本刊記者 尉敏
汪文敏先生自上世紀(jì)80年代進(jìn)入武鋼，從會(huì)計(jì)員做起，直至成為武漢鋼鐵股份有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。由于歷史的原因，他和他們這一代中的大多數(shù)人一樣，沒有接受過嚴(yán)格的高等教育，但武鋼為他提供了實(shí)踐的舞臺(tái)，提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、提供了良好的工作氛圍。因此，在我們的訪談中，汪先生不時(shí)流露出對(duì)武鋼的濃厚感情，他為能成為武鋼的一員、能工作在武鋼、服務(wù)于武鋼而感到驕傲和自豪。他說：“是武鋼培育了我，讓我成熟，使我有成就感?！痹L談就在這樣的氣氛中展開。
新理財(cái)(以下簡稱“新” )：武鋼股份成立至今，您在會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作方面都做了哪些主要工作？
汪文敏(以下簡稱“汪” )：財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵，會(huì)計(jì)核算則是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。公司改制之初的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作如同工程項(xiàng)目的基建期，只有夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，才能為公司的持續(xù)發(fā)展提供有力地財(cái)務(wù)支持。公司創(chuàng)建之初，根據(jù)上市公司的特點(diǎn)和監(jiān)管的要求，我們根據(jù)股份制公司的要求，結(jié)合武鋼原國有企業(yè)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的成功做法，組織建立健全了符合公司獨(dú)立經(jīng)營的財(cái)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)了股份公司與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)分開。在這幾年中，除組織做好日常會(huì)計(jì)核算和每一會(huì)計(jì)期的信息披露工作、參與公司生產(chǎn)經(jīng)營管理決策提供財(cái)務(wù)支持外，在公司內(nèi)部控制方面，將生產(chǎn)、經(jīng)營各方面的涉及財(cái)務(wù)管理用文件制度的形式確定下來，力求經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)范管理，規(guī)范運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。通過制定了全面預(yù)算管理和業(yè)績指標(biāo)分析評(píng)價(jià)機(jī)制，嚴(yán)格控制銷售、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、設(shè)備檢修等各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以預(yù)算指標(biāo)來指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，并按照預(yù)算指標(biāo)對(duì)各層次的責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況進(jìn)行分析考評(píng)。我們的預(yù)算工作做得還比較成熟，每年度預(yù)算利潤與實(shí)際利潤指標(biāo)相差一般都能控制在一個(gè)較小的比率以內(nèi)。會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作隨著企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的提升及投資者對(duì)公司要求的變化而無止境。
新：您如何看待會(huì)計(jì)誠信？
汪：誠信是做人、做事、做會(huì)計(jì)工作的一項(xiàng)原則。做人的過程在做事中體現(xiàn)，做事的過程又體現(xiàn)出做人的原則。做人首先要誠實(shí)、謙和、清白。做大事首先要做好小事，大事是由許許多多小事或細(xì)節(jié)組成的，我做事比較講究細(xì)節(jié)和過程，我們無論是做大事還是做小事，都必須實(shí)事求是。說到會(huì)計(jì)工作講誠信，“不做假賬”是會(huì)計(jì)職業(yè)道德最起碼的要求，是誠信在會(huì)計(jì)工作的基本體現(xiàn)。產(chǎn)生做假賬有兩方面的原因：一方面是人為主觀原因，主觀故意編造虛假數(shù)據(jù)并提供虛假的財(cái)務(wù)帳表；另一方面是業(yè)務(wù)素質(zhì)和內(nèi)部管理等客觀原因，主觀上想誠信，但是客觀因素造成會(huì)計(jì)信息錯(cuò)誤不準(zhǔn)確。重大事項(xiàng)的披露失誤也有兩方面的原因造成：一方面是人為隱瞞重大事項(xiàng)，故意不披露重大事項(xiàng)；另一方面是對(duì)事項(xiàng)是否重大的判斷出現(xiàn)錯(cuò)誤。我們既要以誠信為本，堅(jiān)持財(cái)務(wù)原則，完全杜絕主觀上人為原因形成的假賬、假信息，又要不斷提高自身的業(yè)務(wù)能力和對(duì)事務(wù)的判斷能力，避免出現(xiàn)或不出現(xiàn)客觀原因形成的假賬、假信息。
新：您能談?wù)勎滗摴煞荻ㄏ蛟霭l(fā)實(shí)現(xiàn)武鋼的鋼鐵主業(yè)整體上市的動(dòng)因嗎？
汪：武鋼股份定向增發(fā)前，武鋼股份的相對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)都比較好，但一些絕對(duì)指標(biāo)在上市公司排名中顯得偏后，不大不夠強(qiáng)。這主要是因?yàn)楫?dāng)年武鋼股份組建時(shí)，僅剝離了鋼鐵主業(yè)最后端的冷軋工序——冷軋薄板廠和冷軋硅鋼片廠。其生產(chǎn)能力、資產(chǎn)和利潤規(guī)模都比較小，因此定向增發(fā)前的武鋼股份并不能代表武鋼集團(tuán)鋼鐵生產(chǎn)的全貌；其次，2006年武鋼將實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)1400萬噸鋼的生產(chǎn)能力而需要籌集大量資金，但由于定向增發(fā)前的武鋼股份規(guī)模較小，籌集的資金有限；第三，鋼鐵生產(chǎn)作業(yè)是從礦石投入到鋼材產(chǎn)出一個(gè)完整的工藝，從礦石加工、煉鐵、煉鋼到軋鋼生產(chǎn)出鋼材，實(shí)現(xiàn)各工藝間的產(chǎn)能平衡，所需資金的用途和集中度是不一樣的。如果是武鋼股份和集團(tuán)公司作為兩個(gè)實(shí)體，無法集中使用自有資金，無法進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目的投資，資金使用效率較低；再有，鋼鐵生產(chǎn)工藝的完整性受到限制，統(tǒng)一組織生產(chǎn)物流和管理的難度人為增大，最近，武鋼運(yùn)用產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)來組織生產(chǎn)和銷售這一管理項(xiàng)目，在鋼鐵主業(yè)重組前后運(yùn)用的效率就不一樣；此外，增發(fā)前，武鋼股份與集團(tuán)公司之間某些項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)交易比例較大；不利于股份公司的自主經(jīng)營。
新：在制定定向增發(fā)方案時(shí)，公司有沒有考慮其他方案？為什么選用現(xiàn)在的方案？
汪：我們先前確實(shí)也考慮了一個(gè)方案，這個(gè)方案主要考慮將武鋼集團(tuán)某一新建的生產(chǎn)線作為增發(fā)項(xiàng)目。但是這個(gè)增發(fā)項(xiàng)目募集的資金量小，面臨著同業(yè)競爭，無法解決生產(chǎn)管理中的實(shí)際問題；而且當(dāng)時(shí)的社會(huì)輿論對(duì)增發(fā)的反應(yīng)普遍消極，廣大中小股東可能不接受，加上券商等方面的原因，我們最終放棄了這個(gè)方案。
后來，在公司董事會(huì)的布置下，在公司董事、集團(tuán)公司付總經(jīng)理兼總會(huì)計(jì)師的直接策劃和組織下，在集團(tuán)公司和公司的共同參與下，大家做了認(rèn)真細(xì)致的研究策劃，最終選用了定向增發(fā)國有法人股和社會(huì)公眾股相結(jié)合發(fā)行方式的方案。這一創(chuàng)新的融資方案，使武鋼集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)整合和鋼鐵主業(yè)的整體上市，也實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值；溢價(jià)發(fā)行同價(jià)認(rèn)購和實(shí)際投資者價(jià)值提升使流通股獲利，也使新投資者進(jìn)入武鋼股份；合理價(jià)格收購高盈利資產(chǎn)使武鋼股份實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)排名晉升。這一創(chuàng)新的融資方案既兼顧到上市公司、流通股東和大股東等方面的利益，實(shí)現(xiàn)了多方共贏；又得到了國家有關(guān)部門的支持和認(rèn)可。
制定并實(shí)施完成這一創(chuàng)新的融資方案，不是某個(gè)人或某幾個(gè)人的成果，是集體智慧的結(jié)晶，是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果，包括我們的券商——中信證券公司。
我們的證券市場是一個(gè)利益主體多元的市場，在評(píng)價(jià)增發(fā)方案創(chuàng)新時(shí)，人們更關(guān)注的是它背后的利益平衡，是能否對(duì)方案創(chuàng)新形成共識(shí)。在一般情況下，從利益的角度，只有“多贏”才能達(dá)成共識(shí)，才能體現(xiàn)創(chuàng)新的活力。在這次增發(fā)工作中，武鋼財(cái)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)不論是在設(shè)計(jì)并提出增發(fā)方案，還是實(shí)施并完成增發(fā)方案，都執(zhí)著地朝“多贏”的方向努力而起主導(dǎo)作用。武鋼股份因此引起當(dāng)時(shí)的資本市場的廣泛關(guān)注。
新：定向增發(fā)實(shí)現(xiàn)整體上市工作具體分為哪幾個(gè)階段呢？
汪：1.目標(biāo)確定階段。2003年武鋼集團(tuán)確定了三大戰(zhàn)略目標(biāo)：鋼鐵主業(yè)重組、輔業(yè)改制和企業(yè)辦社會(huì)剝離；其中，鋼鐵主業(yè)重組是武鋼集團(tuán)從戰(zhàn)略高度提出了對(duì)鋼鐵主業(yè)重組方案的需求。2.方案設(shè)計(jì)階段。為實(shí)現(xiàn)鋼鐵主業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇并確定券商，設(shè)計(jì)有關(guān)重組方案，包括重組及收購資產(chǎn)的范圍等問題，并進(jìn)行調(diào)研；3.具體實(shí)施階段，組建正式的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，工作小組包括上市組、會(huì)計(jì)組、資產(chǎn)重組、綜合組。通過抽調(diào)人員、安排辦公地點(diǎn)和資金，制定實(shí)施工作計(jì)劃，落實(shí)各個(gè)小組工作，限期完成申報(bào)材料編報(bào)和預(yù)審批。4.實(shí)施完成階段。方案經(jīng)董事會(huì)、股東大會(huì)、國家主管部門批準(zhǔn)同意實(shí)施，進(jìn)行路演，確定收購價(jià)格，定向增發(fā)完成，實(shí)現(xiàn)武鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)整體上市；5.內(nèi)部整合階段。合并整合股份公司與收購資產(chǎn)會(huì)計(jì)賬目，辦理收購資產(chǎn)的移交手續(xù)，調(diào)整合并經(jīng)營管理部門等許多具體工作。
增發(fā)募集資金完成后，收購這么大額度的資產(chǎn)進(jìn)入公司，內(nèi)部管理需要整合的工作量是非常大的，尤為重要的。特別是財(cái)務(wù)管理的整合。這其中，會(huì)計(jì)核算體系因?yàn)闀?huì)計(jì)人員和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)增加、核算范圍擴(kuò)大而必須調(diào)整；資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益等各明細(xì)帳目合并后一分錢都不能有差池，需要構(gòu)成完整的會(huì)計(jì)信息符合閱讀者的要求；與控股股東的關(guān)聯(lián)交易必須按重新簽署的交易協(xié)議規(guī)范交易行為；內(nèi)部控制制度由于業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化而使財(cái)務(wù)管理制度必須修改重新頒布。整合過程中，既要保證生產(chǎn)經(jīng)營得到財(cái)務(wù)支持，又要理順新增業(yè)務(wù)后的財(cái)務(wù)管理；既要從公司經(jīng)營發(fā)展的高度運(yùn)籌財(cái)務(wù)工作，又要從細(xì)節(jié)、平凡瑣碎的管理環(huán)節(jié)把握具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。許許多多的事項(xiàng)等待管理者去完成。
新：集團(tuán)鋼鐵主業(yè)整體上市對(duì)公司發(fā)展有什么意義？
汪：總的說來，鋼鐵主業(yè)整體上市無論對(duì)武鋼集團(tuán)還是武鋼股份的長遠(yuǎn)發(fā)展具有極其重要的意義。武鋼股份作為上市公司，是武鋼持續(xù)發(fā)展的一個(gè)主要平臺(tái)，它能夠真實(shí)反映武鋼鋼鐵主業(yè)的生產(chǎn)全貌和發(fā)展前景。首先，我們進(jìn)行一個(gè)簡單的比較，銷售收入重組后有300多億，原來只有60多億，利潤重組后30多億，原來只有9億多；其次，可以充分利用自有資金進(jìn)行技術(shù)改造，提高資金利用效率；再者，使鋼鐵生產(chǎn)工藝在一個(gè)管理組織體系內(nèi)趨于完整，為武鋼發(fā)展成為電工鋼、汽車寬幅面板的生產(chǎn)基地打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。鋼鐵主業(yè)成功上市后，武鋼集團(tuán)完成了鋼鐵主業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)，在完善公司治理結(jié)構(gòu)方面，集團(tuán)公司還有許多非鋼鐵產(chǎn)業(yè)，只有把鋼鐵產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)才能帶動(dòng)整個(gè)武鋼集團(tuán)的發(fā)展。
新：在推行實(shí)施這項(xiàng)方案時(shí)有沒遇到困難和問題？
汪：在推行實(shí)施這項(xiàng)方案前，鋼鐵主業(yè)大部分業(yè)務(wù)在股份公司之外。武鋼集團(tuán)一向堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)的原則，改革不能一刀切，不能因?yàn)楦母锒淖冋麄€(gè)生產(chǎn)管理體系和流程，管理層非常重視本次鋼鐵主業(yè)的重組改革，實(shí)施這項(xiàng)方案時(shí)解決了重組方面的許多問題。雖然創(chuàng)新的融資方案得到國家和社會(huì)的廣泛認(rèn)可，增發(fā)工作也順利完成，但實(shí)施這項(xiàng)方案后還有許多艱巨的后續(xù)工作要做，例如，重組后的管理體系和流程整合、理順與控股股東的關(guān)系，股份公司鋼鐵主業(yè)未來的發(fā)展，如何保護(hù)中小股東的利益，如何充分利用好武鋼股份這個(gè)平臺(tái)發(fā)展武鋼，武鋼股份未來的發(fā)展等等，這些工作和問題有的會(huì)在未來相當(dāng)一段時(shí)間能夠解決，有的對(duì)公司來說，是一個(gè)全新的課題，需要探索解決。
新：定向增發(fā)需要二級(jí)市場提供36億元的資金，您認(rèn)為會(huì)對(duì)二級(jí)市場帶來資金壓力嗎？
汪：我認(rèn)為社會(huì)閑置資金并不少，問題是廣大中小投資者對(duì)證券市場是否有信心，對(duì)新的增發(fā)方案是否認(rèn)同，對(duì)上市公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是否有信心。當(dāng)時(shí)，武鋼股份增發(fā)后收購資產(chǎn)需要的總資金90多億元，其中，從二級(jí)市場向社會(huì)公眾股募集資金36億元，向武鋼集團(tuán)募集資金54億元，其余自籌。在增發(fā)過程中，投資者認(rèn)同武鋼股份的增發(fā)，并踴躍認(rèn)購，認(rèn)購倍率達(dá)20多倍。增發(fā)工作完成后的半年多時(shí)間里，武鋼股份的股價(jià)走勢逆大勢上揚(yáng)，給參與武鋼股份增發(fā)的投資者帶來了較好的回報(bào)。所以，這次定向增發(fā)沒有對(duì)二級(jí)市場帶來資金壓力。
新：公司在成本控制工作上采取了哪些有力措施？
汪：公司在生產(chǎn)成本控制方面，一方面是做好成本預(yù)算工作從源頭控制成本。根據(jù)公司上年指標(biāo)完成情況和歷史先進(jìn)指標(biāo)，結(jié)合年度生產(chǎn)特點(diǎn)，編制預(yù)算指標(biāo)控制成本；另一面在公司內(nèi)部推行“成本效益縱深行”活動(dòng)，降低成本提高效益。一是對(duì)標(biāo)挖潛，對(duì)比寶鋼、鞍鋼等鋼鐵企業(yè)的先進(jìn)指標(biāo)找差距，挖掘降低成本的潛力；二是專項(xiàng)管理，對(duì)某一物耗指標(biāo)高了或存在問題，采取集中相關(guān)部門的人員對(duì)問題進(jìn)行專題研究，分析是生產(chǎn)工藝造成的、還是生產(chǎn)管理造成的，既體現(xiàn)專業(yè)性也體現(xiàn)協(xié)作性；三是根據(jù)市場情況，改變產(chǎn)品的品種結(jié)構(gòu)提高效益；四是設(shè)立“成本效益縱深行”獎(jiǎng)，通過激勵(lì)機(jī)制來引導(dǎo)降低成本、提高效益工作；第三方面是技術(shù)創(chuàng)新降成本。通過資金投入、改革工藝、改造設(shè)備、改變管理等實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗降低成本?？刂瞥杀?，加強(qiáng)成本管理是企業(yè)管理的主要內(nèi)容。
