維持總部與一線公司之間集權(quán)與放權(quán)的平衡，對(duì)一個(gè)公司的管理和文化都提出很高要求。
截止到2009年，萬科企業(yè)股份有限公司（以下簡稱萬科）連續(xù)兩年成為全球最大住宅公司，2009年?duì)I業(yè)收入達(dá)到489億元。
近幾年，隨著中國大規(guī)模的城市化進(jìn)程，萬科也把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全國40個(gè)城市，成為一個(gè)跨地域經(jīng)營的地產(chǎn)公司。這給管理帶來很大的挑戰(zhàn)。
萬科總經(jīng)理郁亮說：“就萬科來說，我們?cè)谶^去3年時(shí)間里面經(jīng)歷了一個(gè)重新打造管理平臺(tái)的時(shí)期。中國很多優(yōu)秀企業(yè)曾經(jīng)在大概四五百億規(guī)模上停了一段時(shí)間，萬科也在500億規(guī)模上停了3年。國外也有類似的情況。為什么停下來？有很多客觀因素，但最主要的原因，是發(fā)展到那個(gè)規(guī)模之后，原來的傳統(tǒng)管理方式不太適用了。舉個(gè)最簡單的例子，公司大了，按照原有的管理模式再加班加點(diǎn)了，也完不成目標(biāo)了。我們的管理平臺(tái)主要解決的是總部和地區(qū)的管理問題，這件事情上是要花很多功夫的。”
目前萬科的員工一共約有兩萬人，分成兩個(gè)大的系統(tǒng)。一個(gè)是地產(chǎn)系統(tǒng)，另一個(gè)是物業(yè)系統(tǒng)，其中地產(chǎn)員工約4000人，物業(yè)人員約16000人。在地產(chǎn)系統(tǒng)中分成三層管理架構(gòu)，第一層是集團(tuán)總部；集團(tuán)總部下面有4個(gè)區(qū)域本部作為第二層，這4個(gè)區(qū)域本部作為派出機(jī)構(gòu)；在區(qū)域本部下面是第三層，按照城市設(shè)置公司（萬科內(nèi)部叫做一線公司）。
從框架上來講，萬科的管控模式非常簡單——除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對(duì)一線公司的支持外，集團(tuán)總部主要從三個(gè)方面進(jìn)行管控。第一，投資。只有總部有這樣的權(quán)限，也就是說一線公司要買任何一個(gè)項(xiàng)目，要買任何一塊地，必須通過總部最后的同意。第二，財(cái)務(wù)管控。每個(gè)一線公司現(xiàn)金流的管理和財(cái)務(wù)運(yùn)營管理，都受總部財(cái)務(wù)部的直接管理。第三，人事。一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級(jí)，其中上面3級(jí)都是由集團(tuán)總部直接任命。除此之外，考慮到地產(chǎn)公司的行業(yè)特點(diǎn)，一線公司在運(yùn)營上擁有非常大的自主權(quán)。而區(qū)域總部的作用，是代表集團(tuán)總部為這個(gè)區(qū)域里面的所有一線公司起一些指導(dǎo)和管理的作用。
這種管控體系充分體現(xiàn)了萬科的行業(yè)特色和文化特色，在集權(quán)和放權(quán)之間保持了微妙的平衡。首先，這種管控方式直接體現(xiàn)了萬科對(duì)于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)——資金安全、土地和人才，所以總部一定要把這三個(gè)權(quán)力集中在手上；第二，地產(chǎn)行業(yè)不同于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和銷售的行業(yè)，而具有極強(qiáng)的地域性，各地的政策、消費(fèi)、市場成熟度和居住習(xí)慣都有很大的差異，要求一線公司擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅募ち腋偁帯Ｊ聦?shí)上，萬科一線公司的運(yùn)營自由度相當(dāng)大，不僅體現(xiàn)在對(duì)具體項(xiàng)目的判斷和運(yùn)作上，甚至各個(gè)一線公司的組織架構(gòu)都是不一樣的。
但這種集權(quán)和放權(quán)的平衡，會(huì)在總部和一線公司之間產(chǎn)生大量的交互信息和不同意見，又對(duì)公司的文化和管理水平提出了極高的要求。例如投資拿地，集團(tuán)和一線公司本身的訴求就不一樣，一線經(jīng)理都想獲取更多土地來發(fā)展；但總部從控制風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)，認(rèn)為拿地是有風(fēng)險(xiǎn)的，風(fēng)險(xiǎn)最后還是要由總部來承擔(dān)，所以要控制。
因?yàn)楣芾砀簧?，很多跨地?jīng)營的地產(chǎn)公司就采取了極端的方式?；蛉考校麻L事必躬親、事無巨細(xì)，甚至所有賬戶都在自己一個(gè)人身上；或者極度放任，分公司擁有極大權(quán)力，甚至干脆成立許多項(xiàng)目公司。
在萬科，這種管控體系能夠真正運(yùn)作起來，依靠的則是自身20多年來企業(yè)文化和管理探索的深厚積淀。具體來說，主要依靠三個(gè)方面來保證。
首先，價(jià)值認(rèn)同?？偛亢鸵痪€公司對(duì)于很多基本問題有共識(shí)，這樣很多問題就可以溝通，達(dá)成相互諒解，這很大程度上要?dú)w功于萬科多年來形成的強(qiáng)大企業(yè)文化，我們?cè)L談中接觸到的每一個(gè)萬科高管都能夠隨口說出萬科文化的精髓——尊重人、透明和客戶導(dǎo)向，并且深為認(rèn)同。第二，戰(zhàn)略共識(shí)。一位一線公司經(jīng)理說：“在2008年以后應(yīng)該是一個(gè)低潮，這時(shí)候集團(tuán)對(duì)這種戰(zhàn)略導(dǎo)向達(dá)成共識(shí)后就比較好去管控。集團(tuán)說2008年后不能拿地，會(huì)有問題，一線公司也覺得不能拿。如果這個(gè)達(dá)不成共識(shí)的話，管控起來就有矛盾了。在戰(zhàn)略上要達(dá)成一致，集團(tuán)管控會(huì)更有效。”第三，制度和流程的約束。萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過IT手段來控制審批。而且，有些制度已經(jīng)非常細(xì)致。例如萬科有明確制度規(guī)定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時(shí)一定要到總部交流一個(gè)月；一線經(jīng)理也要定期強(qiáng)制休假一個(gè)月，回總部交流。對(duì)事務(wù)繁忙的高管來說，這不是一件容易的事情，甚至是極其痛苦的過程——一個(gè)月的工作需要找人備份，還要做交接，成本很高，有的一線公司完全不能理解。但是萬科把它寫成制度，這一方面是為了保持一線經(jīng)理和總部在文化認(rèn)同上的一致性，同時(shí)也通過短時(shí)間的輪崗，使得分公司不會(huì)出現(xiàn)“諸侯”的現(xiàn)象。
而在這所有條件的背后，真正起到核心作用的還是萬科的企業(yè)文化。一位一線經(jīng)理說：“集團(tuán)管控的核心部分其實(shí)是很清楚，是文化、道德底限、價(jià)值觀的管控非常清楚。這是集團(tuán)從總經(jīng)理到下面每一位員工，對(duì)任何人都一視同仁的。不管你的權(quán)力或者是信任度有多高，在制度面前都是一樣的。價(jià)值觀就是道德底限的管控。每年年初總裁要宣講，我們一線總經(jīng)理在年終，自己也要講價(jià)值觀這門課。包括我到總部來，也還要把這門課再學(xué)一遍。這是最深的文化?！?br />
總結(jié)萬科成功的地方，最終還要從文化方面入手——對(duì)人的尊重，充分授權(quán)，制度的陽光透明，文化的包容性，這些因素對(duì)于平衡集團(tuán)管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來運(yùn)營企業(yè)，西方的宗教倫理和對(duì)于企業(yè)終極目標(biāo)的思考，對(duì)萬科的企業(yè)文化影響極深?？梢哉f，萬科的這一套集團(tuán)管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復(fù)制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復(fù)制。正如萬科總經(jīng)理郁亮所說的那樣：“李嘉誠先生的一次演講，提到人文精神永遠(yuǎn)是創(chuàng)富的源泉，這句話一直記在我腦海里。在一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)新的公司里面，如果沒有人文，沒有自由、平等、包容、開放這些東西，一定做不長久。為什么很多民營企業(yè)長不大？因?yàn)槿狈θ宋木瘢狈习鍖?duì)職業(yè)經(jīng)理的尊重。沒有這種氛圍，只能偶然成功，不能長遠(yuǎn)成功?！?
