今天這個(gè)會議的主題是“可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)家責(zé)任”。我認(rèn)為這個(gè)題目提出了一個(gè)互為因果的關(guān)系，企業(yè)家責(zé)任，我認(rèn)為就是企業(yè)家精神。在這個(gè)互為因果的關(guān)系當(dāng)中，企業(yè)家精神起了決定性的作用。
企業(yè)家精神是什么？就是熊彼得所說的“破壞性的創(chuàng)新”。也是說如果企業(yè)取得了很大的成果，在行業(yè)里處于領(lǐng)先的地位，你必須破壞你自己，否則就被別人破壞?，F(xiàn)在手機(jī)行業(yè)已經(jīng)充分的體現(xiàn)了這一點(diǎn)，先是摩托羅拉，后是諾基亞，現(xiàn)在是蘋果。所以說企業(yè)家精神太重要了，但是又太難保持了，原因是什么？就在于如果要有企業(yè)家精神，你只有永遠(yuǎn)的自以為非，永遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。難度非常大。因此，在海爾有一種觀念，叫做只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。也就是說如果你以為自己的企業(yè)成功了，那已經(jīng)離失敗不遠(yuǎn)了。面對每一次成功，都要想我太幸運(yùn)了，我只是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍而已，但是時(shí)代的變化非?？欤胗肋h(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，幾乎是不可能的。只有持續(xù)研究時(shí)代的變化，并跟上時(shí)代的變化。
現(xiàn)在我們面臨最大的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給我們提出的課題，怎么樣創(chuàng)造一個(gè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代必須把傳統(tǒng)管理時(shí)代的管理理論拋棄掉，顛覆掉。傳統(tǒng)管理時(shí)代的管理理論是什么？主要是分工理論，最早是亞當(dāng)斯密在《國富論》當(dāng)中第一章提出來的，這個(gè)理論統(tǒng)治了企業(yè)管理理論200多年，它給我們帶來了兩大貢獻(xiàn)，第一就是制造方面的流水線，最有效的；第二，管理方面的科層制。今天我們還在用這兩條，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這兩條都不適用了，為什么呢？美國學(xué)者提出一個(gè)合工理論，合工理論是什么？就是用戶要什么，我要提供什么，你不能說用戶要這個(gè)產(chǎn)品，我告訴用戶我這個(gè)流程還沒有走完，我內(nèi)部很多部門還沒有審批完，這是不行的，你必須最快地滿足他。那么好了，你只能跟著用戶走，你把你的流程改變掉，這就是流程再造，把你的部門革命掉。所以說現(xiàn)在不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心。企業(yè)唯一能做的是什么呢？就是跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度。
做了這些要達(dá)到什么結(jié)果呢？就是要符合現(xiàn)代管理理論的三大標(biāo)準(zhǔn)。一是從外部來講，就是說企業(yè)與用戶之間的零距離；二是從內(nèi)部來講，對所有的員工充分放權(quán)，讓他自主管理。三是你要與企業(yè)所有的利益攸關(guān)方都能夠成為一個(gè)利益共同體，得以共創(chuàng)價(jià)值，共享利益，也就是說你跟他們之間的關(guān)系不是博弈的關(guān)系，而是合作的關(guān)系。
如果要達(dá)到這三條，應(yīng)該怎么做呢？我想談?wù)労栠M(jìn)行的探索。
我們探索的是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式，到現(xiàn)在已經(jīng)持續(xù)了好幾年。我們之所以持續(xù)探索，因?yàn)槲覀兪冀K覺得一定要跟上時(shí)代的步伐。我們自己有一個(gè)觀念，就是說在時(shí)代變遷的時(shí)候，對企業(yè)來說一定是挑戰(zhàn)與機(jī)遇同在，換句話說，就是幸運(yùn)之神和死亡之神與企業(yè)同在，如果你能抓住時(shí)代的變遷的機(jī)遇，等于說抓住了幸運(yùn)之神。如果你跟不上時(shí)代的步伐，你一定和死亡之神擁抱。我們的探索引起哈佛商學(xué)院和沃頓商學(xué)院的關(guān)注，他們都在研究這方面的案例。我們的模式探索，簡單的說就叫 人單合一雙贏模式。人就是員工，單不是狹義的訂單，而是用戶資源。人單合一就是讓每個(gè)員工都直面市場，都有自己的用戶。雙贏，就是員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，自身價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。
人單合一雙贏模式探索的方向符合了現(xiàn)代管理理論的三大標(biāo)準(zhǔn)。第一，和用戶之間的零距離。第二，對內(nèi)部員工充分放權(quán)，讓他自主管理。第三，與所有合作方共創(chuàng)共享。在實(shí)現(xiàn)人單合一雙贏的過程中，我們的組織變革起到非常重要的作用。傳統(tǒng)的組織是一個(gè)正三角，最高領(lǐng)導(dǎo)在上邊，員工在下邊，中間有很多層級。我們現(xiàn)在把組織變成一張網(wǎng)，形成扁平化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，因?yàn)橥獠坑脩舻膭討B(tài)變化的個(gè)性化需求就像一張大網(wǎng)，我們組織的小網(wǎng)和外部用戶個(gè)性化需求的大網(wǎng)融合在一起，就可以在動態(tài)的過程中滿足用戶的需求。
前年，我在舊金山與美國管理專家加里•哈默探討過這個(gè)問題，他非常認(rèn)同。后來他寫了一篇文章，提到海爾把金字塔倒轉(zhuǎn)了，倒轉(zhuǎn)180 度，而且提出了非常著名的觀點(diǎn)，21世紀(jì)的企業(yè)管理應(yīng)該是一個(gè)目標(biāo)，就是消滅管理，如果每一個(gè)員工都為他自己的用戶負(fù)責(zé)，那么就不存在管理者來指揮他的問題。如果做到了這一點(diǎn)，也就是契合了今天會議的主題——可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)家精神，企業(yè)家精神不再僅僅是傳統(tǒng)意義上的有職務(wù)的企業(yè)家所具備的，而是每一個(gè)員工都在這個(gè)平臺上具備了企業(yè)家精神，這樣，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就一定能夠基業(yè)常青。
