預(yù)算調(diào)整是否按程序進行、預(yù)算分析報告的質(zhì)量等。
【案例】
營銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時，預(yù)計可以實現(xiàn)利潤700萬。
[答疑編號6177030501：針對該題提問]
?、偃绻醋詧笸瓿衫麧?00萬。
預(yù)算基數(shù)＝300萬×90%＝270（萬）
超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－270萬＝430（萬）
少報預(yù)算罰款＝（700－300）×95%＝380（萬）
實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50（萬）
[答疑編號6177030502：針對該題提問]
②如果按實際完成的700萬利潤自報。
預(yù)算基數(shù)＝700萬×90%＝630（萬）
超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－630萬＝70（萬）
少報預(yù)算罰款＝（700－700）×95%＝0（萬）
實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70（萬）
?。ㄈ┘訌婎A(yù)算考核的嚴肅性
企業(yè)應(yīng)當建立嚴格的績效評價與預(yù)算執(zhí)行考核獎懲制度，堅持公開、公正、透明的原則，對所有預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明，不斷提升預(yù)算管理水平，促進企業(yè)全面實現(xiàn)預(yù)算管理目標。
?。ㄋ模嵤┴泿排c非貨幣獎勵
預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合，可以更好地維護預(yù)算的嚴肅性，實現(xiàn)預(yù)算管理的目的。通過實施貨幣與非貨幣（包括工作的多樣性、職位變化，以及員工培訓(xùn)與選拔等）來加強目標的一致性，增強員工實現(xiàn)目標的主動性和責任性。
【案例分析題】F公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種日用商品的大型企業(yè)，按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建了甲、乙、丙三個分部。F公司開展預(yù)算管理工作的部分情況如下：
?。?）公司設(shè)立了一個由董事長與各事業(yè)部負責人組成的預(yù)算管理委員會，負責公司預(yù)算管理的所有工作。
（2）甲事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細的資金支出控制制度。但在預(yù)算執(zhí)行過程中，外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，不久即發(fā)現(xiàn)大量例外事項，部門負責人不得不將主要精力放在審批日常事務(wù)方面。
?。?）乙事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細的資金收支控制制度，但負責人認為像甲事業(yè)部那樣嚴格執(zhí)行預(yù)算控制可能得不償失，因此沒有督促其所在事業(yè)部實施。
（4）丙事業(yè)部負責人在編制本部門預(yù)算時認為，彈性預(yù)算運用靈活，因此，在前一年度固定預(yù)算的基礎(chǔ)上規(guī)定一個0.8－2.0的系數(shù)，以實際執(zhí)行數(shù)是否落在上下限之間來判斷預(yù)算執(zhí)行是否正常。
要求：根據(jù)資料（1）－（4），指出F公司及其事業(yè)部在預(yù)算管理中存在的問題并簡要說明理由。
[答疑編號6177030503：針對該題提問]
『正確答案』
在（1）存在的問題：預(yù)算管理組織體系不健全。
理由：大型企業(yè)的預(yù)算管理組織體系由三部分組成：預(yù)算管理的決策機構(gòu)、預(yù)算管理的組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位等。F公司除了設(shè)立預(yù)算委員會之外，還應(yīng)當設(shè)立預(yù)算管理辦公室，具體負責預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。
在（2）中存在的問題：過于強調(diào)預(yù)算的剛性。
理由：當企業(yè)運營的外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，管理者應(yīng)及時、主動地調(diào)整預(yù)算。
在（3）中存在的問題：預(yù)算管理流于形式，重編制，輕執(zhí)行。
理由：預(yù)算管理是一個持續(xù)改進的過程，主要由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成：一是預(yù)算的編制環(huán)節(jié)；二是預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)；三是預(yù)算考核環(huán)節(jié)。
在（4）中存在的問題：對彈性預(yù)算的認識錯誤。
理由：彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相對應(yīng)的一種方法，即基于彈性的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法。簡單地用固定預(yù)算指標乘上兩個彈性系數(shù)作為預(yù)算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預(yù)算。并且事業(yè)部彈性系數(shù)的確定太隨意，缺乏科學(xué)依據(jù)。
第六節(jié) 業(yè)績評價
業(yè)績評價體系的核心要素有哪些？
【知識點1】業(yè)績評價指標分類
1.根據(jù)指標是否可以用貨幣來計量分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標
財務(wù)指標的質(zhì)量取決于財務(wù)報告的質(zhì)量，而財務(wù)報告質(zhì)量又受到會計準則和會計師技能與職業(yè)道德等因素的影響。即使財務(wù)指標是令人滿意的，它也只能反映企業(yè)過去的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，過去的財務(wù)成功不能保證未來的財務(wù)成功，因此， 需要引入非財務(wù)指標進行補充。
非財務(wù)指標被認為是能反映未來業(yè)績的指標，憑借良好的非財務(wù)指標非常有可能實現(xiàn)未來的財務(wù)成功。非財務(wù)指標是無法用貨幣來衡量的，通常包括反映企業(yè)在經(jīng)營過程、員工管理、市場能力和顧客服務(wù)方面的表現(xiàn)。
2.根據(jù)指標是否可以用數(shù)字來計量分為定量指標和定性指標
非財務(wù)指標可以是定量的，用數(shù)字來計量，例如消費者投訴數(shù)量，也可以是定性的，無法用數(shù)字來計量，例如銷售代表所反饋的客戶意見。
業(yè)績指標是必須要量化的，目標不量化就會形同虛設(shè)。實務(wù)中通常會采用量化的指標替代定性指標，例如，用客戶投訴數(shù)量作為衡量產(chǎn)品質(zhì)量或客戶滿意度的替代指標，用保修單數(shù)量作為衡量產(chǎn)品可信度的替代指標。
3.根據(jù)指標使用比率或總量形式來表達分為絕對指標和相對指標
絕對指標能夠反映評價客體業(yè)績的總量大小，例如某銷售部門的年銷售收入預(yù)算目標。
相對指標是兩個絕對指標的比率結(jié)果，例如，該市場銷售部門的銷售費用率，是年銷售費用預(yù)算目標與年銷售收入預(yù)算目標的比率。
【知識點2】業(yè)績評價指標體系的設(shè)計原則
1.戰(zhàn)略相關(guān)性原則
指標體系的設(shè)計應(yīng)以戰(zhàn)略目標為起點，按照企業(yè)內(nèi)部的控制層級，逐層進行分解和落實，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層次管理者的具體任務(wù)和目標。這是一個從戰(zhàn)略目標到關(guān)鍵成功因素（CSF）再到關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的過程。
2.均衡互補原則
業(yè)績評價指標體系的設(shè)計需要充分考慮財務(wù)指標與非財務(wù)指標、定量指標與定性指標、絕對指標與相對指標、內(nèi)部指標與外部指標、先行指標與滯后指標以及短期指標和中長期指標的均衡互補，不能以犧牲一個指標為代價來換取另一個指標。
3.目標一致性原則
企業(yè)的整體業(yè)績指標會分解為內(nèi)部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)績指標。如果指標設(shè)計有問題，會導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元的管理者在制定決策時只從本單元的利益出發(fā)，而犧牲了其他單元甚至企業(yè)整體的利益。指標體系的設(shè)計應(yīng)充分考慮到單元之間以及局部和總體之間的利益沖突，引導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元共同朝著企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標前進。
4.可控性和可追溯性原則
企業(yè)內(nèi)部某個部門的業(yè)績優(yōu)劣不完全是管理者個人的責任，反之，個人的業(yè)績優(yōu)劣也不能完全反映部門的業(yè)績。
在評價事業(yè)部部門業(yè)績和管理者個人業(yè)績時，應(yīng)根據(jù)可控性和可追溯性原則設(shè)計不同的評價指標。
【知識點3】業(yè)績評價標準
評價標準是業(yè)績評價的參照物，也就是評價客體的業(yè)績指標需要與什么相比較。如果沒有比較，就無法判斷優(yōu)劣。企業(yè)通常使用的業(yè)績標準包括歷史標準、預(yù)算標準、外部標準等。
?。ㄒ唬v史標準
在明顯缺乏外部比照對象的情況下，例如，在市場上企業(yè)屬于領(lǐng)先者，尚未出現(xiàn)競爭對手時，為了衡量業(yè)績，企業(yè)往往會使用歷史標準，即采用歷史的業(yè)績作為參照物。
歷史標準的運用方式有三種，包括與上年實際比較、與歷史同期實際比較、與歷史最好水平比較。
?。ǘ╊A(yù)算標準
企業(yè)通常會將長期的戰(zhàn)略目標截取為階段性的預(yù)算目標。預(yù)算控制的機制在于將實際業(yè)績結(jié)果與預(yù)算目標進行比較，求出并分析差異，針對差異及時修正目標或?qū)嵤└倪M措施。
就目前情況來看，我國的大部分企業(yè)都有預(yù)算管理的傳統(tǒng)和習慣，但是工作僅僅停留在預(yù)算的編制階段，耗費了很大的人力物力，而沒有將預(yù)算管理與業(yè)績評價掛鉤，沒有提高預(yù)算管理的水平。
?。ㄈ┩獠繕藴?br />
標桿法是將企業(yè)自身的產(chǎn)品、服務(wù)或流程與標桿對象的最佳實務(wù)和經(jīng)驗相比較以達到持續(xù)改進、提升業(yè)績的目的。企業(yè)通常采用的標桿法包括行業(yè)標桿、內(nèi)部標桿和跨行業(yè)標桿等。
1.行業(yè)標桿
含義 行業(yè)標桿也叫做競爭性標桿，是選取直接競爭對手作為標桿對象，研究對手的產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程，發(fā)現(xiàn)對手的競爭優(yōu)勢所在，從而提升自身，縮小與對手的行業(yè)差距。例如，通過購買對手的產(chǎn)品，然后將其拆解，對其內(nèi)容和結(jié)構(gòu)進行研究，最終達到提高自身產(chǎn)品競爭力的目的。
問題 一般來說，競爭對手的財務(wù)報告、產(chǎn)品和服務(wù)方面的信息比較容易獲得，但是內(nèi)部的商業(yè)流程、知識產(chǎn)權(quán)和企業(yè)文化方面的信息較難獲取。有些涉及商業(yè)機密，有些涉及行業(yè)道德問題。
2.內(nèi)部標桿
為了克服行業(yè)競爭性標桿某些關(guān)鍵信息難以收集的弱點，企業(yè)可以采用內(nèi)部標桿。具體方法是在企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)品和不同區(qū)域事業(yè)部之中選取最優(yōu)樣本，確定最佳管理實踐，總結(jié)先進經(jīng)驗，在整個企業(yè)內(nèi)部廣泛推廣。使用內(nèi)部標桿法，避免了商業(yè)機密和行業(yè)道德問題，但也需要正確引導(dǎo)，避免內(nèi)部的利益沖突。
3.跨行業(yè)標桿
跨行業(yè)標桿也稱為類標桿或職能標桿，就是將處在非相關(guān)行業(yè)的其他企業(yè)的指標納入比較范圍。盡管每個企業(yè)所處的行業(yè)不同，其價值鏈上的大部分職能是相同的（例如進貨后勤、發(fā)貨后勤、市場營銷、人力資源管理以及采購等），通過比較學(xué)習，可以取長補短，促進企業(yè)自身的變革與完善，成為自己行業(yè)的標桿。
【知識點4】業(yè)績評價方法
評價方法是業(yè)績評價的具體手段。評價方法包括單項指標計分方法、權(quán)重設(shè)計以及多指標綜合計分方法等。
沒有科學(xué)合理的評價方法，評價結(jié)果就會出現(xiàn)偏差， 誤導(dǎo)評價主體，無法實現(xiàn)評價目標，對評價客體也是不公平的。
?。ㄒ唬┗诔杀镜臉I(yè)績評價方法
1.標準成本法和差異分析
標準成本法涉及將實際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績進行比較。如果實際業(yè)績優(yōu)于預(yù)期業(yè)績，則差異為有利差異，用F表示。如果實際業(yè)績低于預(yù)期業(yè)績，則差異為不利差異，用A表示。如果實際收入大于預(yù)期收入或?qū)嶋H成本小于預(yù)期成本（標準成本），則為有利差異。反之，則為不利差異。
數(shù)量差異＝（實際數(shù)量－標準數(shù)量）×標準價格
價格差異＝（實際價格－標準價格）×實際數(shù)量
?。ɑ旌喜町愅ǔw入價格差異）
2.計劃差異與運營差異
【例3－12】某工廠在最初編制預(yù)算時，設(shè)定其購買的原材料原始標準價格為5元/千克。然而隨著該原材料制造技術(shù)的后續(xù)進步，絕大多數(shù)供應(yīng)商已經(jīng)將售價降低到4.85元/千克。由于該工廠采購部門有較強的議價能力，實際的采購價格為 4.75元/千克。如表所示。
原始標準 修訂標準 實際結(jié)果
材料價格 5元/千克 4.85元/千克 4.75元/千克
材料用量 10千克/單位 9.5千克/單位 108 900千克
預(yù)算產(chǎn)量 10000單位
實際產(chǎn)量 11000單位
[答疑編號6177030601：針對該題提問]
為方便計算，首先編制如下表格
原始標準價格 修訂價格 實際價格 實際用量
5元/千克 4.85元/千克 4.75元/千克 108900千克
原始標準用量 修訂用量 實際用量 標準價格
110 000 104 500 108 900 5元/千克
價格差異＝（4.75－5）×108900＝－27225（F）
計劃差異＝（4.85－5）×108900＝－16335（F）
運營差異＝（4.75－4.85）×108900＝－10890（F）
數(shù)量差異＝（108900－11000×10）×5＝－5500（F）
計劃差異＝（11000×9.5－11000×10）×5＝－27500（F）
運營差異＝（108900－11000×9.5）×5＝22000（A）
【公式總結(jié)】
價格差異＝（實際價格－原標準價格）×實際用量
價格計劃差異＝（修訂價格－原標準價格）×實際用量
價格運營差異＝（實際價格－修訂價格）×實際用量
數(shù)量差異＝（實際用量－實際產(chǎn)量的原標準用量）×標準價格
數(shù)量計劃差異＝（實際產(chǎn)量的修訂標準用量－實際產(chǎn)量的原標準用量）×標準價格
數(shù)量運營差異＝（實際用量－實際產(chǎn)量的修訂標準用量）×標準價格
?。ǘ┗谪攧?wù)的業(yè)績評價方法
1.財務(wù)指標體系
基于財務(wù)的業(yè)績評價方法是以財務(wù)狀況表（資產(chǎn)負債表）、綜合收益表（利潤表） 以及現(xiàn)金流量表為依據(jù)，設(shè)計并計算出的綜合財務(wù)指標體系。這一指標體系包括償債能力指標、營運能力指標、盈利能力指標、風險指標、市場指標和經(jīng)營增長指標等。
2.財務(wù)指標的缺陷
財務(wù)指標的計算是基于財務(wù)報告，而財務(wù)報告的質(zhì)量受到會計準則、財務(wù)人員職業(yè)判斷和職業(yè)道德的影響。除此之外，單純使用財務(wù)指標進行業(yè)績評價還有以下缺陷：
?。?）存在通過盈余管理等人為操縱手段對財務(wù)報告進行粉飾的可能性。例如人為控制固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、收入確認等。
?。?）存在短視現(xiàn)象。如果部門主管的業(yè)績和短期利潤掛鉤，其在決策時會傾向短期獲利，而非股東價值的長期增長。可能會縮減或推遲研發(fā)支出、培訓(xùn)支出等。
?。?）由于不同企業(yè)指標設(shè)計和計算口徑不一樣，無法在企業(yè)間進行有效比較。 另外財務(wù)報告數(shù)據(jù)大多基于歷史成本，如果不考慮通貨膨脹因素，在各年之間進行比較也是沒有意義的。
?。ㄈ┗趦r值的業(yè)績評價方法
基于價值的業(yè)績評價方法包括投資報酬率法、剩余收益法、經(jīng)濟附加值法和自由現(xiàn)金流折現(xiàn)估值法。
1.投資報酬率法
投資報酬率表示的是部門利潤與部門投資占用資本的比率。計算公式如下：
優(yōu)點 可以用于在經(jīng)營業(yè)務(wù)不同的部門之間或者競爭對手之間進行比較
缺點 ①在項目投資決策時，可能造成的結(jié)果是某個部門的投資報酬率提高了，而整個公司卻下降了。
②投資報酬率的計算是基于資產(chǎn)的賬面價值，非流動資產(chǎn)的賬面價值會因為折舊而逐漸減少，因此，所計算的投資報酬率會逐漸升髙，這樣產(chǎn)生一個錯覺， 越舊的資產(chǎn)反而投資回報率越高，所以部門經(jīng)理會傾向于保留舊資產(chǎn)，而在投資新資產(chǎn)時非常謹慎。
【例3－13】某公司A、B事業(yè)部正在考慮各自部門的潛在項目投資，數(shù)據(jù)如表3－28所示（假設(shè)公司資本成本15%）。
A事業(yè)部 B事業(yè)部
潛在投資項目所獲利潤 200萬元 130萬元
潛在投資項目投資額 1 000萬元 1 000萬元
潛在項目投資報酬率 20 % 13%
當前部門投資報酬率 25 % 9%
[答疑編號6177030701：針對該題提問]
2.剩余收益法
剩余收益等于部門的息稅前利潤減去部門投資所占用的資本成本。其計算公式為：
剩余收益＝息稅前利潤－投資占用資本的成本
＝息稅前利潤－投資占用的資本×平均資本成本率 90
如果使用剩余收益衡量投資中心的管理者業(yè)績，管理者非常可能在決策時既考慮了自己的最佳利益也考慮了整個公司的利益。
【例3－14】某公司A、B事業(yè)部正在考慮各自部門的潛在項目投資，數(shù)據(jù)如表3－28所示（假設(shè)公司資本成本15%）。
A事業(yè)部 B事業(yè)部
潛在投資項目所獲利潤 200萬元 130萬元
潛在投資項目投資額 1 000萬元 1 000萬元
潛在項目投資報酬率 20 % 13%
當前部門投資報酬率 25 % 9%
[答疑編號6177030702：針對該題提問]
接受項目增加的A的剩余收益＝200－1000×15%＝50（萬元）
接受項目增加的B的剩余收益＝130－1000×15%＝－20（萬元）
優(yōu)點 ①如果使用剩余收益衡量投資中心的管理者業(yè)績，管理者非?？赡茉跊Q策時既考慮了自己的最佳利益也考慮了整個公司的利益。
②不同的資本成本率可以用在不同的風險投資上，不同的投資項目，風險是不同的，風險調(diào)整的資本成本也是不同的，而投資報酬率并沒有考慮這些差異。
缺點 剩余收益使用絕對數(shù)指標，所以很難在規(guī)模不同的事業(yè)部和公司之間進行比較。例如，大事業(yè)部的剩余收益一 般明顯高于小事業(yè)部。
3.經(jīng)濟增加值
1982年，剩余收益被Stern Steward咨詢公司重新設(shè)計命名為經(jīng)濟增加值，并把EVA注冊為商標。EVA也稱為經(jīng)濟利潤，是指扣除了股東所投入的資本成本之后的真實利潤。
經(jīng)濟增加值方法較之傳統(tǒng)的剩余收益評價方法有兩個方面的重大突破：一是對會計準則所歪曲的會計利潤數(shù)據(jù)進行了調(diào)整；二是金融學(xué)中資本資產(chǎn)定價模型能夠推導(dǎo)出反映非系統(tǒng)風險的權(quán)益成本率，進一步推導(dǎo)出資本加權(quán)平均成本率，經(jīng)濟增加值方法結(jié)合了資本資產(chǎn)定價模型，將資本加權(quán)平均成本率引入了計算公式。
EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－占用資本×加權(quán)平均資本成本率WACC
為了將傳統(tǒng)的會計利潤轉(zhuǎn)化為合理的經(jīng)濟增加值結(jié)果，企業(yè)需要對財務(wù)數(shù)據(jù)進行相應(yīng)的調(diào)整，常見的調(diào)整及解釋如表3－30所示。
調(diào)整項目 解釋
產(chǎn)生價值的支出 市場營銷、研發(fā)、員工培訓(xùn)等在未來產(chǎn)生價值的支出應(yīng)該資本化。如果這些項目在利潤表中被計入當期費用，應(yīng)該加回到利潤中，同時也應(yīng)加回到當年的占用資本中。
折舊 會計折舊應(yīng)該被加回到利潤中，取而代之的是扣減經(jīng)濟折舊。非流動資產(chǎn)的賬面價值也要進行相應(yīng)調(diào)整。經(jīng)濟折舊反映了該期間資產(chǎn)價值真正的變動。前期折舊少，后期折舊多。
備抵項目 預(yù)計負債、壞賬準備、存貨減值、遞延稅費等項目被認為是過于保守的會計處理,導(dǎo)致占用資本真實價值的低估,應(yīng)該全部予以加回
非現(xiàn)金費用 所有的非現(xiàn)金項目需要被加回至利潤中
經(jīng)營租賃 經(jīng)營租賃應(yīng)該被資本化加回到占用資本中,任何被計入當期利潤表的經(jīng)營租賃費用應(yīng)該被加回。
EVA＝會計利潤±利潤調(diào)整－（占用資本±資本調(diào)整）×WACC
【案例分析題】甲公司是一家大型高科技集團上市公司，主營手機、電腦及其他電子科技產(chǎn)品。其生產(chǎn)、研發(fā)與銷售部門遍及全球各地。產(chǎn)品特征與類型具有一定的地理特殊性，該公司的發(fā)展戰(zhàn)略是系列電子產(chǎn)品多元化，從多板塊、多渠道取得效益。甲公司重視研究開發(fā)，持續(xù)推出新產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品配套服務(wù)，以此推動消費者對產(chǎn)品進行升級，提高產(chǎn)品邊際收益。近年來，公司財務(wù)戰(zhàn)略目標日益明晰，高度重視企業(yè)價值管理，構(gòu)建了以經(jīng)濟增加值最大化為核心目標，持續(xù)盈利能力和長期現(xiàn)金流量現(xiàn)值為輔助目標的財務(wù)戰(zhàn)略目標體系。
按照財務(wù)戰(zhàn)略目標要求，2011年甲公司在2010年的基礎(chǔ)上，對部分業(yè)務(wù)板塊追加了投資，其中業(yè)務(wù)板塊A和業(yè)務(wù)板塊B各追加投資10 000萬元，業(yè)務(wù)板塊C追加投資20 000萬元，三個業(yè)務(wù)板塊的基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)見下表（單位：萬元）：
項目 業(yè)務(wù)板塊A 業(yè)務(wù)板塊B 業(yè)務(wù)板塊C
2010年 2011年 2010年 2011年 2010年 2011年
調(diào)整后資本 80 000 100 000 70 000 90 000 100 000 140 000
凈資產(chǎn)收益率 12.5% 12.5% 17.5% 17.0% 14.0% 16.0%
平均資本成本率 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0%
稅后凈營業(yè)利潤 10 000 12 500 12 250 15 300 14 000 22 400
假定不考慮其他因素。
要求：
1.分別計算甲公司三個業(yè)務(wù)板塊2011年的經(jīng)濟增加值，并根據(jù)經(jīng)濟增加值對各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績水平由高到低進行排序（要求列出計算過程）。
2.評價甲公司2011年對業(yè)務(wù)板塊B的追加投資是否合理，并簡要說明理由
[答疑編號6177030703：針對該題提問]
『分析提示』
?。?）2011年三個板塊的經(jīng)濟增加值分別為:
A 板塊經(jīng)濟增加值＝12500－100000×15%＝ －2500 （萬元）
B板塊經(jīng)濟增加值＝15300－90000×15%＝1800 （萬元）
C板塊經(jīng)濟增加值＝22400－140000×15%＝1400 （萬元）
據(jù)此，B板塊業(yè)績最好：C板塊次之，A 板塊最差。
?。?）①從2011年與2010年對比看，甲公司對B板塊追加投資是合理的。
?、诶碛桑築板塊2011年的經(jīng)濟增加值比上年有所增長，因此，按公司既定財務(wù)戰(zhàn)略目標，對B板塊追加投資是合理的。
4.自由現(xiàn)金流折現(xiàn)估值法
公司的價值是由兩部分構(gòu)成的：一部分是股東所持有的權(quán)益的價值；另一部分是債權(quán)人持有的債務(wù)的價值。
為了計算出股東的價值，首先要對公司進行估值，公司估值有很多種方法，例如賬面凈值法、重置成本法、變現(xiàn)凈值法、市盈率法、盈利回報率法、股息增長率法以及自由現(xiàn)金流折現(xiàn)法等，其中自由現(xiàn)金流折現(xiàn)法計算公式如下：
?。ㄋ模┗谄胶獾臉I(yè)績評價方法
之所以叫做平衡計分卡，是因為該方法：
?、倏紤]了財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績的平衡；
?、诳紤]了與客戶有關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習成長有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡，
?、劭紤]了結(jié)果衡量（過去努力的結(jié)果）與未來業(yè)績衡量的平衡。
1.財務(wù)層面
在企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層次上,可以使用基于成本、財務(wù)和價值的業(yè)績評價方法。
2.顧客層面（包括五個方面）
?。?）市場份額
市場份額＝ [本企業(yè)某商品銷售量（額）/該種商品市場總銷售量（額）]×100%
?。?）客戶保有和忠誠度
客戶保有率＝ （企業(yè)期末客戶量－企業(yè)本期新增客戶）/企業(yè)期初客戶量×100%
企業(yè)期末客戶量＝企業(yè)期初客戶量＋本期新增客戶量－本期流失客戶量
（3）客戶獲得率
客戶獲得率＝企業(yè)本期新增客戶量/企業(yè)期初客戶量×100%
?。?）客戶滿意度
衡量客戶滿意度通常涉及使用客戶滿意度問卷調(diào)查表或客戶反饋卡?？蛻魸M意度指標的唯一缺陷是只能衡量客戶態(tài)度，而不是實際購買行為。
?。?）客戶盈利性
某客戶利潤率＝該客戶的凈利潤/該客戶的服務(wù)成本×100%
其中，凈利潤是指扣除支持某一客戶所需的服務(wù)成本后的凈利潤?？蛻舴?wù)成本是指運用作業(yè)成本法分配給客戶承擔的研發(fā)、制造、營銷售后服務(wù)等方面的成本。
3.內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面
Kaplan和Norton確定了三個首要的內(nèi)部業(yè)務(wù)過程，分別是創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。
創(chuàng)新過程的業(yè)績可以通過新產(chǎn)品收入占總收入的比重、新產(chǎn)品開發(fā)與競爭對手的對比或與計劃的對比、開發(fā)下一代產(chǎn)品所需要的時間、企業(yè)在市場排名靠前的產(chǎn)品的數(shù)量、盈虧平衡時間（即從產(chǎn)品開發(fā)到賺取足夠利潤收回投資所需要的時間）等指標來衡量。
經(jīng)營過程起始于收到客戶訂單截止于向客戶交付產(chǎn)品或服務(wù)。這一過程的目的是以高效、一致、及時的標準向客戶交付產(chǎn)品或服務(wù)。其業(yè)績需要通過時間、質(zhì)量和成本三方面來衡量。
?。?）周期時間衡量。
交貨的業(yè)績通常用時間周期來衡量，總時間周期衡量從顧客下單到交付產(chǎn)品服務(wù)所需要的時間。生產(chǎn)周期時間是生產(chǎn)過程起止的時間間隔?？偟纳a(chǎn)周期包括加工時間、檢測時間、等待時間和移動時間等。只有加工時間創(chuàng)造價值，而其他活動是非增值活動。經(jīng)營過程的目的是減少非增值活動的消耗，這樣可以降低生產(chǎn)周期時間。
（2）質(zhì)量衡量。除了時間之外，質(zhì)量衡量應(yīng)該被包含在經(jīng)營過程的相關(guān)衡量中，質(zhì)量衡量的指標包括百萬產(chǎn)品次品率、產(chǎn)出率（合格品率）、首次成功率、浪費率、報廢率、重工率、返修率等。
?。?）成本衡量。Kaplan和Norton在衡量內(nèi)部業(yè)務(wù)過程效率時采用ABC作業(yè)成本法。
售后服務(wù)過程包括了產(chǎn)品保修、問題產(chǎn)品處理、返修以及客戶付款的管理等。除此之外，良好的社區(qū)關(guān)系是確保獲得持續(xù)的社區(qū)支持的一個重要戰(zhàn)略目標。售后服務(wù)的業(yè)績也可以通過應(yīng)用經(jīng)營過程中所使用的時間、質(zhì)量和成本指標來衡量。
4.學(xué)習和成長層面
這個層面強調(diào)對未來投資的重要性。如果企業(yè)期望實現(xiàn)長遠的財務(wù)目標，必須要投資于自身的基礎(chǔ)建設(shè)（人力資源、系統(tǒng)和企業(yè)程序等）。Kaplan和Norton基于他們在眾多不同類型企業(yè)構(gòu)建平衡計分卡的經(jīng)驗，確定了如下分類：員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵、授權(quán)和目標綁定。
?。?）員工能力。在員工能力方面，大多數(shù)企業(yè)通常使用三種核心指標結(jié)果：員工滿意度、員工保有率和員工生產(chǎn)效率。
①員工滿意度指標主要是從員工的角度對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行評價。
員工滿意度指標主要有員工流失率、員工保持率、員工知識水平、員工業(yè)務(wù)能力、員工服務(wù)意識和態(tài)度、員工培訓(xùn)次數(shù)、技術(shù)開發(fā)人員比率、經(jīng)營管理者素質(zhì)等。
?、趩T工保有率可以通過每年關(guān)鍵員工的流失比率和員工流失率來衡量。其中，員工流失率的計算公式如下：
員工流失率＝補充人數(shù)/（期初員工人數(shù)＋期末員工人數(shù)）×100%
員工生產(chǎn)效率可以通過很多方法來衡量，例如某銷售團隊平均每個銷售人員的銷售收入。
?。?）信息系統(tǒng)能力。
員工需要顧客、內(nèi)部過程和決策的財務(wù)結(jié)果方面的信息，信息系統(tǒng)能力可以通過實時在線服務(wù)質(zhì)量、周期時間、成本反饋等指標來衡量。
（3）激勵、授權(quán)和目標綁定。
為了確保個人目標與公司目標的一致性以及防止個人為了攫取私利而犧牲公司利益，需要對員工實施激勵，向員工授權(quán)以及將員工目標和公司目標綁定。通常使用的業(yè)績評價指標包括平均每個員工所提出的改進建議、個人目標與平衡計分卡目標綁定的比例以及實現(xiàn)個人目標的比例等。
【思維導(dǎo)圖】
