職業(yè)發(fā)展管理是組織和員工個人對職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個綜合性過程。如何將勝任力模型運用于員工職業(yè)發(fā)展管理，以提升職業(yè)發(fā)展管理的科學性和有效性，是近年來企業(yè)人力資源管理的一個新熱點。
傳統(tǒng)的晉升方法
翰威特最近對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的公司做了一次調(diào)研，研究不同公司對員工的晉升或職業(yè)發(fā)展作出決策的方法。我們發(fā)現(xiàn)，各類企業(yè)存在兩類傳統(tǒng)的晉升方法：經(jīng)驗導向的晉升方法和業(yè)績導向的晉升方法。
經(jīng)驗導向是指以工作年資為主要評價標準的晉升方法，如四大會計師事務所的初中級崗位的晉升就是此類。四大會計師事務所每年大規(guī)模招收素質優(yōu)良的畢業(yè)生，對其進行系統(tǒng)化的培訓。在員工進入公司的前5年，從級別A3、A2、A1到S2、S1……一年一升，唯一的硬性要求是完成規(guī)定的培訓，達到合格的績效。除了極少數(shù)員工被淘汰或留級，其他員工均能獲得晉升。這種晉升辦法可以稱為保健型的晉升，其基本假設是：工作經(jīng)驗的積累等于能力的提升。當員工處于職業(yè)生涯的早期，而公司的培訓體系比較完善時，這種假設是基本成立的，所以這種晉升方法比較適合初級崗位，以及員工的綜合素質和學習能力較為近似的群體，其好處是能夠給員工帶來較強的職業(yè)安全感。但它不能體現(xiàn)個體間的能力差異，容易造成論資排輩的現(xiàn)象。
業(yè)績導向的晉升方法是以當前崗位的優(yōu)秀業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，也就是選擇在當前崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的員工去擔任難度更大、價值更高的工作。四大會計師事務所到了S1以上的職位，如經(jīng)理、高級經(jīng)理、董事、合伙人等，晉升要求愈加嚴格，個人的銷售成績、客戶管理和項目管理效果等績效結果成為了最顯著的晉升要求。這種晉升方法的基本假設是：當前崗位的業(yè)績反映當前的能力水平，并且能夠預測未來的業(yè)績。但事實上，不同崗位對任職者能力的要求存在巨大差異，在當前崗位獲得優(yōu)秀績效者未必在下一個崗位也能做好。
在實踐中，企業(yè)一般會混合運用這兩種晉升理念。
基于能力模型的職業(yè)發(fā)展管理
傳統(tǒng)的晉升方法有相當?shù)木窒扌?，比如沒有充分體現(xiàn)個體差異、預測性較差等。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工職業(yè)發(fā)展已不僅限于垂直晉升，還包含了職業(yè)空間多樣化的橫向拓展，僅僅通過經(jīng)驗或業(yè)績標準進行職業(yè)發(fā)展的決策已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代的管理需求。越來越多的企業(yè)將勝任力模型的概念運用于員工職業(yè)發(fā)展管理中。
根據(jù)翰威特的定義，勝任力是“與個人或公司績效有明確關聯(lián)的，可觀察、可測量、可培養(yǎng)的知識、技能、態(tài)度和其他個人特征”。
一家高科技公司部門關鍵崗位的勝任力模型，一共由六項能力組成，每項能力從低到高分為三個層級，每個層級都有其具體的行為描述。根據(jù)工作職責，每個職位都有相應的勝任力要求。
舉例來說，如果一名大客戶經(jīng)理張某以業(yè)務部門經(jīng)理作為其職業(yè)生涯的下一步目標，在他充分勝任現(xiàn)有崗位（大客戶經(jīng)理）工作的條件下，還必須在“開發(fā)新市場”、“激勵員工”、“管理投資和風險”這三項能力上有進一步的提高，達到更高的水平，才能符合業(yè)務部門經(jīng)理的要求。在明確了下一步職業(yè)發(fā)展的目標和標準后，這名大客戶經(jīng)理可以在公司的支持下，通過參加相關培訓，主動承擔發(fā)展型工作任務等途徑，提升自己在這幾方面的能力。當有新的職位空缺出現(xiàn)時，公司對幾個后備人選的能力進行綜合的測評和比較后，作出任命的決策。
通過職位勝任力匹配度分析，公司可以清楚地了解員工的能力強項與差距，對不同候選人進行橫向比較，以作出正確的任命決策。在被任命者沒有完全達到目標能力要求時，還可以針對員工的能力短板進行密集的培養(yǎng)和發(fā)展，幫助其迅速適應新職位的要求。
與基于經(jīng)驗或業(yè)績的職業(yè)發(fā)展方法相比，基于勝任力的職業(yè)發(fā)展方法能幫助公司把人放到最合適的崗位上，同時使員工有清晰的發(fā)展方向和目標。
問題和陷阱
以勝任力為基礎的職業(yè)生涯管理仍會遇到一些問題，最令企業(yè)頭疼的莫過于能力測評的準確性和能力測評的成本。
◆首先，要綜合、準確地評價個體的能力水平相對復雜，耗費時間和金錢成本不菲。
◆由于深度測評（如測評中心）的時間和經(jīng)濟成本較高，企業(yè)可能以簡單測評結果（如360.反饋結果）作為員工晉升和職業(yè)發(fā)展的依據(jù)，這可能造成錯誤的人事決策，或讓員工對測評結果產(chǎn)生抵觸。
我們的建議是綜合考慮成本和能力測評精確度的兩個因素，對員工群體進行分類分層。對于相對初級的職位晉升，可以制定相對簡單的職業(yè)發(fā)展規(guī)則和標準。比如，在公司上下對勝任力模型都有充分理解的情況下，由上級直接對初級員工的能力作出評價和反饋，或者一定程度上以業(yè)績或經(jīng)驗代替能力測評結果。對于相對高級的職位或關鍵職位，建議采用準確度更高的能力測評工具和方法。
另外，單純以能力標準作為職業(yè)發(fā)展的條件可能會對員工產(chǎn)生誤導，導致員工關注學習發(fā)展機會更甚于當前的工作業(yè)績，這是一個錯誤的導向。企業(yè)可以將當前崗位的績效作為晉升的門檻條件，或者采用人才九宮格的方式，綜合運用業(yè)績和能力兩項標準，使那些能力突出又對公司作出扎實貢獻的員工優(yōu)先獲得職業(yè)發(fā)展機會。
中國培訓教育的癥結
中國目前擁有世界上最龐大的職業(yè)教育課程體系（從畢業(yè)生的數(shù)量來看）。然而，雖然職業(yè)教育畢業(yè)生的人數(shù)在增加，但總體質量不高。
傳統(tǒng)的教學方法仍然占主導地位 教學還是以傳統(tǒng)的說教式課堂學習為主。這種方式影響著各個層面。雇主普遍抱怨，新員工不具備對課堂所學知識的運用能力，課堂學習為培養(yǎng)軟技能和創(chuàng)造力提供的機會比較少。
工作體驗機會匱乏 在某種程度上，教育體系的文化和歷史模式阻礙了體驗式的學習機會。企業(yè)普遍對這種參與持懷疑態(tài)度；雖然人們了解實習和學徒制度，但是對此并不熱衷。
企業(yè)樂于招聘畢業(yè)生并幫助他們增強能力，但員工只忠誠于一個公司的現(xiàn)象還不多見，因此企業(yè)在向有跳槽意向的員工投入時間和資源時謹小慎微。但是，如果沒有更好的方式可以提供更加實用的學習體驗，新員工有效地完成工作的能力將仍然是一個問題。
新的員工期望 近幾年來，中國員工對待雇主的態(tài)度發(fā)生了變化。新員工希望獲得豐厚的薪酬并被委以一定的職責。目前，員工還缺少人性化和強有力的職業(yè)道德規(guī)范。無論如何，人們認為如今的員工已經(jīng)不再對工作抱有尊重的態(tài)度，而上幾代人對工作的態(tài)度正好相反。教育是否能夠解決這些問題，怎樣才能解決，這是一個很值得討論的話題。
需要改進招聘方法 有跡象表明，HR部門通常沒有足夠的能力招聘到合格員工。目前的招聘方法已經(jīng)過時，招聘單位不具備識別合格應聘者的能力，招聘越來越多地被外包出去。雖然人們認為外包符合成本效益，但是外包會拉大雇主和未來員工的距離。
缺乏評估軟技能的機制 現(xiàn)有招聘方式似乎無法評估應聘者的軟技能，目前也沒有良好的機制將近期的畢業(yè)生和空缺職位進行匹配。隨著如此大規(guī)模的勞動力擴張，改善雇主需求和勞動力能力之間的溝通至關重要。
雇主沒有發(fā)言權 雇主沒有充分地參與教育供應和實施，便難以定義人力資源需求、確定技能要求以及協(xié)助設計職業(yè)教育內(nèi)容。關鍵是企業(yè)和教育部門缺乏有效的溝通。雖然人們普遍認同教育政策和課程設計應該參考企業(yè)和社會的需求，但事實并非如其所愿。
強調(diào)理論學習 與理論學習相比，職業(yè)教育的情況不容樂觀，這在中國更加嚴重。人們普遍認為，職業(yè)教育在某些方面代表教育上的失敗。2007年政府發(fā)布了“第十四號指導方針”，明確禁止大學開設職業(yè)教育課程，這使得情況更加嚴重。具有諷刺意義的是，雇主希望教育可以重視職業(yè)技能，但目前沒有人想加入到職業(yè)教育體系。
強調(diào)獲取證書 獲取證書似乎是人們接受教育的主要原因。雇主開始質疑這種想法，因為通過認證的教育成果同應聘者的實際工作能力不符。
缺乏政策指導 中國的技能策略可以采用更明確的指導。與職業(yè)教育相關的政策在最近10年才制定到位，目前相關的課程需要更多的政府投入。企業(yè)和教育提供者之間的鴻溝也應該更積極地加以填補。
中國雇主重視的素質
◆ 鼓舞他人
◆ 為工作環(huán)境注入輕松的氣氛
◆ 學習的能力和意愿
◆ 努力工作而不片面追求利益
◆ 能夠并且樂于助人
◆ 培養(yǎng)與同事的良好關系
◆ 了解周圍環(huán)境和明確界限的能力
◆多種工作技能 - 可以采用不同方式工作的人
