與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同，“成為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴”是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型和價(jià)值管理實(shí)踐下新型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心。
寶鋼股份財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之所以要轉(zhuǎn)型，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型在當(dāng)前豐富的企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中已經(jīng)不合時(shí)宜。主要基于兩個(gè)因素：
其一，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了變化。在企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理（或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）具有相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)容，但這種獨(dú)立性目前有弱化趨勢(shì)。
現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管理不只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的附屬職能，而是有其自身特定的內(nèi)容。這種特定內(nèi)容主要來(lái)自幾個(gè)方面：貨幣的獨(dú)立存在、資金的有限性、企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流狀況的關(guān)注、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立等。
同時(shí)，財(cái)務(wù)管理（或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）與其他職能戰(zhàn)略呈現(xiàn)日益密切的聯(lián)系，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對(duì)獨(dú)立性正在弱化。資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程不可分割，既便是股利分配，也決不是純粹的財(cái)務(wù)問(wèn)題，而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。再如，企業(yè)并購(gòu)的許多方面都具有多重屬性，因此很難將并購(gòu)簡(jiǎn)單劃歸財(cái)務(wù)活動(dòng)或非財(cái)務(wù)活動(dòng)。所以，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際過(guò)程總是與企業(yè)活動(dòng)的其他方面相互聯(lián)系，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系亦然。
傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要是從資金的籌集與運(yùn)用等方面進(jìn)行劃分的?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的范疇正在擴(kuò)大化，出現(xiàn)了諸如企業(yè)并購(gòu)、價(jià)值管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、平衡計(jì)分卡等新興領(lǐng)域。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略已很難清晰地概括財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。
第二， 企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容發(fā)生了變化。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)ERP系統(tǒng)的普及應(yīng)用，越來(lái)越多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)正在發(fā)生著這樣的變化：財(cái)務(wù)管理由管理控制型向決策支持型轉(zhuǎn)變；財(cái)務(wù)工作中管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容日益強(qiáng)化，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相對(duì)弱化；推行價(jià)值管理，財(cái)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)縫鏈接。
財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容已發(fā)生革命性變化。在原有財(cái)務(wù)管理內(nèi)容（如資金籌集、資金使用、資金分配，大財(cái)務(wù)概念還包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)管理的領(lǐng)域逐漸向戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)等方面拓展。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不相適應(yīng)，必須構(gòu)建一種全新的面向業(yè)務(wù)管理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而不僅是面向資金管理的戰(zhàn)略。
新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略帶來(lái)的變化
首先，成為業(yè)務(wù)最佳合作伙伴是以提升財(cái)務(wù)決策支持能力為目的，財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)從過(guò)去的主要為企業(yè)外部服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕獮槠髽I(yè)內(nèi)部管理服務(wù)，即管理會(huì)計(jì)處于更加突出的位置。目前，隨著信息系統(tǒng)的不斷完善，公司以滿足外部信息披露為主要目標(biāo)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作所占比例有所下降，月度會(huì)計(jì)報(bào)表能在月初兩個(gè)工作日內(nèi)編制完成。財(cái)務(wù)人員的工作重點(diǎn)是圍繞公司當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，推進(jìn)價(jià)值管理、推進(jìn)降本增效工作。
第二，財(cái)務(wù)的服務(wù)和控制，都是為了促進(jìn)（幫助）業(yè)務(wù)部門(mén)的價(jià)值增值，而不是站在業(yè)務(wù)部門(mén)的對(duì)立面，強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)作情況進(jìn)行協(xié)調(diào)、服務(wù)和參謀。財(cái)務(wù)人員的工作不再是業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，已經(jīng)從價(jià)值角度對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)進(jìn)行基礎(chǔ)支持，具體表現(xiàn)在：參加公司產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)研一體化小組、從事配煤配礦方案研究、公司預(yù)算計(jì)劃總體平衡等等。
第三，財(cái)務(wù)是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，它有自己獨(dú)有的一套術(shù)語(yǔ)、概念和行話。隨著時(shí)間的推移，財(cái)務(wù)人員已經(jīng)習(xí)慣用財(cái)務(wù)語(yǔ)言來(lái)思考和發(fā)表觀點(diǎn)。但對(duì)于一個(gè)沒(méi)有財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，這些專業(yè)語(yǔ)言非常陌生。財(cái)務(wù)所提供的信息，不是采用單純的財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)，而要更適合業(yè)務(wù)部門(mén)的理解和使用。近幾年，寶鋼股份公司加大了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員成本核算、標(biāo)準(zhǔn)成本制度、作業(yè)成本管理等知識(shí)的普及推廣，提升現(xiàn)場(chǎng)人員綜合素質(zhì)，構(gòu)建起了財(cái)務(wù)人員與現(xiàn)場(chǎng)人員的共同溝通語(yǔ)言。
第四，財(cái)務(wù)以系統(tǒng)觀念、關(guān)注流程、參與業(yè)務(wù)的視角實(shí)踐后臺(tái)管理，而不是在自己辦公室內(nèi)做低效或無(wú)效的工作。就現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而言，沒(méi)有良性的產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)，就沒(méi)有好的財(cái)會(huì)資源掌控。產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)是前方戰(zhàn)斗，財(cái)會(huì)是后方支持。如果前方失敗，后方就沒(méi)有生存余地。財(cái)務(wù)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)建立起了工作機(jī)制，大力推進(jìn)產(chǎn)品盈利能力管理。每月財(cái)務(wù)人員根據(jù)明細(xì)產(chǎn)品盈利數(shù)據(jù)，向有關(guān)部門(mén)提交月度產(chǎn)品盈利能力分析報(bào)告，從價(jià)值角度提出改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改進(jìn)盈利機(jī)會(huì)的建議。
第五，基于“財(cái)會(huì)信息是業(yè)務(wù)自動(dòng)化的副產(chǎn)品 ”的理念，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)分享彼此的信息資源，而不是不考慮對(duì)方的需求而形成彼此的信息孤島。通過(guò)整合成本預(yù)算、成本實(shí)績(jī)、成本分析、成本績(jī)效衡量、成本標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)、專項(xiàng)成本等各方面信息，建立起了“成本管理信息門(mén)戶”，授權(quán)向現(xiàn)場(chǎng)管理者開(kāi)放信息，以滿足公司不同層次的決策需要。
第六，財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)建立良好的信息溝通渠道與協(xié)作關(guān)系，在業(yè)務(wù)運(yùn)作的每個(gè)需控制的環(huán)節(jié)，按照成本效益原則，分配雙方的責(zé)任，而不是所有的控制環(huán)節(jié)都由財(cái)務(wù)來(lái)承擔(dān)。
新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特點(diǎn)
寶鋼股份在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型實(shí)踐中總結(jié)出價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有幾個(gè)顯著特點(diǎn)：
第一，價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是面向業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)的，因而這一戰(zhàn)略是外向的、開(kāi)放的、廣義的、寬泛的。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是立足于自身資金活動(dòng)，因而是相對(duì)獨(dú)立的、內(nèi)向的、狹義的。
第二，價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略倡導(dǎo)一種無(wú)邊界工作方式，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的無(wú)縫連接，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)活動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全方位、實(shí)時(shí)有效的支持。
第三，價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是全方位面向財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的，高度概括了價(jià)值管理時(shí)代對(duì)開(kāi)展各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體要求；而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略僅針對(duì)資金管理活動(dòng)提出要求。
專家視角
財(cái)務(wù)從后臺(tái)走向前臺(tái)承擔(dān)了更多的管理和戰(zhàn)略決策以及價(jià)值管理的責(zé)任，公司的各種決策將更多地依賴財(cái)務(wù)提供的支持，但是這種伴隨價(jià)值鏈管理的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變的復(fù)雜程度對(duì)深處其中的CFO提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
