央企EVA考核兩大亮點(diǎn)
這次國(guó)資委在央企全面推行的EVA考核,表面上看不過(guò)是換了一個(gè)指標(biāo),微調(diào)了指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，而從理論層面上看,主要是引入了價(jià)值的概念。操作層面上,其實(shí)施方法又遠(yuǎn)較國(guó)際流行的EVA應(yīng)用模式簡(jiǎn)單易行。一些央企高管人員甚至認(rèn)為,新辦法僅僅是其第二個(gè)任期(2007～2009)EVA在部分央企嘗試性實(shí)施的一個(gè)延續(xù)。
其實(shí),央企自2009年底開(kāi)始部署的EVA考核(向其下屬成員企業(yè))絕非新辦法在形式上表現(xiàn)得那么簡(jiǎn)單?？偨Y(jié)中國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展歷史,可以說(shuō)，這次EVA考核體系的引入不亞于一場(chǎng)從企業(yè)管理理念到管理模式﹑從運(yùn)行機(jī)制到經(jīng)營(yíng)者切身利益以及國(guó)企產(chǎn)權(quán)委托代理關(guān)系的深刻變革,甚至可以說(shuō)是一場(chǎng)企業(yè)管理的革命。
顛覆傳統(tǒng)的價(jià)值概念
首先,EVA不單單是一個(gè)針對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人(經(jīng)營(yíng)者)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。它代表著價(jià)值，或者說(shuō)代表著企業(yè)股東所追求的﹑超過(guò)其(原始)投入的經(jīng)營(yíng)剩余或股東價(jià)值。價(jià)值指標(biāo)和概念的引入,帶給企業(yè)管理一個(gè)不同尋常的效果,那就是：
1. 通過(guò)EVA作為一個(gè)考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用,促使企業(yè)(經(jīng)營(yíng)者)自覺(jué)地關(guān)注﹑重視并強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)(因?yàn)榉侵鳡I(yíng)或非經(jīng)常性收入﹑收益都將在EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整中被剔除);
2. 持續(xù)增加旨在技術(shù)﹑產(chǎn)品﹑與戰(zhàn)略性資源開(kāi)發(fā)與商業(yè)模式創(chuàng)新為目的的研究性支出(在EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整中將被資本化,不再作為當(dāng)期費(fèi)用而沖減利潤(rùn));
3. 從資產(chǎn)質(zhì)量﹑經(jīng)營(yíng)效率的角度管理資本支出﹑節(jié)約資本的使用，自覺(jué)提高投資門(mén)檻(因?yàn)镋VA要求不僅要扣減以利息支出為代表的債務(wù)資本成本,還要同時(shí)扣減股東權(quán)益資本的成本)。
以上這些方面，在傳統(tǒng)以利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)為核心的考核體系下,恰恰都是負(fù)導(dǎo)向的。所以,就EVA指標(biāo)的引入來(lái)看,新辦法確立了價(jià)值理念﹑價(jià)值管理在央企的核心地位,在以上三個(gè)方向的導(dǎo)向作用上,將對(duì)央企的戰(zhàn)略﹑經(jīng)營(yíng)與投資產(chǎn)生深遠(yuǎn)的和實(shí)質(zhì)性的影響。
與利潤(rùn)的“不可調(diào)和” 新辦法的第二個(gè)引人注目之處,是傳統(tǒng)利潤(rùn)(總額)指標(biāo)與EVA指標(biāo)的并存。盡管EVA指標(biāo)的權(quán)重高于利潤(rùn)指標(biāo)，EVA指標(biāo)的考核計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于利潤(rùn)指標(biāo)(每一標(biāo)準(zhǔn)單位的考核加分,EVA指標(biāo)數(shù)值的增加幅度要求低于利潤(rùn)指標(biāo)),但二者之間的沖突是顯而易見(jiàn)的。
凡通過(guò)非主營(yíng)或非經(jīng)常性業(yè)務(wù)獲得的收入(益),可以增加利潤(rùn)并相應(yīng)增加利潤(rùn)指標(biāo)的考核得分和高管薪酬水平,卻不僅不能全額增加EVA(如新辦法細(xì)則規(guī)定，50%非主營(yíng)或非經(jīng)常性收入在會(huì)計(jì)調(diào)整中被剔除),反而因占用了企業(yè)有限的﹑原本可以投入主營(yíng)業(yè)務(wù)的資源而導(dǎo)致EVA減少,這很可能會(huì)影響到高管的激勵(lì)性薪酬。
反過(guò)來(lái),研究支出會(huì)因?yàn)橹苯釉黾赢?dāng)期費(fèi)用而等額地減少利潤(rùn),但EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整使其資本化之后并不減少EVA,反而會(huì)因?yàn)樵黾釉诩夹g(shù)﹑產(chǎn)品等領(lǐng)域的投入而增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力與持續(xù)性核心競(jìng)爭(zhēng)力。資本支出也是如此,傳統(tǒng)上靠拼(資本)投入以增加收入和利潤(rùn)的習(xí)慣性做法,會(huì)因?yàn)镋VA要求計(jì)算并扣減包括權(quán)益資本成本在內(nèi)的全部資本成本,致使這種以資本投入而獲得的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)可能被資本成本所抵消。
利潤(rùn)指標(biāo)與EVA指標(biāo)的這種既相對(duì)立又同存的管理格局貌似令人困惑,但稍作分析后不難發(fā)現(xiàn),其背后有著深刻的國(guó)家戰(zhàn)略意圖和動(dòng)因。
矛盾背后的動(dòng)因 為什么國(guó)資委要在央企推行這樣一種具有雙重目標(biāo)的并行管理模式呢？關(guān)鍵在于,中央企業(yè)作為一個(gè)整體,是中國(guó)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)的核心力量。為了在與經(jīng)濟(jì)先發(fā)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位,就不可避免地通過(guò)規(guī)模擴(kuò)張﹑產(chǎn)業(yè)集中等方式來(lái)取得全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)性地位，由此才能獲得全球市場(chǎng)的定價(jià)權(quán)﹑規(guī)則制定權(quán)與資源壟斷地位，這就給央企的規(guī)模和增長(zhǎng)提出了較高的要求。
然而經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐,央企在單純追求規(guī)模與增長(zhǎng)的過(guò)程中暴露出“欲速則不達(dá)”﹑經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大(因盲目多元化)﹑資產(chǎn)質(zhì)量下降(不受資本成本約束)﹑核心競(jìng)爭(zhēng)力削弱(研究投入的低比例)以及資本運(yùn)作受制于融資平臺(tái)搭建缺乏規(guī)模和效率等問(wèn)題。因此,同時(shí)提出規(guī)模與價(jià)值共同增長(zhǎng)的戰(zhàn)略,是希望從根本上解決增長(zhǎng)速度中的瓶頸﹑經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)﹑全球化過(guò)程中的資本問(wèn)題。
因此,央企的EVA考核,充分反映出國(guó)民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中的國(guó)家戰(zhàn)略導(dǎo)向。
傳統(tǒng)管理模式成“真空狀態(tài)”利潤(rùn)總額與EVA這兩種建立在完全不同理論基礎(chǔ)上的考核指標(biāo)的并存,將為央企的傳統(tǒng)管理模式帶來(lái)哪些影響?在傳統(tǒng)考核與管理模式下,為增加利潤(rùn)可以采用任何方式,尤其是那些短期見(jiàn)效快﹑帶有投機(jī)性質(zhì)的途徑,如大力投入證券﹑炒作房地產(chǎn)﹑通過(guò)收購(gòu)追逐熱門(mén)業(yè)務(wù)(如礦產(chǎn)﹑再生能源等)甚至變賣(mài)資產(chǎn)等。其決策機(jī)制十分簡(jiǎn)單:只需要預(yù)測(cè)出(主要是經(jīng)驗(yàn)估計(jì))投入與產(chǎn)出的數(shù)量關(guān)系。此外，因?yàn)檫@種方式能夠很容易地增加利潤(rùn),讓央企負(fù)責(zé)人的考核評(píng)分與激勵(lì)性薪酬最大化,因此具有強(qiáng)烈的內(nèi)在動(dòng)因。
引入EVA考核之后,這種單純﹑直觀的決策模式和運(yùn)作效果將不復(fù)存在。因?yàn)槿魏闻c經(jīng)營(yíng)收入﹑成本費(fèi)用﹑利潤(rùn)總額相關(guān)的戰(zhàn)略制定﹑預(yù)算編寫(xiě)﹑經(jīng)營(yíng)活動(dòng)﹑融資并購(gòu)及業(yè)務(wù)整合的決策,都面臨著以EVA考核指標(biāo)所代表的價(jià)值評(píng)價(jià)和判斷,即收入是否來(lái)自主營(yíng)或經(jīng)常性業(yè)務(wù)﹑收入在扣減成本費(fèi)用后的凈額是否大于全部資本的成本、成本費(fèi)用中哪些可以歸結(jié)為資本化的研究性支出、為持續(xù)經(jīng)營(yíng)而投入的資本(處于在建工程狀態(tài))何時(shí)竣工并轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)、由此引起資本成本的增量如何影響EVA的數(shù)值，等等。
除了對(duì)上述決策進(jìn)行EVA指標(biāo)或價(jià)值評(píng)價(jià)之外,還要進(jìn)行EVA與利潤(rùn)的指標(biāo)間契合度評(píng)價(jià),即在決策時(shí)還要同時(shí)判斷指標(biāo)契合度得分是否最大化，企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)性薪酬是否體現(xiàn)了契合度評(píng)價(jià)的最大化程度。這些問(wèn)題不弄清楚,企業(yè)運(yùn)作中的任何決策就將缺乏EVA指標(biāo)﹑央企負(fù)責(zé)人的考核得分及其激勵(lì)性薪酬水平的評(píng)價(jià)依據(jù)。
在傳統(tǒng)管理模式下,既然沒(méi)有價(jià)值理念和價(jià)值指標(biāo),也就不可能存在價(jià)值的評(píng)價(jià)方法和實(shí)踐,更不會(huì)有利潤(rùn)指標(biāo)和EVA指標(biāo)契合度評(píng)價(jià)體系。因此,面對(duì)價(jià)值管理,原有管理模式和管理體系已成真空狀態(tài),從戰(zhàn)略﹑預(yù)算﹑經(jīng)營(yíng)﹑投融資到并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合決策全過(guò)程均已失去理?yè)?jù)。任何脫離價(jià)值評(píng)價(jià)﹑雙重考核指標(biāo)與戰(zhàn)略契合度評(píng)價(jià)的決策都可能為考核得分和高管激勵(lì)性薪酬水平“減分”。也就是說(shuō),EVA考核或價(jià)值管理的引入,顛覆了傳統(tǒng)管理模式與管理體系的基礎(chǔ)。
全面創(chuàng)新已成必然
隨著EVA指標(biāo)﹑價(jià)值管理模式的引入,需要建立與這種考核制度﹑管理模式相匹配的應(yīng)用方法和實(shí)施規(guī)范。筆者從北大縱橫管理咨詢(xún)集團(tuán)EVA咨詢(xún)中心的價(jià)值評(píng)價(jià)體系中,摘取一個(gè)局部應(yīng)用EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的模型,以幫助讀者,特別是央企戰(zhàn)略部門(mén)負(fù)責(zé)人獲得價(jià)值管理體系下如何評(píng)價(jià)可選擇性經(jīng)營(yíng)方案合理性的較為直觀和感性的認(rèn)識(shí)(圖1)。
價(jià)值評(píng)價(jià)模型的起點(diǎn)是企業(yè)擬進(jìn)行決策的“個(gè)別業(yè)務(wù)”。對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)的描述被簡(jiǎn)化為產(chǎn)出量增加還是減少，價(jià)格上調(diào)或下調(diào)，作為投入的資本支出是增加﹑減少還是變更投入的內(nèi)容。在傳統(tǒng)管理模式下,對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策非常簡(jiǎn)單,只要預(yù)測(cè)其“預(yù)期毛利”的大小,就能直觀地?cái)喽ɡ麧?rùn)總額的大小﹑利潤(rùn)指標(biāo)的得分多少,從而知道企業(yè)負(fù)責(zé)人激勵(lì)性薪酬的變化方向和程度,并以此作為上述該項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策依據(jù)。
然而,引入EVA指標(biāo)及價(jià)值管理模式后,“個(gè)別業(yè)務(wù)”的幾種選擇性方案需要受到EVA指標(biāo)的衡量與評(píng)價(jià),即在其下方圖中,業(yè)務(wù)的各種方案首先需要經(jīng)過(guò)EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整以衡量指標(biāo)的數(shù)值。例如,投入中的研究支出應(yīng)予加回(但同時(shí)增加了無(wú)形資產(chǎn)并需計(jì)算相應(yīng)的資本成本增加)﹑該項(xiàng)收入如來(lái)自非主營(yíng)或非經(jīng)常性業(yè)務(wù),則應(yīng)扣減其凈收益,并同時(shí)減去相應(yīng)的資本占用(資本成本減少)﹑針對(duì)收入實(shí)現(xiàn)所耗用的資本支出以計(jì)算資本成本,等等。經(jīng)過(guò)這些會(huì)計(jì)調(diào)整并計(jì)算﹑扣減全部資本成本后,可以得到EVA指標(biāo)的數(shù)值。
再沿著箭頭的方向到最右側(cè)的框圖,根據(jù)這一EVA或價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)所計(jì)算出的考核指標(biāo)的得分并加以比較,還進(jìn)一步根據(jù)可以導(dǎo)致高管激勵(lì)性薪酬最大化的方案,以在各種可選的經(jīng)營(yíng)方案中作出決策(如從右至左的箭頭所示,保留該項(xiàng)業(yè)務(wù)或?qū)⑵渫獍?。
以上只是一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策的評(píng)價(jià)示例,對(duì)于戰(zhàn)略﹑預(yù)算﹑融資﹑并購(gòu)與業(yè)務(wù)整合,從一個(gè)個(gè)局部方案到包容各層次﹑各維度的整體方案,都需要建立類(lèi)似上述的EVA(價(jià)值)評(píng)價(jià)體系,以及EVA與利潤(rùn)等全部年度﹑任期考核指標(biāo)在內(nèi)的綜合評(píng)價(jià)體系。只有做到這些,才有可能保證央企在充分實(shí)現(xiàn)國(guó)資委戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,其負(fù)責(zé)人的激勵(lì)性薪酬最大化。
從操作層面或EVA具體實(shí)施的角度看,筆者根據(jù)曾經(jīng)與上海國(guó)資委合作開(kāi)發(fā)EVA測(cè)算﹑評(píng)價(jià)與分析信息系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn),特別強(qiáng)調(diào)在上述價(jià)值與雙重戰(zhàn)略目標(biāo)契合度評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建中,必須使業(yè)務(wù)方案預(yù)測(cè)模型與EVA信息系統(tǒng)﹑考核及薪酬激勵(lì)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合,才能在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中使上述評(píng)價(jià)工作有效﹑準(zhǔn)確地進(jìn)行。
