在競爭日漸激烈的電信領(lǐng)域，迫在眉睫的技術(shù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來了對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的迫切需求，而財務(wù)轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)則需要多層次的財務(wù)人才體系進行支撐。
文/何瑛
隨著全球業(yè)務(wù)競爭的日益加劇，中國電信行業(yè)正在發(fā)生質(zhì)的變化。日益同質(zhì)化的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，使電信行業(yè)，尤其是電信運營商的競爭從業(yè)務(wù)和價格的競爭逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式之爭。因此如何在價值鏈上改變電信運營商的地位，通過創(chuàng)新的商業(yè)模式獲得持續(xù)發(fā)展的核心能力，正成為電信行業(yè)發(fā)展的主旋律。企業(yè)商業(yè)模式反映了一個公司基于價值導(dǎo)向的組織管理體系，是企業(yè)的DNA。成功的商業(yè)模式可以促進對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的分析、試驗和確認(rèn)，同樣成功的商業(yè)模式也能使企業(yè)獲得強勢的市場地位。
另外一方面，隨著物聯(lián)網(wǎng)、云計算、Web3.0等最新應(yīng)用和技術(shù)的不斷推廣，蘋果、微軟、谷歌)等企業(yè)對電信行業(yè)的進軍，電信行業(yè)的構(gòu)成和商業(yè)運作日趨復(fù)雜，因此對電信運營企業(yè)來說創(chuàng)新商業(yè)模式應(yīng)是一個系統(tǒng)工程。
同時伴隨著用戶規(guī)模的增長，話音的支柱作用在減弱，數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)成為電信運營商的發(fā)力方向，智能手機和各類新型終端成為新的主流，移動流量激增及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式也為電信運營商帶來了新的挑戰(zhàn)。
總之，從目前電信行業(yè)的發(fā)展來看，技術(shù)、競爭、需求三方面的驅(qū)動力已經(jīng)使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為必然。電信行業(yè)的轉(zhuǎn)型可以從三個角度界定：第一，從產(chǎn)業(yè)角度看，就是從傳統(tǒng)的語音通信轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑼ㄐ?，即ICT行業(yè)；第二，從價值創(chuàng)造角度看，電信價值鏈條轉(zhuǎn)變成了電信價值網(wǎng)絡(luò)；第三，從企業(yè)角度看，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運營商正在轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商。電信企業(yè)轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)就是對公司賴以實現(xiàn)持續(xù)增長的商業(yè)模式進行創(chuàng)新，從而使企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢。
由技術(shù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的管理轉(zhuǎn)型，對財務(wù)管理的價值管理能力、業(yè)務(wù)支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。當(dāng)然公司戰(zhàn)略和管理的轉(zhuǎn)型必須依靠積極推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，但是財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功實施又必須以實施財務(wù)人員再造、構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系為基礎(chǔ)和支撐，因此本文結(jié)合中國移動財務(wù)轉(zhuǎn)型的案例，分析了其中的人才問題，以及如何構(gòu)建一個多層次財務(wù)人才體系。
成功實施財務(wù)轉(zhuǎn)型，亟待進行財務(wù)人員再造
電信行業(yè)發(fā)展態(tài)勢對財務(wù)轉(zhuǎn)型的迫切要求
今天電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的外延不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部價值鏈所涉及專業(yè)分工更加精細，環(huán)節(jié)與流程更加復(fù)雜，但是運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此技術(shù)和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產(chǎn)業(yè)價值鏈和內(nèi)部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰(zhàn)略成本信息，建立相應(yīng)的估值模型，支撐公司建立合理的產(chǎn)業(yè)價值分配模式、盈利模式，推動產(chǎn)業(yè)價值鏈的擴大，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部需要精細管理經(jīng)營收入、控制經(jīng)營成本，確保收入質(zhì)量、實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)和效益的最優(yōu)化，建立內(nèi)部價值鏈管理體系，防止價值流失。
在電信運營企業(yè)利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營企業(yè)通過財務(wù)轉(zhuǎn)型逐步實施精確化管理，將價值管理落到實處，從而持續(xù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造并提升企業(yè)財務(wù)競爭力。所謂財務(wù)轉(zhuǎn)型就是指從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略型財務(wù)是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉(zhuǎn)變。它以改善基本財務(wù)作業(yè)流程為基礎(chǔ)，通過提供高附加價值的經(jīng)營業(yè)務(wù)分析、公司風(fēng)險與機會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰(zhàn)略，并在實施過程中進行財務(wù)評估與控制，促使公司完成重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。對于以盈利為目標(biāo)的電信運營企業(yè)來說，幾乎所有的經(jīng)營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務(wù)部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優(yōu)勢以及核算和預(yù)測上的技術(shù)能力。因此其管理職能應(yīng)當(dāng)也必須滲透到公司經(jīng)營管理的方方面面，而不應(yīng)僅僅局限在本部門內(nèi)部。要在財務(wù)分析的基礎(chǔ)上，重點進行戰(zhàn)略的成本效益分析，加強戰(zhàn)略實施考核與控制，降低財務(wù)風(fēng)險，提供決策支持。
中國移動實施財務(wù)轉(zhuǎn)型對財務(wù)人員提出的挑戰(zhàn)
自2006年以來，中國移動為了支撐公司的戰(zhàn)略和管理轉(zhuǎn)型積極推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，以核算集中為支點帶動包括預(yù)算在內(nèi)的整體財務(wù)管理體制集中變革，建立真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)集中管理模式。自2007年開始，中國移動實施了省公司層面的財務(wù)集中，通過在財務(wù)組織架構(gòu)及職能合理調(diào)整與財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的支持下，將地市公司的會計核算工作向省公司層面集中，實現(xiàn)信息收集、信息處理與會計核算的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，促使財務(wù)工作在統(tǒng)一規(guī)范、信息準(zhǔn)確、風(fēng)險控制、資源配置、業(yè)績改善等方面獲得實質(zhì)改進，并通過財務(wù)管理與會計核算職能的適度分離，為企業(yè)財務(wù)從核算型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型奠定必要的基礎(chǔ)。
中國移動財務(wù)集中管理的成功實施以財務(wù)組織再造、財務(wù)流程再造和財務(wù)人員再造作為基礎(chǔ)和保障。其主要意義在于：有利于促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)管理核心能力；有利于財務(wù)向業(yè)務(wù)靠攏，實現(xiàn)對經(jīng)營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務(wù)效率；有利于會計核算規(guī)范化，財務(wù)報告實時化；有利于財務(wù)信息透明化。其總體思路就是把會計核算、資金支付等操作性工作集中到省公司層面，統(tǒng)一為各市分公司提供專業(yè)化的財務(wù)服務(wù)，市分公司不再負責(zé)會計核算工作。核心目標(biāo)在于通過財務(wù)集中管理體系的建立和實施，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域，提升會計核算質(zhì)量和水平，強化財務(wù)管理的廣度和深度，實現(xiàn)財務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財務(wù)信息透明化，從而更好地發(fā)揮出財務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展的保障支撐作用。中國移動財務(wù)核算中心的建立和財務(wù)共享服務(wù)理念的滲透符合世界管理變革的主流方向，有利于降低內(nèi)控風(fēng)險，大幅度提升財務(wù)管理效率和效果。
2011年7月9日財富中文網(wǎng)公布了2010年世界500強排行榜，入榜的電信運營企業(yè)為20家(2009年為23家)，中國移動(China Mobile)在進入世界500強的電信運營企業(yè)中名列第六位，但是基于價值導(dǎo)向從綜合績效和現(xiàn)金流視角的兩種財務(wù)競爭力評價結(jié)果均為第一名(從綜合績效和現(xiàn)金流視角構(gòu)建電信運營企業(yè)財務(wù)競爭力評價體系，運用因子分析模糊矩陣評價對世界500強中的前20家電信運營企業(yè)進行實證分析)，價值創(chuàng)造能力(EVA率)排名第二(見表1)，說明投資者真正看重的是企業(yè)未來的發(fā)展成長空間和財務(wù)綜合實力。
中國移動只有憑借財務(wù)轉(zhuǎn)型契機逐步提升財務(wù)管理運作能力，成功實施“價值引導(dǎo)、成本管控、效益分析、需求挖掘”職能，不斷提升企業(yè)財務(wù)競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。隨著中國移動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型的深入推進，財務(wù)轉(zhuǎn)型與變革的壓力對舊有的財務(wù)人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：
隨著中國移動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型的深入推進，財務(wù)轉(zhuǎn)型與變革的壓力對舊有的財務(wù)人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：
第一，財務(wù)知識體系。大部分財務(wù)人員原有的知識儲備已無法滿足新的財務(wù)管理職能的需要，財務(wù)管理知識體系更新迫在眉睫；
第二，管理知識架構(gòu)。財務(wù)人員不僅要具備先進的財務(wù)管理知識，還必須深入了解市場、網(wǎng)絡(luò)、運維、法律等相關(guān)專業(yè)知識，構(gòu)建起綜合型的管理知識架構(gòu)，為提供良好的市場和管理決策支撐奠定良好的基礎(chǔ)；
第三，職業(yè)技能領(lǐng)域。財務(wù)人員過去以會計核算工作為主，實施財務(wù)轉(zhuǎn)型之后需要與業(yè)務(wù)層和管理層進行更多的交流、溝通與合作，才能加強對運營的財務(wù)支撐，所以就需要從觀念轉(zhuǎn)型入手，培育以價值為核心的學(xué)習(xí)型財務(wù)文化，以職業(yè)技能的全面提升作為基礎(chǔ)和保障，不斷完善和超越自我。
推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系
中國移動進行財務(wù)集中管理后，除了省公司財務(wù)核算中心以外，省公司財務(wù)部、市公司財務(wù)部都將需要更多履行財務(wù)管理、價值創(chuàng)造和決策支持的職能。因此轉(zhuǎn)型對財務(wù)人員來說是機會又是挑戰(zhàn)，必須從各方面更新自己的知識結(jié)構(gòu)和技能才能夠勝任新的角色。
1.省公司財務(wù)部——需要培養(yǎng)一批具有前瞻性的復(fù)合型財務(wù)人才。因為高層財務(wù)人員需要更多地在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上為企業(yè)做出貢獻，并且還應(yīng)積極參與經(jīng)濟環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析，以確保戰(zhàn)略決策的制定建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，并有效控制各類風(fēng)險對企業(yè)財務(wù)的影響。在整個公司戰(zhàn)略實施過程中，財務(wù)人員更要發(fā)揮監(jiān)督作用，這不僅僅是對財務(wù)資源的監(jiān)督，更需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，識別出實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，從而設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行監(jiān)控，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.省公司財務(wù)核算中心——需要培養(yǎng)一批專業(yè)型財務(wù)人才。財務(wù)核算中心人員的合理安排與管理直接決定財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功與否。財務(wù)核算中心需要保留一部分業(yè)務(wù)素質(zhì)較高、具有良好職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)判斷力的人員，處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的會計核算。所以工作崗位可以按照重要性和復(fù)雜性程度設(shè)定為幾個層級，層級較高和對企業(yè)信息保密、資金安全影響較大的崗位從地市分公司選聘人員，層級較低的崗位從社會公開招聘人員。
3.地市公司財務(wù)部——需要培養(yǎng)一批分析型、創(chuàng)造型財務(wù)人才。財務(wù)集中促使地市公司財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，一方面，從事簡單的核算支撐工作，如對單據(jù)進行初核、傳遞檔案等等；另一方面，從事高難度的工作，如財務(wù)分析、經(jīng)營分析、預(yù)算管理及分析、內(nèi)控管理、收入管理、資產(chǎn)及工程財務(wù)管理、稅務(wù)管理等。財務(wù)核算中心的建立必須與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、經(jīng)營財務(wù)體系搭建緊密結(jié)合，在市公司需要培養(yǎng)一批既了解企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律，又精通財務(wù)管理知識的人員隊伍，通過觀念轉(zhuǎn)型和專業(yè)提升積極從事財務(wù)管理和運營支撐工作，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才。
總之，中國移動為了積極推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，需要積極推進財務(wù)人員培訓(xùn)工作，著力打造多層次財務(wù)人才體系。在做好分級、分層、全面培訓(xùn)，構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)一批復(fù)合型人才、專業(yè)型人才和分析型人才。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涵蓋經(jīng)營管理、市場營銷、業(yè)務(wù)運作等層面，提升財務(wù)管理人員對運營管理的參與力與支撐力。中國移動多層次財務(wù)人才體系的建立過程，也是塑造學(xué)習(xí)型財務(wù)文化，逐步構(gòu)建基于價值導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型財務(wù)組織的過程。
基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系設(shè)計
為了積極推進中國移動的財務(wù)轉(zhuǎn)型并保證財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功實施，筆者在結(jié)合中國移動財務(wù)管理和財務(wù)人員現(xiàn)狀和特點的基礎(chǔ)上，設(shè)計了一套個性化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的“基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系”(見圖1)，著力打造“面向市場，以復(fù)合型人才”為核心的多層次財務(wù)人才體系。
其中“個性化”體現(xiàn)在結(jié)合中國移動財務(wù)轉(zhuǎn)型的實施現(xiàn)狀，財務(wù)管理和財務(wù)人員現(xiàn)狀和特點以及培訓(xùn)需求量身定制的培訓(xùn)方案；“結(jié)構(gòu)化”體現(xiàn)在將多樣化的培訓(xùn)信息分維度、分層次加以體現(xiàn)，以反映培訓(xùn)信息的完整性和綜合性；“系統(tǒng)化”體現(xiàn)在基于不同視角(戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務(wù)視角)致力于實現(xiàn)公司的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)—全面提升公司價值創(chuàng)造和價值管理能力，實現(xiàn)公司價值可持續(xù)成長。
基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系中的“內(nèi)容維”是指基于不同視角(戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務(wù)視角)致力于實現(xiàn)公司的價值創(chuàng)造和價值管理；“層級維”是指與公司的層級結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，致力于實現(xiàn)本層級的財務(wù)管理目標(biāo)；“專業(yè)維”是指鑒于交叉培訓(xùn)的重要性和迫切性，無論是財務(wù)部還是非財務(wù)部門的人員都亟待進行財務(wù)知識的培訓(xùn)，以便進行更好的交流與合作。
由于培訓(xùn)目標(biāo)的差異，對于財務(wù)人員和非財務(wù)人員的培訓(xùn)內(nèi)容和課程設(shè)計也會有相應(yīng)的差異，這樣就可以將上述基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系進行細化，分別針對非財務(wù)人員和財務(wù)人員進行，如圖2和圖3所示。
總之，中國移動財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功實施必須以實施財務(wù)人員再造、構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系為基礎(chǔ)和支撐，財務(wù)管理隊伍整體素質(zhì)的提高會不斷提升公司財務(wù)部門的價值管理能力、業(yè)務(wù)支撐能力和精細化管理能力，從而持續(xù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造并提升公司的財務(wù)競爭實力。
