料成本，加上人民幣升值，環(huán)境成本、土地成本、資本成本的上升，企業(yè)的成本，注定劃出一條倒拋物線——上升是并不美麗卻唯一的走勢。
高成本時(shí)代已經(jīng)來臨。但中國的民營企業(yè)，卻一方面承擔(dān)著巨大的經(jīng)濟(jì)、道德、法律風(fēng)險(xiǎn)，因此不得不在灰暗的潛規(guī)則中行走。另一方面，政府官員不斷強(qiáng)調(diào)我們的油價(jià)不高、稅負(fù)不高、地價(jià)不高……一切都還有上漲的空間。企業(yè)主則因?yàn)樽咴诨野档臐撘?guī)則路上，只有默默承受——這在客觀上形成了驅(qū)民入淵的后果。正因如此，才會有那么多的富人逃到海外，大量的企業(yè)短視地“撈一票就走”掙眼前的錢，更多的企業(yè)沒有了道德的約束……
這，僅僅是因?yàn)榇蠹叶紵o奈地被逼向了高成本的深淵邊緣。
企業(yè)經(jīng)營硬性成本上升，已是不爭的事實(shí)。大勢所趨，我們唯有通過軟性的企業(yè)管控，達(dá)到降低成本的目的。
成本的軟性管控
中國企業(yè)成本管理的失敗，從來就不是方法的失敗，而是觀念的失敗。尋找企業(yè)內(nèi)部物理范圍內(nèi)的降本節(jié)耗之道，既是立足行業(yè)競爭的應(yīng)勢之舉，也是回歸市場經(jīng)濟(jì)競爭本質(zhì)的正向通道。
■麥考林：讓B2C更輕薄
麥考林的核心產(chǎn)品是自有服裝品牌。為此，其牢牢抓住產(chǎn)業(yè)鏈上具有高附加值的端口：研發(fā)和銷售，至于其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)，一律外包給全國數(shù)百家代工廠。如此一來，麥考林在研發(fā)設(shè)計(jì)上的成本壓力很大程度上轉(zhuǎn)移到了買手環(huán)節(jié)。
麥考林把毛利控制在10%左右——對于快消品行業(yè)而言，毛利高了流通快不起來，低了企業(yè)又活不下來，10%剛剛好。那么，在此過程中麥考林又是如何確保價(jià)格優(yōu)勢的呢？
首先其會選擇那些專門做外貿(mào)的代工廠合作。而為了尋覓到性價(jià)比更高的代工廠，麥考林的總監(jiān)們通常每個(gè)月都會出差到一些偏遠(yuǎn)地區(qū)或者越南等地，畢竟那里的人工成本更低。而金融危機(jī)爆發(fā)后，國內(nèi)的外貿(mào)工廠普遍前景堪憂，談判中麥考林的地位更顯強(qiáng)勢。
除了低成本工廠，麥考林三大渠道中的網(wǎng)絡(luò)和郵購渠道，還省去了零售業(yè)的中間成本。而那些百貨店渠道的服飾品牌，需要承擔(dān)租金、銷售分成、代理商提成等一系列成本。
2006年，麥考林在上海開設(shè)了第一家實(shí)體直營店，正式進(jìn)軍多渠道零售行業(yè)。為了降低實(shí)體店的運(yùn)營成本，麥考林的多數(shù)門店選擇在了Shoppingmall里。一來Shoppingmall的租金相對固定，二來其不會像百貨商場那樣雁過拔毛，甚至脅迫品牌商打折促銷等。
另一獨(dú)特之處在于，麥考林與Shoppingmall們談判，底線是堅(jiān)持自主收銀，不接受商場統(tǒng)一收銀。因?yàn)槿粲缮虉鼋y(tǒng)一收銀，貨款到品牌商處會有2～3個(gè)月的賬期。給工廠的付款速度快了，工廠回報(bào)給麥考林的報(bào)價(jià)也更低，由此形成良性循環(huán)。
■美的：內(nèi)部改造的正向通道
近年來，美的在空調(diào)領(lǐng)域單挑格力，在微波爐戰(zhàn)場狙擊格蘭仕，在洗衣機(jī)戰(zhàn)線又依托小天鵝、榮事達(dá)平臺牽制海爾，顯示了其內(nèi)部資源整合的效益。
美的的事業(yè)部制運(yùn)作了多年，事業(yè)部采用分權(quán)制管理，擁有絕對經(jīng)營權(quán)，但絕對權(quán)力往往造成職業(yè)經(jīng)理人的急功近利。慢慢的，擁有13萬員工的美的各大事業(yè)部之間已很難溝通。
比如，參加一次廣交會要用幾個(gè)月的時(shí)間去準(zhǔn)備，光協(xié)調(diào)就要開十幾二十次的會議。幾乎每個(gè)事業(yè)部都有自己的亞文化，兩個(gè)二級集團(tuán)之間甚至難以進(jìn)行人員的互換。更極端的現(xiàn)象出現(xiàn)在終端，為了讓一家實(shí)力雄厚的經(jīng)銷商100%為自己服務(wù)，一些事業(yè)部甚至?xí)髮Ψ讲辉俳?jīng)銷美的其他產(chǎn)品。
2008年起，美的以制冷家電集團(tuán)為試點(diǎn)醞釀空冰洗三大事業(yè)部整合。
整合效果立竿見影。比如銷售中倉庫資源共享，空調(diào)和冰箱、洗衣機(jī)可以聯(lián)合搞促銷；在物流環(huán)節(jié)，一臺配送車以前可能只裝十多臺冰箱，現(xiàn)在可以附帶配送空調(diào)等，成本大大節(jié)約。
■英利：全產(chǎn)業(yè)鏈成本絕殺
國內(nèi)有400多家從事太陽能電池生產(chǎn)的企業(yè)，英利是唯一擁有從硅料、多晶硅鑄錠、切片、電池片、電池組件到光伏系統(tǒng)應(yīng)用完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。
2008年時(shí)，全球有4家企業(yè)可以完成從鑄錠到切片、電池組件一條龍生產(chǎn)，但都無法進(jìn)行硅原料生產(chǎn)?？涩F(xiàn)在英利在上游擴(kuò)展到硅料生產(chǎn)，下游擴(kuò)展到光伏發(fā)電站系統(tǒng)集成建設(shè)。
2009年以前，國內(nèi)光伏企業(yè)的成本主要取決于硅料成本，硅料成本占光伏組件生產(chǎn)成本的70%。2009年，國內(nèi)硅料市場價(jià)格從300美元公斤降低到了50～60美元/公斤，硅料占光伏組件生產(chǎn)成本降低到了30%。
2007年9月，英利著手自建硅料廠，“六九硅業(yè)”項(xiàng)目正式啟動。2010年8月5日，英利投資建設(shè)的六九硅業(yè)正式投產(chǎn)，該項(xiàng)目一期高純度硅年產(chǎn)能為3000噸。由于六九硅業(yè)進(jìn)入量產(chǎn)階段，帶動英利垂直一體化經(jīng)營戰(zhàn)略再進(jìn)一步。而這也是英利未來參與全球競爭的最重要砝碼。
今年第二季度財(cái)報(bào)顯示，英利集團(tuán)毛利率達(dá)33.5%。
這正是足以讓英利驕傲的地方：“這個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈能夠大幅度地壓縮生產(chǎn)成本，在銷售價(jià)格大體都差不多的情況下，我們的毛利率最高，別人誰也不能做到這一點(diǎn)?！?br />
反思：隱性成本還有多大？
經(jīng)濟(jì)學(xué)成本與會計(jì)學(xué)成本是兩個(gè)不同的概念。我們可以通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算得出來的，叫做會計(jì)成本。而在經(jīng)濟(jì)學(xué)所涵蓋的成本，顯然要廣泛許多。在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上，一個(gè)企業(yè)身上所負(fù)擔(dān)的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止企業(yè)花了多少錢，交了多少稅這樣簡單，其中甚至還有許多看不見的成本，比如，社會效益。
不錯(cuò)，三十年來，我們?nèi)〉昧司薮蟮慕?jīng)濟(jì)成就。然而在持續(xù)增長的GDP背后，很少有人真正去計(jì)算過我們到底花費(fèi)了多大的社會成本——
我們已經(jīng)習(xí)慣了低勞動力成本帶來的豐厚利潤，由此引發(fā)的社會問題卻越來越多；我們已經(jīng)習(xí)慣了壟斷行業(yè)帶來的巨大利益，卻忽視了公平與效率；我們已經(jīng)習(xí)慣了廉價(jià)的資源與環(huán)境保護(hù)成本，卻不愿去想這還能持續(xù)多長時(shí)間；我們已經(jīng)習(xí)慣了小富即安得過且過，卻不肯忍痛去選擇一次又一次提升自己的機(jī)遇……
急劇的資源消耗、喪失的種種機(jī)遇，尤其是對環(huán)境造成的巨大破壞……如果把這些都算上，用一個(gè)簡單的詞匯——投資回報(bào)率，我們就能得出這樣一個(gè)結(jié)論：實(shí)際上我們賺得并不如想象中的那樣多。
而如今，當(dāng)各種問題充分暴露，各種沖突越來越激烈，我們已經(jīng)沒法再回避這樣的成本。于是，我們不得不刮骨療傷、負(fù)重轉(zhuǎn)型。
對于企業(yè)而言，成本提高始終是一種大趨勢。不過我們的前途，也并非就是一片黯淡。不論商業(yè)環(huán)境如何，不論企業(yè)壓力多大，我們依然要發(fā)揮自己的韌性。因?yàn)樽鳛槠胀ǖ膭?chuàng)業(yè)者，最初、最穩(wěn)定的財(cái)富來源，還是來自于踏踏實(shí)實(shí)做事的企業(yè)。而我們的國家，也需要這樣的企業(yè)來解決就業(yè)、投資與消費(fèi)，從而奠定發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。
所以，我們的當(dāng)務(wù)之急不是怨天尤人，而是找到切實(shí)降低企業(yè)成本的方法，延長企業(yè)的生命，等待下一個(gè)利潤周期的到來。
