曹瑋身穿大紅T恤出場。魚貫而出的還有他直接率領(lǐng)的屬下，清一色的“帥小伙”——他們剛剛結(jié)束一個會議。回頭一望，曹瑋掩飾不住的得意，為他眼中能干的戰(zhàn)友，以及“兄弟”。
事實(shí)上，這位已經(jīng)在施耐德電氣中國區(qū)耕耘了20多年的副總裁，極為推崇將自己所率領(lǐng)的部門打造成“兄弟連”?！按蠹矣忻鞔_的共同目標(biāo)，彼此高度信任、合作，有高情商的領(lǐng)導(dǎo)，整個團(tuán)隊(duì)能夠適應(yīng)變化不斷成長”，這，就是曹瑋對“兄弟連”的定義。
早在1979年，施耐德電氣就曾參與了中國第一條超高壓輸電線的建設(shè)。將斷路器帶到中國，取代傳統(tǒng)保險絲的，也是他們。據(jù)說，鄧小平早年在法國留學(xué)時，還曾在施耐德電氣前身的工廠工作過。施耐德電氣與中國的淵源不可謂不長，但是，更重要的或許是，這個世界500強(qiáng)企業(yè)的本土化程度之高在中國的外企中首屈一指。在施耐德電氣中國公司的業(yè)務(wù)量目前已經(jīng)占到全球第二，僅次于美國。而曹瑋所領(lǐng)導(dǎo)的，正是中國區(qū)最重要也富有最強(qiáng)增長動力的業(yè)務(wù)部門——配電及能源事業(yè)部，其對公司銷售的貢獻(xiàn)占到50%以上。
“你把若干個明星放在一起踢球，不一定能夠贏得過一個整合得非常好的球隊(duì)?！辈墁|對《中外管理》說，“配電事業(yè)部這幾年所取得的成就，很難評價是哪幾位特定員工的功勞。每一個成功項(xiàng)目的背后，都有許多人默默支持；每一個客戶的培養(yǎng)，都是許多人共同努力的結(jié)果?！?br />
學(xué)習(xí)，與目標(biāo)結(jié)合
團(tuán)結(jié)、拼搏乃至激情，一個富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)常讓人引發(fā)如此特征的聯(lián)想。
但在曹瑋眼里卻并不僅限于此，“從我這么多年的體會來看，這個隊(duì)伍的活力、戰(zhàn)斗力，跟它不斷的學(xué)習(xí)是有關(guān)系的。”——也沒有什么稀奇，事實(shí)上，隨著學(xué)習(xí)型企業(yè)廣受認(rèn)同，各種各樣的內(nèi)外部培訓(xùn)、腦力激蕩，在不少優(yōu)秀企業(yè)都已成慣常做法。
不過，曹瑋格外強(qiáng)調(diào)的是：這個學(xué)習(xí)是否有目標(biāo)？是否能適應(yīng)甚至引領(lǐng)企業(yè)的變化？
一個最為鮮明的例證來自2010年。在這一年年初，施耐德電氣(中國)開始制定下一個3年計劃，從一個產(chǎn)品導(dǎo)向的公司向綜合的解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。這意味著，所有產(chǎn)品線今后將不再能夠各自為戰(zhàn)，而是必須融為一體，真正成為“一個公司”。由此帶來組織架構(gòu)、銷售等一系列調(diào)整。
曹瑋提前動手，在2009年年底便展開了行動。借助一個名為“創(chuàng)新中前行”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，組織各個產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人和事業(yè)部核心管理團(tuán)隊(duì)，將大量討論和思考與企業(yè)的新三年戰(zhàn)略計劃緊密聯(lián)系起來，談怎樣創(chuàng)新，怎樣引領(lǐng)變革，怎樣去突破一些新挑戰(zhàn)。比如：幾個行業(yè)未來需要兩倍于GDP的發(fā)展，解決方案的業(yè)務(wù)要翻一番……幾個大的戰(zhàn)略課題貫穿在培訓(xùn)項(xiàng)目中，大家一起去研討。
這是個讓大家一起提高的學(xué)習(xí)過程，更是為未來3年做準(zhǔn)備的過程。起碼在高層的層面上，對三年計劃已經(jīng)在方向和認(rèn)識上有基礎(chǔ)了。他們自己先參與進(jìn)去，而且從固有思維中跳出來。
“其實(shí)這就是提升我們管理層?！辈墁|說，“學(xué)習(xí)必須有所結(jié)合，而且一定要能夠讓中高層管理者走在前面。為什么有一些組織想成為學(xué)習(xí)型而做不好？只讓員工去學(xué)習(xí)，高層不學(xué)習(xí)不發(fā)展，那這個組織是沒辦法提升的?！?br />
分工，合作的前提
非但強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，對于業(yè)績導(dǎo)向，曹瑋也一向視之為“不講道理的道理”。在他看來，一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定是業(yè)績導(dǎo)向的，否則就正如一支球隊(duì)拼命奔跑，在賽場上表現(xiàn)優(yōu)異卻最終輸了一樣“幽默”。
其實(shí)關(guān)鍵點(diǎn)仍在于：合作。
施耐德的團(tuán)隊(duì)文化推崇合作型員工，而并非蘭博型——這個代表著頑強(qiáng)不屈，為了目標(biāo)奮勇向前，能獨(dú)擋一面的硬漢形象，無疑是許多公司推崇的員工類型。但對多數(shù)企業(yè)而言，單槍匹馬地完成一項(xiàng)工作是有難度的，對正在轉(zhuǎn)型為能效管理解決方案提供商的施耐德而言尤其如此，要知道，從來沒有哪個解決方案是一個人甚至一個部門能夠獨(dú)立完成的。
曹瑋的法寶之一，是一套獨(dú)特的激勵機(jī)制，即個人考核與團(tuán)隊(duì)考核掛鉤。同樣的個人表現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績達(dá)標(biāo)與否將直接影響著個人得到的獎勵額度。最極端的狀況下，一個個人表現(xiàn)優(yōu)異的“球員”可能因?yàn)檎麄€球隊(duì)的大潰敗而為零獎勵。同理，團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個人表現(xiàn)都好的話，個人得到的獎勵也將更高。
“既重個人表現(xiàn)，也重團(tuán)隊(duì)業(yè)績。如果沒有掛鉤，那么激勵就是死的?！辈墁|說，“以前也沒有人關(guān)心合作，反正我做好了就得獎勵。就像一個足球隊(duì)，教練規(guī)定說你必須傳多少球，我傳了，但沒進(jìn)去，也與我無關(guān)。”
淘汰制是曹瑋所堅持的。當(dāng)然，他也同樣不會讓那些表現(xiàn)差的員工等到年終無藥可救時才“被溝通”——每季度，都會有一些溝通，讓個人了解自己的問題所在。
可是，無論如何，業(yè)績完不成總是有的，而過于強(qiáng)調(diào)合作難道不會擾亂原本的工作秩序？
曹瑋的主張是，業(yè)績完不成不要緊，可以找原因，而且必須找原因，否則不知道問題出在哪里就無法提升。但“原因不能成為完不成指標(biāo)的借口！”否則業(yè)績導(dǎo)向勢必大打折扣。而對于合作，“前提一定是要分工明確！也就是該當(dāng)前鋒就是前鋒，該守門就要守好。”通過清晰的考核和團(tuán)隊(duì)激勵的導(dǎo)向性，來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)?！霸讲磺逦?jīng)]法合作，越清晰，越容易合作，這是我們的一個哲學(xué)?！彼貏e強(qiáng)調(diào)。
高情商的領(lǐng)隊(duì)什么樣
23年前，年輕的中國小伙曹瑋進(jìn)入施耐德電氣的合資企業(yè)天津梅蘭日蘭，從工程師做起，一步步從經(jīng)理助理、銷售經(jīng)理，做到副總經(jīng)理。12年前，他已升任施耐德電氣中國公司配電電氣產(chǎn)品部總監(jiān)，到2004年，出任工業(yè)/民用建筑市場銷售部總監(jiān)。4年后，升任施耐德電氣中國副總裁，全面負(fù)責(zé)配電電氣事業(yè)部。
20多年的職業(yè)生涯，一步步升遷，從負(fù)責(zé)小團(tuán)隊(duì)到帶領(lǐng)大團(tuán)隊(duì)，曹瑋承認(rèn)，他也曾是個低情商的部門主管。“完全業(yè)務(wù)導(dǎo)向，不太關(guān)注人?！彼貞浾f。
那是1999年左右，曹瑋剛從梅蘭日蘭進(jìn)入施耐德中國區(qū)，公司正在經(jīng)歷從區(qū)域型向交叉矩陣式組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，曹瑋突然發(fā)現(xiàn)，自己主管下的業(yè)務(wù)，居然有那么多崗位沒有合適的人做。而對于公司新的變化，他自己雖然很快適應(yīng)了，但不少高級經(jīng)理仍止步于原地。大換血顯然是不現(xiàn)實(shí)的，新人一時也接替不上，這使得曹瑋開始明白，對人的關(guān)注和培養(yǎng)是多重要?！昂竺娴氖昀?，我的最大的變化就是關(guān)注業(yè)務(wù)，更關(guān)注人?！彼f。在他看來，這也是高情商領(lǐng)導(dǎo)的特征之一。
也正因此，曹瑋格外強(qiáng)調(diào)員工的素質(zhì)和能力的成長。事實(shí)上，他所帶領(lǐng)的配電事業(yè)部在施耐德內(nèi)部被譽(yù)為“黃埔軍?！?，不但常常把培養(yǎng)的人才貢獻(xiàn)到其他部門去，而且一旦有員工離職創(chuàng)業(yè)，也總能得到他的鼓勵。“如果你五年前進(jìn)公司的時候，是一個銷售業(yè)務(wù)，五年后還是做銷售，其他方面沒有長進(jìn)的話，這是一個失敗?！彼f。
這個看上去很北方的男人，在關(guān)懷下屬方面卻做得極其細(xì)致，而更讓下屬喜歡的，還有真誠、激情，以及公正、負(fù)責(zé)。
“什么是高情商，你要真誠，其實(shí)這個領(lǐng)導(dǎo)是虛情假意還是真正地關(guān)心這個業(yè)務(wù)，員工都看得出來。大家所希望的，無非是你能夠說實(shí)話，能夠真誠地、公平地、公正地去對待下屬?！辈墁|說。
“鞋子論”
高情商不僅體現(xiàn)在對下上，對上亦然。作為企業(yè)一個部門的負(fù)責(zé)人，難免充當(dāng)“夾心餅干”，在為下屬爭取資源和上級之間煞費(fèi)心思。曹瑋不像一般主管那般痛苦?！皼]關(guān)系，夾心餅干里面的芯是最甜的?！彼笮χf。因?yàn)樗凶约旱摹靶诱摗薄?br />
“鞋子論”，即：你要穿他(上級)的鞋子，同時你要準(zhǔn)備好一雙鞋子，他能穿得進(jìn)去。也就是說，你想從上級那里要資源，就要先穿上他的鞋，站在他的角度來考慮。比如：你要求的預(yù)算過高，甚至超出上級能拿到的預(yù)算，那就根本不可能。同時，你也要給他一雙鞋，要合腳，合腳既非妥協(xié)又非折中，而是——將眼光向外，讓市場和客戶說話。
“不光對上，對下也一樣，只要這樣做，你都會找到合適的鞋給他們?！辈墁|說，“一方面要站在他們的立場體諒他們的難處，同時要找到讓他們接受的理由，這個理由不是來自你自己，而是外面的客戶?！?br />
在向配電部各個地區(qū)負(fù)責(zé)人分配業(yè)務(wù)指標(biāo)的時候，曹瑋就常常用這個辦法。所有地區(qū)都不希望負(fù)荷太重，怎樣制定每個地區(qū)的增長任務(wù)，而又使大家認(rèn)為公正而心服口服呢？很簡單，和該地區(qū)的外部經(jīng)濟(jì)增長掛鉤，和該地區(qū)的投入掛鉤。甲地已經(jīng)有50個客戶，乙地才剛兩個，那么甲地的銷售額就要高一些，但增長率可以低；而乙地的銷售增長率就需要高一些，但絕對數(shù)要求不高。
“你有一個市場的調(diào)查了解，把客戶和市場的情況拿出來，這時候你就給了他一雙他必須要接的鞋?！辈墁|說。
一個團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力，就蘊(yùn)藏于這種種點(diǎn)滴間。
