關于優(yōu)化庫存管理的思考
——淺談潤滑油公司的庫存管理
孫艷波 韓勇浩 徐 文
庫存管理是企業(yè)生產經營的重要環(huán)節(jié)，也是價值鏈的重要組成部分。加強對庫存現(xiàn)狀的分析，優(yōu)化庫存結構，對提升企業(yè)運營管理水平和經濟效益意義重大。
上世紀90年代末開始，中國已成為全球第二大潤滑油市場。2010年我國潤滑油實際需求總量660萬噸，同比增長8%。2011年全國潤滑油實際消費量達690萬噸，微增4.5%。
需求的增長刺激了潤滑油產能和進口的迅速增長，潤滑油市場的競爭變得更加激烈。國外各主要石油公司以及中石油和中石化潤滑油公司都在不斷擴大產能，增設中心庫，增大庫存，加快對市場的保障，以提高市場占有率。而在市場擴展的過程中，庫存積壓所引起的財務費用上升、運營效率下降也日益突出。
如何降低產品的生產和倉儲、配送成本，以獲得成本競爭優(yōu)勢；如何優(yōu)化庫存結構，優(yōu)化庫存布局，提高物流保障速度，這已經成為各潤滑油企業(yè)必須要迫切解決的管理問題。
目前，無論是國外品牌還是國內品牌，都在爭取最大的市場份額，潤滑油市場競爭激烈，潤滑油公司的生存面臨極大的壓力，在價格波動不大的情況下，每個企業(yè)都建立了向管理要效益的基本思路。潤滑油產品的特點是品種多、批量小、布局廣、客戶分散、市場波動頻繁，產品庫存龐大、繁雜。因此，如何優(yōu)化潤滑油的庫存管理、加快產品周轉，降低運營成本和財務費用，提高企業(yè)效益，是需要我們深入思考的課題。
一、庫存管理現(xiàn)狀及存在的問題
（一）庫存管理現(xiàn)狀
為縮短物流供應時間，及時快捷地滿足市場需求，中國石油潤滑油公司建立了以“三圈兩輔一區(qū)”（三圈兩輔一區(qū)是指東北圈、華東圈、西北圈、成都廠、北京廠、新疆區(qū)）為核心的物流體系，以生產廠和各中心庫為輻射中心，加快對周邊市場的配送。
目前，全公司有12個生產廠和20多個中心庫，分布于全國各地，形成了龐大的物流供應網絡和倉儲布局。
（二）庫存管理存在的問題
1．基礎油供應與需求不完全匹配，造成部分基礎油利用率低，形成庫存積壓
潤滑油公司的基礎油資源是主要依托于石化企業(yè)，由于石化企業(yè)提供的資源與潤滑油公司的基礎油需求不匹配，不能夠完全滿足潤滑油生產所需，使供應與需求在一定程度上造成脫節(jié)。這種基礎油資源的不均衡和結構的不合理，導致基礎油庫存居高不下。
2．成品油庫存結構不盡合理，部分庫存產品周轉慢，活躍度低，造成庫存積壓和折價處理損失
2009-2012年，公司每年積壓的超過兩年期的產品4000噸以上，折價損失超過800萬元。
二、庫存優(yōu)化管理的思考
（一）基礎油采購應建立上下游協(xié)調機制，避免出現(xiàn)積壓現(xiàn)象
截止2012年8月末，潤滑油公司基礎油庫存達到33萬噸，占整個存貨庫存的50%。1-8月份的基礎油庫存始終保持在33萬噸左右。其中Ⅰ類基礎油MVI150、Ⅰ類基礎油MVI300、Ⅰ類基礎油HVI150、Ⅰ類基礎油HVI200、Ⅱ類基礎油HVIP5、Ⅲ類基礎油VHVI4、Ⅲ類基礎油VHVI6等品種的庫存還在不斷增加。可以看出由于基礎油供給不均衡，不匹配，造成基礎油庫存居高不下。
針對目前這種狀況，急需建立一套中石油內部兩個板塊主體之間的定期協(xié)商機制（每季度一次）和石化公司與潤滑油公司之間溝通渠道（每月一次），在保證煉廠后路暢通的同時給潤滑油公司提供結構合理的基礎油資源，從而生產出更多適銷對路的產品，有效降低庫存，不斷提高潤滑油的市場份額和核心競爭力。
（二）加強產銷銜接，提高計劃準確率
1．提高銷售計劃準確率，從源頭上控制不合理庫存
銷售計劃的準確與否決定著企業(yè)資源的配置效率。銷售是企業(yè)的龍頭，企業(yè)物資采購和生產組織都圍繞銷售計劃來進行。潤滑油公司原材料采購、生產組織和產品銷售存在距離遠、范圍廣、品種多、鏈條長的特點，存貨周轉周期相對較長，對銷售計劃的準確性提出了更高的要求，一旦銷售計劃不準確，按照銷售計劃采購的原材料、生產的產成品都會以存貨的形式沉淀下來，導致高位庫存，增加資金占用成本，降低公司的競爭力。
銷售計劃的準確率不僅要求產銷總量上平衡，還要求品種結構上保持一致。只有原材料品種結構與生產需要保持一致、庫存產成品結構與市場需求保持一致，才能減少存貨數量，提高存貨周轉率，進而提高資金周轉率。
銷售計劃和生產計劃雖然總量一致，但是由于品種結構的不一致，同樣會產生不合理庫存。當銷售計劃與生產計劃準確率越高，上面兩個圓圈重合度就越高，因計劃準確率差異導致的缺貨和存貨（產成品）沉淀就越少，反之，不合理庫存占用會增大。
因此，應建立一套完善的銷售計劃管理機制，強化對銷售渠道的掌控，為生產和庫存儲備提供科學依據。一是確定銷售分公司與用戶年度框架協(xié)議；二是按季度分解年度銷售計劃（2：3：3：2）；三是按月度計劃完成情況給予不同折扣；四是建立客戶終端系統(tǒng)，加強信息溝通，引導客戶有計劃消費；五是以銷售訂單（計劃）為主線，形成生產、采購、物流聯(lián)動的高效機制（附需求與生產和庫存匹配表）；六是以銷售訂單為導向建立mrp體系，指導原材料的采購和庫存。
2．確定合理的存貨形態(tài)，優(yōu)化庫存管理
潤滑油產品主要的原材料是基礎油，以基礎油形態(tài)保存可以使產品質量更穩(wěn)定，成本更低，以成品油形態(tài)保存可以使供需更及時靈活。
潤滑油產品以原材料形態(tài)保存則存貨質量較穩(wěn)定，如果將其加工成為產成品保管，存放時間長反而容易影響產品質量的穩(wěn)定性。
潤滑油產品從倉儲成本和包裝成本來看，存貨以原材料的形態(tài)保存比較合理。因為原材料基礎油保存在油罐中，如果將基礎油加工成產成品的話，就會使油罐空置，反而增加了產成品的倉儲成本；另一方面，產成品需要獨立的包裝物，如果放置時間長包裝容易破損、腐蝕，進一步增加庫存成本。
市場需求千變萬化，企業(yè)要根據客戶的需求生產適銷對路的產品，每個客戶的需求不同，而原材料具有寬生產的特點，可以具有一對多的靈活性，所以我們根據產品生產周期、需求批量、需求頻次進行分類管理。對于生產周期較短、產銷量大、產能充足的產成品而言，可以存儲原材料，根據銷售需要隨時生產，轉換存貨形態(tài)；對于生產周期長、銷量少的產品，盡可能以產成品儲備，根據訂單再分裝成各種規(guī)格，即可以實現(xiàn)快速保障，又可減少積壓風險。
（三）統(tǒng)一招標和采購，整體配送，降低庫存成本
潤滑油公司生產分散，部分采購物資有同質性，如添加劑、包裝物等，如果各個生產廠自行采購，一是沒有價格優(yōu)勢，二是增加了庫存成本。在潤滑油公司物資采購集中管理制度下，通過統(tǒng)一采購計劃、統(tǒng)一采購招標、統(tǒng)一供應配置，減少單個儲備數量，降低整體庫存量，提高資金使用效率。對于就近供應的物資，如包裝物通過集中采購優(yōu)勢與供應商談判，實行按需供應，按使用量結算，實現(xiàn)公司零庫存。
對于標簽和個別添加劑遠距離采購，無法實行零庫存管理的，每月要求各廠提報原材料報表，對于積壓的原材料要在全公司范圍內進行調劑，物盡其用，減少積壓損失。
（四）倉儲規(guī)劃、建設、運行統(tǒng)一管理，科學調整倉儲布局、統(tǒng)籌協(xié)調產品配置，提高配送效率，降低庫存成本
倉儲統(tǒng)一管理，有利于提高庫房利用效率，提高庫存產品周轉，降低庫存成本。
一是按照區(qū)域進行倉庫分類，區(qū)域內為廠庫和區(qū)域外設置倉儲中心庫。倉儲庫配送區(qū)域為500公里。大訂單（10噸以上）以廠庫直發(fā)為主，小訂單、超出廠庫合理配送區(qū)域的，以區(qū)域所屬中心庫配送為主。
二是中心庫的布局要合理，庫存規(guī)模、數量、品種與所輻射區(qū)域市場需求一致（以500公里為輻射范圍，區(qū)域年銷售達到10000噸以上，建立中心庫）。在廠庫配送半徑達不到的區(qū)域設置中心庫。
三是加強異地庫房之間的調劑，根據地區(qū)需求的變化，可以適時調整發(fā)貨地點，以調整各庫庫存結構。對需求量小、需求不確定的C類產品集中在少數庫區(qū)（以廠庫為主），多點配送，避免由于儲存點多，而出現(xiàn)地區(qū)性缺貨和地區(qū)性積壓的雙重矛盾。
（五）實行產品ABC分類，對潤滑油產品進行定額管理，優(yōu)化庫存
庫存結構不合理導致需求與庫存不匹配。這種結構性的不合理既影響了物流配送效率又造成產品的積壓和庫容的低效運行。因此，需要對庫存產品的結構進行ABC分類。
1．ABC分類
具體做法為根據歷年銷量、增長趨勢、生產周期、產品活躍度（在一年當中有需求訂單的月份數）以及季節(jié)影響等因素，對庫存物資進行分類。原則上，對年銷量大于500噸的大包裝、大于200噸的中小包裝，確定為A類，約占總銷量的70%；對年銷量小于200噸大于50噸的中小包裝確定為B類；對年銷量小于50噸的小包裝確定為C類。中心庫主要儲存對A類、B類產品，C類產品采取見訂單生產的方式，在中心庫少存，或者不存。
ABC分類管理根據生產廠規(guī)模的大小，庫房規(guī)模及輻射半徑等因素再進行調整。并根據促銷政策、市場變化等情況每月進行維護。同時借助信息系統(tǒng)平臺，提前設定每個品種的安全庫存，當低于安全庫存，自動顯示紅色進行預警。
該分類法在蘭州廠、華東廠等主要生產廠已經進行了應用，并且取得了顯著效果。A類產品的保障能力提高了5天左右，計劃完成率達到98%以上；C類產品的積壓得到了有效控制，逐月降低。特別是公司統(tǒng)一進行中心庫流向規(guī)劃和C類產品調劑后，積壓庫存的消化明顯，預計2012年下降1000噸左右。
2．制定庫存定額
潤滑油公司根據近幾年的各區(qū)域產品的生產周期，發(fā)運周期以及實際銷售數量等資料進行測算，制定出合理庫存量。對補倉采取預警值的管理辦法，即當庫存量下降到預警值時進行補倉，補庫計劃根據市場需求和現(xiàn)有的庫存量來確定，同時考慮庫存中的待發(fā)量和在途量。這樣，則對入庫計劃的準確性提出了更高的要求。
由于潤滑油公司產銷研一體化的特殊性，生產部門根據市場需求制定生產計劃，銷售部門制定庫存商品儲備定額，同時確定補貨點、補貨量，并對產生的產品積壓負責。在銷售部門密切注意和分析市場需求的情況下，生產部門提前制定生產計劃或供貨計劃，在既定方向不變的情況下做出適當調整。這種適應供需雙方的定額管理模式，可以促進企業(yè)有目的的完成企業(yè)階段化生產經營，為市場提供充足供應，同時減少庫存積壓，實現(xiàn)供需平衡。
三、考核
（一）建立合理考核機制
目前潤滑油公司還沒有建立起一套比較完整合理的庫存考核管理辦法，只是簡單的以各生產廠、銷售公司和控股單位近3年的庫存周轉情況作為參考，實行分地區(qū)分公司的庫存周轉率（天）考核，方式簡單，矛盾突出，合理性差。因此，建立高效、完整、合理的庫存考核機制已經刻不容緩。為此，思考建立一套平衡計分卡模式的定量、定性指標積分考核體系，作為未來潤滑油公司庫存考核的前瞻。
1．確立考核對象
將潤滑油公司機關及所有下屬單位的計劃、采購、財務、銷售、物流等部門作為庫存考核的對象。
2．針對不同的庫存考核對象建立不同的定量定性指標
例如庫存周轉率、采購商品損失率、年計劃和月計劃執(zhí)行準確率、庫存產成品損失率客戶滿意情況（庫存管理方面）、產品庫齡情況、訂單執(zhí)行準確率和倉儲中心庫存周轉率等。
3．建立標準分值體系
由于潤滑油公司各下屬公司比較分散，遍布全國各地。每個生產廠、銷售公司、控股單位都有鮮明的地域特點，原料性質和市場容量差異性大，因此，每項指標的分值在整個指標體系的權重，對考核的準確性和合理性至關重要。
（二）明確考核目標
加強潤滑油公司的庫存管理工作，減少資金占用，確保庫存物資的數量和結構合理完整。
四、關于未來庫存管理的思考
在未來的庫存管理工作中，要持續(xù)改進ERP功能，充分利用ERP平臺的資源共享，建立涵蓋潤滑油公司的庫存管理數據模型，實現(xiàn)完全定額化管理、庫存自動預警、模式化考核機制。
