及針對(duì)預(yù)算來做定期的報(bào)告。當(dāng)一個(gè)CFO做好財(cái)務(wù)這一塊基礎(chǔ)的工作以后，他的角色能夠從原來觀察者的角度轉(zhuǎn)化到企業(yè)驅(qū)動(dòng)器的角度，和CEO一起討論公司長期戰(zhàn)略的問題。西方的企業(yè)在推出新產(chǎn)品的時(shí)候，CEO和CFO常常進(jìn)行聯(lián)合決策，因?yàn)镃FO能為整個(gè)決策過程提供財(cái)務(wù)上的建議和約束，這些約束適用于包括企業(yè)的戰(zhàn)略決策以及日常經(jīng)營活動(dòng)。
中國：建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
國際貨幣基金組織認(rèn)為，一直以來，亞太地區(qū)的經(jīng)濟(jì)由兩個(gè)引擎來驅(qū)動(dòng)——中國和印度。這兩個(gè)國家在吸引外國投資方面占據(jù)了世界前兩位。但印度的外國投資大多是以服務(wù)供應(yīng)給美國等其他比較強(qiáng)的國家。而在中國，外國投資不僅是將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到這里，并且也看中了中國本身這個(gè)市場(chǎng)，所以就中國而言來說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潛力相對(duì)強(qiáng)于來說比印度好很多。2005年30%的麥當(dāng)勞開在中國，星巴克把中國當(dāng)做繼美國之后最大的市場(chǎng)來做。
在中國， CFO面臨著三項(xiàng)比較大的挑戰(zhàn)，第一是最近兩三年，中國對(duì)于原材料和能源的需求迅速增長。第二是中國還沒有形成有效的財(cái)務(wù)環(huán)境。第三，是人才的稀缺，因?yàn)楹芏嗳ッ绹驓W洲留學(xué)的中國學(xué)生，會(huì)選擇留在那里工作。另外，在一些中國企業(yè)里，CFO所面對(duì)的員工每十個(gè)月到十八個(gè)月就會(huì)換一次工作，如何保留這些人才對(duì)CFO來說是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
在中國，跨國企業(yè)、國有企業(yè)、其他中國企業(yè)，這三種不同的企業(yè)，針對(duì)不同的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展財(cái)務(wù)能力的重點(diǎn)放在不同的方面。
跨國企業(yè)已經(jīng)在印度設(shè)置了不同的基地，來支持全球業(yè)務(wù)的運(yùn)作，比如全球呼叫中心，但很多時(shí)候把所有工作放在一個(gè)國家處理，會(huì)產(chǎn)生自身的風(fēng)險(xiǎn)，因此越來越多跨國企業(yè)將中國也當(dāng)作他們的一個(gè)基地。因此跨國企業(yè)把他們的財(cái)務(wù)重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)上面，利用中國質(zhì)素不斷提升的人才，來建立全球或區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
對(duì)于國企來說，雖然也希望朝財(cái)務(wù)共享這個(gè)方面發(fā)展，但他們所遇到的現(xiàn)實(shí)困難是如何把很多不同地方的財(cái)務(wù)人員搬到一個(gè)地方去處理工作，以及如何分配人手。國企實(shí)際上在ERP系統(tǒng)做得比較多，因?yàn)檫@在涉及人手方面比較簡(jiǎn)單。
其他中國企業(yè)的財(cái)務(wù)重點(diǎn)在于建立財(cái)務(wù)信用，同時(shí)，開始利用外包工具。如果自己沒有能力去解決財(cái)務(wù)管理上某個(gè)方面的問題，這些企業(yè)就把這個(gè)工作外包到其他公司來幫助實(shí)施或處理。比如說如果企業(yè)不懂去做美國那邊的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，那么就會(huì)選擇把這項(xiàng)工作交給外包公司去處理。
我們發(fā)現(xiàn)在中國的企業(yè)一個(gè)總體的趨勢(shì)是，越來越多的企業(yè)把財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)放到一個(gè)共享服務(wù)中心去處理，也就是一個(gè)“合并的國家中心”。但現(xiàn)實(shí)上的困難是每個(gè)省份、每個(gè)城市都需要承擔(dān)因?yàn)槎悇?wù)等不同制度所帶來的具體工作，這部分工作由“區(qū)域城市中心”來完成。而有關(guān)財(cái)務(wù)分析、績效管理這一部分，則是在業(yè)務(wù)組織內(nèi)部進(jìn)行運(yùn)作，也就是“內(nèi)嵌的業(yè)務(wù)單位”。目前，中國的企業(yè)在這三個(gè)中心的工作都還是比較多的。一個(gè)比較成熟的財(cái)務(wù)模型，將是處于中間的“區(qū)域城市中心”的工作是十分少量的，基本上財(cái)務(wù)交易的工作全都放在共享服務(wù)中心，其他財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)放在相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門去處理。
亞太地區(qū)、包括中國的CFO，他們最終想達(dá)到的目標(biāo)都是創(chuàng)造這樣一個(gè)以價(jià)值為中心的企業(yè)文化，但他們的出發(fā)點(diǎn)不同、方式會(huì)有不同、側(cè)重點(diǎn)略有不同。在各地區(qū)我們的CFO所關(guān)注的最重要的三大點(diǎn)，就是希望建立三大領(lǐng)域，第一是以價(jià)值為中心的企業(yè)文化。第二是我們的企業(yè)績效管理的能力，第三是建立共享服務(wù)中心，獲得高效的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力。
開源與節(jié)流
開源與節(jié)流，是世界上任何一個(gè)地方、任何一個(gè)CFO都會(huì)面臨的兩個(gè)問題，如何平衡這兩個(gè)方面？這牽涉到CFO的職責(zé)，CFO的責(zé)職有兩方面，一個(gè)是在財(cái)務(wù)運(yùn)作方面扮演的角色，在這一方面，他希望能夠提高效率、降低財(cái)務(wù)的成本。
CFO的另一個(gè)職責(zé)是績效管理?？冃Ч芾硎且粋€(gè)前瞻性的工作，看看公司的策略是什么，以及如何去實(shí)現(xiàn)這些策略。歸根到底就是一個(gè)企業(yè)有沒有叫績效管理的框架。這個(gè)績效管理的框架包括CFO和這個(gè)企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。在這樣一個(gè)企業(yè)績效管理的框架之下，必須要有一系列的度量標(biāo)準(zhǔn)，也就是將這個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤起來。比如，假設(shè)一個(gè)企業(yè)有上市一個(gè)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)，他就必須做這樣的一個(gè)計(jì)劃，衡量未來有多少收入是來自于這個(gè)產(chǎn)品的。如果沒有一個(gè)跟戰(zhàn)略掛鉤的度量標(biāo)準(zhǔn)的話，很容易犯的錯(cuò)誤就是一味的縮減成本。
舉一個(gè)例子來說，一個(gè)企業(yè)如果要達(dá)到一定的毛利率和利潤率，有兩種手段能夠?qū)崿F(xiàn)，一種手段是通過非常激進(jìn)的方法去裁減開銷，另外一種手段是驅(qū)動(dòng)銷售，從而帶動(dòng)整個(gè)的收入增長。一些企業(yè)也有長期的戰(zhàn)略，但是很多時(shí)候戰(zhàn)略制定之后就放在書架上，沒有人再去參考這些戰(zhàn)略，沒有人關(guān)心五年、十年以后怎么發(fā)展。考慮增加毛利率的話，如果只是看今天的表現(xiàn)，而不做前瞻性的展望，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門肯定想盡辦法來削減成本。
另外一個(gè)例子就是每個(gè)企業(yè)都會(huì)碰到的培訓(xùn)的問題。從現(xiàn)在來講培訓(xùn)的確是一個(gè)成本，在培訓(xùn)上不花錢一定會(huì)減少開銷，但是大家知道企業(yè)對(duì)人的投資是非常重要的投資，如果往前看到五年、十年，而且CFO的確知道五年、十年以后的策略是什么，就會(huì)大膽地投入人力的資源。在這樣的情況下，這個(gè)企業(yè)非但不會(huì)削減投資，相反還會(huì)引進(jìn)培訓(xùn)系統(tǒng)來培訓(xùn)員工，這將牽涉到如何評(píng)估今天對(duì)培訓(xùn)投資的成本和未來五年、十年以后的應(yīng)急性的培訓(xùn)成本，以及評(píng)估現(xiàn)在的培訓(xùn)可以為將來帶來什么樣的價(jià)值。
一個(gè)高績效的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該在管理現(xiàn)階段的收益和管理未來的收益之間達(dá)到平衡，開源和節(jié)流之間的關(guān)系在于做好平衡現(xiàn)在和未來的關(guān)系，既關(guān)心現(xiàn)在的現(xiàn)金財(cái)務(wù)表現(xiàn)，但也不能忘記整個(gè)企業(yè)最終的目的是為了創(chuàng)造價(jià)值。
