把握資金管理的主線，對(duì)于一直處于改革大道上的電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于增設(shè)了一臺(tái)既能防控風(fēng)險(xiǎn)、又能提高效率的發(fā)電機(jī)。
文/思琳
2002年國(guó)務(wù)院下發(fā)的《電力體制改革方案》(俗稱“五號(hào)文”)確定了“廠網(wǎng)分開”、“主輔分離”、“輸配分開”和“競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”四步走改革路線圖，由此拉開了中國(guó)電力體制改革的大幕。電力體制改革不僅標(biāo)志著電力行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段，而且對(duì)于電力公司的直接結(jié)果是組建了多個(gè)全國(guó)性的公司和多個(gè)區(qū)域性的公司。
電力行業(yè)是典型的技術(shù)密集、裝備密集、資金密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)于新組建的各大集團(tuán)公司而言，對(duì)財(cái)務(wù)管控的要求將會(huì)更加突出。但現(xiàn)狀是電力集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理職能相對(duì)弱化，現(xiàn)金管理方式比較傳統(tǒng)，而下屬子公司的經(jīng)營(yíng)和資金管理又獨(dú)立管理和操作，資金高度分散；另一方面，集團(tuán)公司難以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司資金流向進(jìn)行監(jiān)管，內(nèi)部轉(zhuǎn)賬難以實(shí)現(xiàn)，缺少必要的流動(dòng)性管理。這種情況不僅不利于集團(tuán)的管理決策和計(jì)劃安排，而且也難以發(fā)揮集團(tuán)資金統(tǒng)籌調(diào)度的優(yōu)勢(shì)。
隨著電力體制改革的推進(jìn)與深化，新的電力企業(yè)格局正在逐步形成，這一切都要求電力行業(yè)必須進(jìn)一步提升資金管理水平，而這也與電力體制改革總體目標(biāo)中的“提高效率、降低成本、健全電價(jià)機(jī)制、優(yōu)化資源配置”等具體目標(biāo)相匹配。
不得不說(shuō)的資金問(wèn)題
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制的本身就是對(duì)企業(yè)財(cái)資活動(dòng)進(jìn)行控制。新組建的各企業(yè)集團(tuán)旗下一般都有著幾十個(gè)甚至數(shù)百個(gè)分子公司，它們?cè)诘乩砩咸幱诜稚顟B(tài)，各自都曾受不同背景、不同領(lǐng)導(dǎo)和不同制度的影響，在企業(yè)利益、管理風(fēng)格和核算方法上都不同，因此表現(xiàn)出不同的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。
這也就給集團(tuán)企業(yè)管理帶來(lái)了難度。如果不及時(shí)的將這些不同的文化和風(fēng)格進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范，管理上就可能出現(xiàn)一盤散沙或者力不從心的局面。財(cái)資管理作為管理的核心，必須成為把控的主脈，而資金管理作為財(cái)資管理的核心，更是重中之重。必須對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)同步管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)管，提高集團(tuán)的資金利用率，避免出現(xiàn)因“亂擔(dān)保、亂借款、亂投資”等行為所帶來(lái)的損失。
通過(guò)瀏覽電力行業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表可以發(fā)現(xiàn)：貨幣資金占總資產(chǎn)或者占流動(dòng)資產(chǎn)的比例較大，并且合并報(bào)表中貨幣資金所占比重大大超過(guò)了母公司報(bào)表中的比重，巨額的財(cái)務(wù)費(fèi)用吞噬了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，使凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)甚微。此外還存在著嚴(yán)重的“三高”現(xiàn)象，即存款高、貸款高和財(cái)務(wù)費(fèi)用高。
同時(shí)每家子公司都開立了多個(gè)賬戶，每個(gè)賬戶用途不固定，都可能被用做收款或者付款，甚至還存在著部分幾年都沒(méi)有使用過(guò)的睡眠賬戶，這些都直接導(dǎo)致了賬戶數(shù)目龐大，賬戶體系不清晰，集團(tuán)日常財(cái)務(wù)工作量巨大。另外各個(gè)賬戶的資金信息一直是通過(guò)傳真進(jìn)行傳遞，集團(tuán)資金日明細(xì)表和日匯總表只能隔日甚至隔兩日才能完成。
總體而言，電力集團(tuán)在資金管理方面亟待解決以下幾方面的問(wèn)題：
1、集團(tuán)目前分散型的資金管理模式已明顯不適應(yīng)集團(tuán)資金管理的需要，集團(tuán)總部對(duì)各成員單位的資金監(jiān)控不到位；
2、集團(tuán)的個(gè)別子公司資金充裕，但資金收益水平普遍較低；而集團(tuán)總部和多數(shù)子公司高度依賴銀行貸款，集團(tuán)總體資金成本高居不下；
3、集團(tuán)對(duì)各成員單位賬戶信息獲取的渠道不通暢，集團(tuán)總部管理層難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握集團(tuán)資金信息；
4、集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)控制度，無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金資源的高效調(diào)配，并且集團(tuán)總部也難以實(shí)施有效的資金管理、監(jiān)督和控制；
5、無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)，各個(gè)子公司資金使用成本高?！叭摺爆F(xiàn)象使財(cái)務(wù)成本居高不下，削弱了集團(tuán)整體的盈利能力。
銀企共生
面對(duì)更加波動(dòng)的宏觀環(huán)境、價(jià)格不斷上漲的原材料和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，資金管理已經(jīng)成為第一要義。
根據(jù)電力行業(yè)的現(xiàn)狀，作為企業(yè)緊密相連的合作伙伴——銀行開出了藥方：構(gòu)建現(xiàn)金池，突出母公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有賬戶的資金流和信息流的雙線管控的解決方案，幫助電力集團(tuán)最大限度利用內(nèi)部資金資源。
值得注意的是，這種現(xiàn)金池不應(yīng)該僅僅包括通過(guò)網(wǎng)上銀行發(fā)起的交易，而且還要支持通過(guò)柜臺(tái)等各種渠道發(fā)生的交易，是對(duì)客戶資金的全面管理。目前在集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑問(wèn)題上，根據(jù)我國(guó)《貸款通則》的規(guī)定，獨(dú)立法人之間不能進(jìn)行無(wú)真實(shí)貿(mào)易背景的資金無(wú)因流動(dòng)，要在各個(gè)賬戶間實(shí)現(xiàn)資金余缺調(diào)劑，最好是通過(guò)委托貸款方式來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬。
北京銀行的現(xiàn)金管理產(chǎn)品與服務(wù)，既可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流動(dòng)性管理，提升集團(tuán)對(duì)各子公司資金的集中監(jiān)控能力，而且還將大大降低集團(tuán)的資金使用成本，提高了資金使用效率和資金收益。據(jù)悉國(guó)內(nèi)一家電力集團(tuán)在2008年通過(guò)資金管理服務(wù)共降低資金成本5000萬(wàn)元，數(shù)字還是相當(dāng)可觀的。
同時(shí)還將增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部各公司間的資金透明度，規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部資金管理的流程，降低業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)總部將通過(guò)委托貸款方式對(duì)各子公司的資金及時(shí)進(jìn)行歸集下?lián)埽谡{(diào)劑集團(tuán)資金流動(dòng)性的同時(shí)，又規(guī)避了外部的政策性風(fēng)險(xiǎn)。
根據(jù)銀行專業(yè)人員的介紹，電力企業(yè)特別是供電企業(yè)，收入主要來(lái)源于用戶的電費(fèi)，這時(shí)大量資金分散于各級(jí)單位的銀行賬戶中，而銀行提供的賬戶信息管理主要針對(duì)當(dāng)日賬戶余額、歷史賬戶余額、當(dāng)日賬戶明細(xì)、歷史賬戶明細(xì)等進(jìn)行維護(hù)和查看；支持通過(guò)銀企直聯(lián)查詢、網(wǎng)銀文件導(dǎo)入、系統(tǒng)生成和手工錄入等四種方式維護(hù)銀行賬戶余額和賬戶明細(xì)信息；可根據(jù)組織、銀行、開戶銀行、賬戶分類、幣種、來(lái)源等信息進(jìn)行多緯度的查詢、統(tǒng)計(jì)和分析。這就在賬戶信息管理上進(jìn)行了細(xì)致了管理，實(shí)現(xiàn)了資金的監(jiān)控管理，同時(shí)為更多高階段的管理奠定了基礎(chǔ)。
據(jù)介紹，北京銀行一般會(huì)在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的基礎(chǔ)上，專門為電力企業(yè)集團(tuán)富余資金設(shè)計(jì)投資理財(cái)組合管理方案，通過(guò)存款一站通及多元化投資產(chǎn)品，最大限度地提高資金收益，在保證本金安全的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)性和收益性的統(tǒng)一。
在北京銀行的電力行業(yè)資金管理解決方案中，一般會(huì)包括五部分的內(nèi)容。
第一，資金監(jiān)控管理。通過(guò)北京銀行全能管家多銀行資金管理系統(tǒng)(IBS系統(tǒng))與企業(yè)開戶銀行進(jìn)行銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多銀行賬戶資金的集中管控與統(tǒng)一劃撥，滿足企業(yè)掌控多行賬戶信息、有效量化資金流、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控等多項(xiàng)資金的管理需求。
第二，資金計(jì)劃管理。主要包括計(jì)劃政策的設(shè)定、計(jì)劃的編制與審批、資金計(jì)劃的匯總、執(zhí)行、調(diào)整及進(jìn)行資金計(jì)劃的控制；支持按年、季、月、周等方式來(lái)編制和滾動(dòng)資金計(jì)劃，可自由設(shè)定計(jì)劃編制的項(xiàng)目及審批流程；可自由配置計(jì)劃控制的方式、控制的目標(biāo)、控制的層級(jí)等，達(dá)到按需控制資金收支的目的。
第三，資金集中管理。針對(duì)電力企業(yè)資金管理分散，幫助電力企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)金池，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。
第四，風(fēng)險(xiǎn)管理。在幫助電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金全面監(jiān)控的基礎(chǔ)上，洞察企業(yè)信息化風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果。這些風(fēng)險(xiǎn)既包括操作中的風(fēng)險(xiǎn)，也包括利率波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
第五，投資理財(cái)管理。一般而言，企業(yè)通過(guò)資金集中管理后會(huì)沉淀大量資金，北京銀行通過(guò)定制理財(cái)產(chǎn)品或靈活多樣的存款組合類產(chǎn)品，提升電力企業(yè)資金收益率。
在實(shí)際安排中，銀行一般還會(huì)進(jìn)一步提高投資收益，將對(duì)投資策略組合進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，定期監(jiān)測(cè)投資組合方案的收益情況，在保證本金安全的基礎(chǔ)上，保持一定的流動(dòng)性，保障電力企業(yè)的投資收益超過(guò)銀行存款收益。
