不懂博弈論，就做不好預算管理。
預算管理首先是關乎“人”。有人就有“利益心”，有“利益心”就有博弈。管理層希望預算責任單位設定符合實際產能的、有挑戰(zhàn)的目標，并盡其勤勉去實現(xiàn)之；預算責任單位則傾向于低報目標、減輕壓力、多領獎金；人性使然。
為使預算真正發(fā)揮功能——計劃、協(xié)調、控制、激勵與評價，必先使預算責任單位與管理層目標趨同。目標趨同當然不會自動實現(xiàn)。在二者的博弈中，預算責任單位的優(yōu)勢在于掌握更多的信息，管理層的優(yōu)勢在于權利，制定規(guī)則的權利。管理層如何制定規(guī)則，將決定目標趨同的實現(xiàn)程度。
舉例說明：
規(guī)則1：
公司（A）對預算責任單位（B）采取下達利潤任務（X），并按任務達成率計發(fā)獎金。達成率為100%時，獎金為20萬元。達成率低于100%時，每低一個點獎金減1萬元。達成率高于100%時，每高一個點獎金增5000元。
似曾相識？雖然是極簡化的一個例子，但在實際中還是經常遇到。在這樣的規(guī)則下，利潤任務（X）成為關鍵變量。預算責任單位強烈傾向于降低X ，管理層則相反。如果采用強制的方法下達，風險在于：若下達的任務指標遠高于預算責任單位的產出能力，則預算單位將會強烈抵制，或者在不能完成任務的情況下破罐破摔；若下達的任務指標遠低于預算責任單位的產出能力，則增加了激勵成本，且未充分挖掘應有的運營能力。問題在于，在對預算單位的產出能力的估計上，管理層處于劣勢。當存在多個預算責任單位時，各個預算責任單位的談判能力強弱就會成為很重要的因素。
顯然，這樣的機制不及格，沒有解決利益趨同。管理層期望，利潤任務接近于預算責任單位的產出能力，并且，預算責任單位在利益驅動下，將盡其勤勉去實現(xiàn)之。實現(xiàn)這一目標的方法是：改變規(guī)則，改變支付，使得預算責任單位只有在盡力達到其實際產出能力時獲得最大利益。
規(guī)則2：
公司讓預算責任單位申報利潤目標（X）。在利潤目標達成的情況下，計提X*5%的獎金；達成率低于100%時，計提實際達成數(shù)*5% —（X-實際達成數(shù)）*2%的獎金；達成率高于100%時，計提X*5% + (實際達成數(shù)- X)*3%的獎金。
假設預算責任單位的產出能力為400萬。責任單位在申報目標是有三個選擇：300萬、400萬和500萬。
若年終實際實現(xiàn)利潤為410萬。
申報300萬時的獎金：300*5%+（410-300）*3% = 18.3萬
申報400萬時的獎金：400*5%+（410-400）*3% = 20.21萬
申報500萬時的獎金：410*5%-（500-410）*2% = 18.7萬
預算責任單位的最優(yōu)選擇：申報符合產出能力的利潤并盡力實現(xiàn)。
若年終實際利潤為390萬。
申報300萬時的獎金：300*5%+（390-300）*3% = 17.7萬
申報400萬時的獎金：390*5%-（400-390）*2% = 19.3萬
申報500萬時的獎金：390*5%-（500-390）*2% = 17.3萬
預算責任單位的最優(yōu)選擇仍然是申報符合產出能力的利潤并盡力實現(xiàn)。
顯然，規(guī)則2要優(yōu)于規(guī)則1。
規(guī)則3：
公司讓責任單位申報利潤目標。獎金計提不與達成率掛鉤，獎金公式為：
獎金 = （利潤同比增長率_*5000 + 利潤貢獻度*1000+利潤貢獻度增長率_*10000 + 市場占有率增長* 20000）*100
并且：若利潤同比增長率和市場占有增長同時為負，獎金總額為0。
若市場占有率增長小于-3%，則獎金總額為0。
注：利潤貢獻度指該責任單位在所有責任單位利潤總和中的份額。
假設責任單位上年利潤為300萬元，利潤貢獻度為60%，市場占有率為10%。
若年終結果是：
利潤400萬，利潤貢獻度61%，市場占有率增長0.5%。
則獎金為：[（400/300-1）*5000+61%*1000+（61%-60%）*10000 + 0.5%*20000]*100 = 24.6萬元
若年終結果是：
利潤400萬，利潤貢獻度55%，市場占有率下降1%。
則獎金為：[（400/300-1）*5000+55%*1000+（55%-60%）*10000 -1%*20000]_*100 =12.25萬元
在規(guī)則3之下，預算單位和管理層不會在利潤指標上糾纏不清了。管理層強調的是：成長，而且要比別人成長的快；貢獻，而且要比別人貢獻的多。責任單位只有一個選擇：盡全力作出最大的產出。
我準備在明年采用規(guī)則3，你以為如何？（【聲明】本文系網絡轉載，內容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權。）
