王學(xué)宏 王發(fā)勝
中國石油潤滑油公司是中國石油天然氣股份有限公司下屬的潤滑油產(chǎn)、研、銷一體化的專業(yè)子公司，按照中石油業(yè)務(wù)持續(xù)重組戰(zhàn)略，為了實現(xiàn)潤滑脂快速發(fā)展和油脂協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，于2008年8月與無錫一家民營企業(yè)無錫高潤杰化學(xué)有限公司合資成立——無錫中石油潤滑脂有限公司，這是中國石油第一個與民營企業(yè)合資的資本運營項目。
無錫中石油潤滑脂有限公司是一個世界500強的特大型國有控股企業(yè)與一個地方小型民營企業(yè)合資誕生的，股東雙方在企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)文化、管理理念、管理模式、管理手段上都存在著巨大的差異。合資公司在發(fā)展過程中遇到了各種各樣的考驗，由于合資企業(yè)的CFO在企業(yè)內(nèi)部管理中的關(guān)鍵角色，注定要發(fā)揮重要的作用，促使合資企業(yè)始終向正確的方向前進，最終實現(xiàn)合資公司成立之初的宏偉目標(biāo)，實現(xiàn)1+1>2甚至1+1=∞的目標(biāo)。
現(xiàn)以筆者在合資公司擔(dān)任CFO兩年的工作經(jīng)驗，就如何做好合資公司的財務(wù)總監(jiān)，談?wù)剛€人的體會。
一、要認(rèn)真研究駕馭合資公司的方法及特點
1．研究
一是研究你合資的對象。作為合資公司的CFO，首先要研究合資對象的特點，特別是CEO的特點，掌握他的特點和需求，方能制定正確的策略。其次要了解合資方的歷史沿革、管理風(fēng)格、企業(yè)特點等等。通過研究，理清管理的重點和思路，有的放矢，做到管理有效，抓主要矛盾。二是研究你身處的客觀環(huán)境。新成立的合資公司由于受雙方利益和企業(yè)文化差異的影響，與原來母公司的工作環(huán)境有很大的不同，首先要認(rèn)真研究你身處的客觀環(huán)境和條件，面對現(xiàn)實制定切實有效和可行的工作方向、方法，往合資目標(biāo)方向努力。三是研究和你共事且有影響力的人。合資公司從公司治理架構(gòu)和人事配備上往往存在牽制作用，以保證公司權(quán)力平衡。作為合資公司CFO，往往要與對方的CEO或其他高級管理人員共事，組成新的團隊。一定要研究對合資企業(yè)有重大影響力的合作者，發(fā)現(xiàn)和研究如何相處有利于推進管理目標(biāo)。
2．融合
一是企業(yè)文化理念融合。企業(yè)文化的融合是第一位的，合資前無論多么了解也代替不了合資后的“共同生活“，許多國際間企業(yè)合資并購失敗就是因為企業(yè)文化融合失敗所導(dǎo)致。合資企業(yè)就像男女先結(jié)婚后戀愛一樣，婚前一個喜歡吃甜的，另一個也許喜歡吃辣的，開始生活習(xí)慣不一樣，經(jīng)過磨合后越來越接近，所以互相融合是確保合資公司成功的關(guān)鍵。二是管理模式融合。每一個知名的企業(yè)都有自己的管理風(fēng)格和特點，合資企業(yè)一般是兩個或兩個以上企業(yè)的混合體，管理模式因企業(yè)規(guī)模、文化、性質(zhì)等不同而不同，沒有絕對的優(yōu)劣之分，合資企業(yè)要拋開模式爭論，消化吸收和建立適合自己的管理模式，將雙方原有的管理模式融合好，才能有效避免矛盾和沖突。三是人際關(guān)系性格特點等其他方面的融合：（1）不熟悉到熟悉；（2）不適應(yīng)到適應(yīng)；（3）不習(xí)慣到習(xí)慣；（4）建立新的工作關(guān)系和人際關(guān)系。
3．溝通
溝通是消除猜疑和減少障礙的最有效方法。由于文化的差異，合資雙方遇到分歧是正常的、必然的，如果雙方不及時溝通，容易引發(fā)猜疑和缺乏信任，積累下去必然導(dǎo)致難以彌補的分歧和合資的穩(wěn)定。解決和化解分歧最有效的方法是溝通，通過共同了解彼此的立場，然后求同存異，逐步化解和解決分歧，達成共識。要及時解決合作過程中哪怕最微小的分歧，通過溝通將分歧和矛盾解決在萌芽狀態(tài)。
4．求同
先求同存異，然后存同去異。合資雙方首先要尋找共同點，多找共同點，求大同存小異，然后再逐步減少差異。就像夫妻雙方不能一直同床異夢，那樣遲早要離婚的。
5．引導(dǎo)
共同利益是合資公司的根本，資產(chǎn)保值增值是股東雙方的利益根本。在企業(yè)運營過程中，要把雙方的注意力引導(dǎo)到企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營目標(biāo)上來，要盡量避免權(quán)力和短期的利益矛盾，在任何時期都要確保目標(biāo)的一致性。
二、要充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的作用，奠定CFO的獨特地位
1．提高財務(wù)管理在公司的地位和影響力
先有作為然后有地位，要充分發(fā)揮財務(wù)人員的管理和監(jiān)督作用，提高財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的地位。首先要充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)運營過程的作用，財務(wù)管理及財務(wù)人員的地位是干出來的。
財務(wù)人員的影響力不能只限于財務(wù)內(nèi)部，要影響到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，從企業(yè)最微小的前沿到高層決策，都要借助財務(wù)的參與和貢獻。
2．樹立財務(wù)信息、監(jiān)督、建議的權(quán)威
財務(wù)管理的第一職能是提供財務(wù)信息和會計核算，財務(wù)信息是否及時準(zhǔn)確、財務(wù)建議是否有利于企業(yè)正確決策、財務(wù)監(jiān)督是否準(zhǔn)確有效，是樹立財務(wù)權(quán)威、體現(xiàn)財務(wù)水平的最好方式，只有財務(wù)信息的質(zhì)量、財務(wù)管理參與決策和監(jiān)督的質(zhì)量讓公司上下認(rèn)可和信服，公司才能對財務(wù)管理有信心，然后財務(wù)才有威信。
3．發(fā)揮財務(wù)管理的參謀、指導(dǎo)作用和決策作用
財務(wù)管理要有前瞻性，只有超前認(rèn)識、超前反映、超前預(yù)測，才能發(fā)揮對企業(yè)管理、決策的參謀和監(jiān)督作用。財務(wù)管理的第二職能是管理會計，財務(wù)要通過財務(wù)信息分析對企業(yè)各項業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況趨勢進行超前分析預(yù)測、超前反映，從而幫助企業(yè)超前決策。
4．全方位全過程延伸財務(wù)管理
財務(wù)的管理對象是資金和物質(zhì)，資金和物質(zhì)存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個地方和各個環(huán)節(jié)。財務(wù)通過管錢、管物，最有效的配置企業(yè)控制的各種資源（內(nèi)外部資源），追求最大的經(jīng)濟效益，從而將財務(wù)管理延伸到各個地方及各個環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)對企業(yè)全過程的管理和監(jiān)督。
三、要學(xué)會管理的藝術(shù)，以柔性處理嚴(yán)謹(jǐn)剛性的工作
財務(wù)管理是一項嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的工作，原則性強靈活性差，由于合資公司的特殊性，CFO學(xué)會和掌握管理的藝術(shù)，會在管理工作中起到作用，從而化解矛盾，有利于工作的開展。
1．公平公正，贏得尊敬
公平公正才能有威信。合資公司人員組成豐富復(fù)雜，有來自于股東雙方的人員以及招聘進入的人員。無論是作為哪一方股東派出的CFO，在處理公司業(yè)務(wù)上，不能摻雜原母公司的情感，要對企業(yè)員工一視同仁，公平公正處理一切涉及員工利益的事項，贏得大家的尊敬。
2．關(guān)心員工，贏得人心
員工的支持是事業(yè)的基礎(chǔ)，完成目標(biāo)要靠團隊的力量。凝聚團隊的最有效辦法就是關(guān)心你的下屬，從生活上、工作上、事業(yè)發(fā)展上真心的關(guān)心他們，激發(fā)他們的熱情和斗志，從而贏得人心，引導(dǎo)團隊實現(xiàn)目標(biāo)。
3．思路超前，引領(lǐng)方向
作為一個企業(yè)的CFO，領(lǐng)導(dǎo)著財務(wù)團隊和參與公司重大決策，所以必須具備提前發(fā)現(xiàn)問題、提前估計問題、提前解決問題的能力。
4．把握時機，推進管理
作為企業(yè)的CFO在推動公司新的管理工作前，必須思考時機是否成熟。很多管理想法是正確的，愿望也是好的，但是推行的結(jié)果卻是失敗或無法達到預(yù)期的效果，很多情況下往往是時機的把握不當(dāng)。
5．凝聚共識，減少阻力
合資企業(yè)由于企業(yè)文化和管理理念的差異，在經(jīng)營決策的過程中，管理層團隊中往往會有不同的意見，CFO一定要在決策前充分發(fā)揮溝通、解釋和協(xié)調(diào)工作，合力越大越省力，要力爭讓所有參與決策的人形成共識，意見一致將會大大提高決策的執(zhí)行效率和效果。
6．剛?cè)嵯酀?，柔能克剛；以剛對剛，兩敗俱?br />
為了達成目標(biāo)，該硬的要硬，該軟的要軟，原則問題硬到底，方式方法好商量。作為合資企業(yè)的CFO，不能損害任何一方股東的利益，同時要執(zhí)行國家的財經(jīng)法律法規(guī)，當(dāng)合資公司經(jīng)營中損害一方股東利益或者違反國家法律法規(guī)時，要堅持原則，但在實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)的方法方式上可以柔性處理。
四、要抓好財務(wù)管理的核心—資源配置
1．計劃是靈魂
現(xiàn)在大企業(yè)都會制定年度財務(wù)計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，這些計劃的制定就是企業(yè)資源的配置計劃。財務(wù)預(yù)算就是企業(yè)各項業(yè)務(wù)計劃和資源配置計劃以資金化形式的體現(xiàn)，合資企業(yè)的CFO要以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，以資金計劃為手段，提高各項計劃準(zhǔn)確率，促進各項業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算、資金計劃緊密銜接，提高各項資源的周轉(zhuǎn)效率，最終提高資金周轉(zhuǎn)率和企業(yè)的投資回報。
2．資金是血液
一個企業(yè)的資金分布和資金周轉(zhuǎn)能反映出企業(yè)的健康水平。資金既是財務(wù)管理的對象，也是財務(wù)管理的手段，緊緊抓住資金管理這個重點，在保障資金安全前提下提高資金使用和周轉(zhuǎn)效率，最終會提高企業(yè)的投資回報。
3．存貨是核心
大部分的CFO習(xí)慣性地重點關(guān)注資金，其實以實物形式存在的存貨往往是企業(yè)占用的最大分額的資產(chǎn)，如何有效管理好這部分資產(chǎn)才是企業(yè)的核心。存貨的數(shù)量是否合理、結(jié)構(gòu)是否匹配關(guān)系到企業(yè)資源的配置效果，存貨周轉(zhuǎn)率是反映企業(yè)資源分配效率的重要標(biāo)志。一個企業(yè)管理的好壞，往往看看該企業(yè)的存貨就知道了，一個管理不好的公司往往是存貨數(shù)量很大，而可供銷售的產(chǎn)品卻很少。
4．成本是重點
作為企業(yè)的CFO，從內(nèi)部管理上來說，控制和降低成本是重要的任務(wù)之一，正是由于企業(yè)不斷地追求降低成本，以提升產(chǎn)品競爭力和創(chuàng)造企業(yè)效益，才使得很多原本高昂的產(chǎn)品惠及廣大的消費者。一個企業(yè)產(chǎn)品的競爭力體現(xiàn)在質(zhì)量和價格上，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，產(chǎn)品成本的高低很大程度上決定了企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。
5．制度是保證
企業(yè)是以一個組織形式存在的，而一個良好的組織要靠完善的制度來保證其運轉(zhuǎn)。作為CFO側(cè)重于內(nèi)部管理的職責(zé)，建立完善的財務(wù)制度及內(nèi)部控制體系，進而通過強化執(zhí)行來保證管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
根據(jù)在合資管理經(jīng)驗，筆者認(rèn)為合資公司順利發(fā)展和能否取得成功的關(guān)鍵在于：“利益是根本，互信是基礎(chǔ)，理解是關(guān)鍵，融合要漸進，優(yōu)勢要保持”。
