建立資金管理中心
——搭建資金集中管理平臺(tái) 提高資金管理水平
呂 京
企業(yè)現(xiàn)金流量管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵所在。面對日益激烈的市場競爭，通過提升企業(yè)現(xiàn)金流的管理水平，可以合理的控制營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。
一、建立資金管理中心的必要性
長期以來，金泰集團(tuán)公司資金分散管理，存在一些弊端。因此，加強(qiáng)資金集中管理、調(diào)劑內(nèi)部資金余缺和降低整體資金成本越來越成為企業(yè)資金管理必須面對和解決的迫切任務(wù)，同時(shí)ERP等信息化手段也為解決此問題提供了現(xiàn)實(shí)可能性。
二、搭建資金集中管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)
金泰公司下屬單位多，經(jīng)營業(yè)態(tài)多，賬戶、資金分散，缺乏必要的資金調(diào)劑手段，財(cái)務(wù)費(fèi)用高，資金風(fēng)險(xiǎn)高，無法發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)控制和資源配置手段，造成資源緊缺與資源閑置的矛盾并存。如何有效地提升資金管理水平、提高資金使用效率、確保資金安全、拓寬融資渠道和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是金泰集團(tuán)力圖解決的幾個(gè)問題。
實(shí)施企業(yè)資金集中管理，要實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)目標(biāo)：一是通過集團(tuán)資金的集中，實(shí)現(xiàn)閑置資金的歸集，形成集團(tuán)現(xiàn)金池，產(chǎn)生規(guī)模效益；二是通過規(guī)模效益，提高企業(yè)整體信用等級，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體規(guī)模優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資金業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信貸業(yè)務(wù)的集中管理；三是通過銀企直聯(lián)以及與ERP系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)資金業(yè)務(wù)與合作銀行和賬務(wù)系統(tǒng)的一體化、自動(dòng)化，保證數(shù)據(jù)的一致性、高效性有利于整合集團(tuán)資源，優(yōu)化資金管理體系，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，節(jié)約資金交易成本；四是借助ERP系統(tǒng)的優(yōu)勢完善集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)信息集成。
三、資金管理中心資金流轉(zhuǎn)模式
根據(jù)金泰公司所屬單位較多、經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)多、經(jīng)營范圍廣的特點(diǎn)，我們選取了工商銀行、北京銀行和交通銀行等五家銀行為合作銀行，每家銀行都單獨(dú)采取收支兩條線管理模式。
（一）資金歸集
收入賬戶實(shí)行零余額管理，每天定時(shí)上收，支出賬戶資金每月末如有余額則全部上收，下月初根據(jù)資金計(jì)劃重新下?lián)埽瑢?shí)現(xiàn)對各銀行賬戶的資金歸集。
（二）資金下?lián)?br />
按各單位上報(bào)的資金計(jì)劃，月初一次下?lián)堋敖?jīng)常性費(fèi)用支出”資金，供各單位自由支配使用，大額資金需求通過資金下?lián)苌暾埖姆绞?，資金管理中心接收并處理后實(shí)現(xiàn)資金下?lián)堋?br />
實(shí)際操作程序如下：
（1）成員單位在金泰集團(tuán)公司指定五家上線銀行開戶，原則上收入賬戶和支出賬戶各一個(gè)，有特殊需求的，可以開立兩個(gè)收入賬戶，也可以根據(jù)實(shí)際情況酌情開立多個(gè)賬戶。執(zhí)行收支兩條線管理，收入賬戶只能用于資金收入，不能進(jìn)行對外資金支付，支出賬戶只能用于資金對外支付，不能用于資金收入。
（2）對資金上收下?lián)?，?shí)行預(yù)算審批和預(yù)算執(zhí)行的管理辦法，實(shí)行“每日定時(shí)集中，每月按‘月資金預(yù)算’下?lián)?，下?lián)苜Y金以收定支，自主對外支付”的資金管理方式。
?資金預(yù)算審批管理。各成員單位上月月末提交本月資金預(yù)算表，由資金管理中心審批?；驹瓌t：一是以收定支，如果資金期初無余額，只有在有收入后，才能在“月資金預(yù)算”中申請下?lián)苜Y金；二是預(yù)算分為日常開支和大額支出，對日常開支采取按“月資金預(yù)算”上月末申請，下月初一次下?lián)芊绞?，對大額支出采取根據(jù)“月資金預(yù)算”，按實(shí)際使用資金時(shí)，提交下?lián)苜Y金申請下?lián)苜Y金的方式進(jìn)行管理。
“月資金預(yù)算”執(zhí)行管理。各成員單位按“月資金預(yù)算”，每月月初提交資金申請下?lián)鼙?。資金管理中心根據(jù)已審批的“月資金預(yù)算”，一次下?lián)苋粘ｉ_支，并按成員單位大額支出實(shí)際發(fā)生時(shí)，提交的下?lián)苜Y金申請下?lián)苜Y金至各成員單位的支出戶。
通過銀企直連系統(tǒng)下?lián)苤脸蓡T單位支出賬戶資金，由成員單位自主辦理對外支付。
四、資金管理中心實(shí)現(xiàn)資金集中管理的手段
利用銀企直聯(lián)平臺(tái)，來實(shí)現(xiàn)金泰集團(tuán)資金管理中心與銀行交易系統(tǒng)的遠(yuǎn)程直聯(lián)，從而實(shí)現(xiàn)資金業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的網(wǎng)上傳遞和交易，提高集團(tuán)資金管理中心的資金使用效率。通過篩選，確定工行、廣發(fā)銀行和北京銀行為合作銀行。
開通銀企直聯(lián)后，通過金泰集團(tuán)資金管理中心一點(diǎn)接入，即可實(shí)現(xiàn)各下屬企業(yè)在北京范圍內(nèi)、在該行的所有分支機(jī)構(gòu)都連通。通過軟件廠商的資金管理產(chǎn)品與現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊進(jìn)行集成，形成資金管理與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算管理的一體化，資金管理系統(tǒng)的主要功能包括：資金歸集與下?lián)堋⑵睋?jù)管理等，基本能滿足日常資金集中管理工作的需求。
為確保支付過程中資金的安全性，在浪潮軟件提交的對外支付審批流程通過后，我們還增加了跳轉(zhuǎn)到銀行網(wǎng)銀支付頁面，再經(jīng)出納審核一遍后，才能將資金支付出去的功能。從而為資金向外支付構(gòu)建了兩道安全防線。
五、建立資金集中管理中心取得的初步成效
通過組建資金管理中心和銀企網(wǎng)絡(luò)操作平臺(tái)，使金泰集團(tuán)資金管理水平提高到較高水平。
（1）資金集中管理電子系統(tǒng)充分地利用或者挖掘商業(yè)銀行資金網(wǎng)絡(luò)“后臺(tái)”，變被動(dòng)吸收成員單位存款到自動(dòng)歸集資金。同時(shí)通過結(jié)算代理，財(cái)務(wù)公司將商業(yè)銀行的職能完全接管過來，實(shí)現(xiàn)真正意義上的集團(tuán)內(nèi)部銀行，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司對成員單位資金的高度集中管理。
（2）實(shí)現(xiàn)了資金的實(shí)時(shí)匯劃和對外統(tǒng)一結(jié)算。資金集中管理電子系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)或局域網(wǎng)專線連接的方式，直接將財(cái)務(wù)公司的資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)向外延伸至商業(yè)銀行資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了“集團(tuán)公司或成員單位——財(cái)務(wù)公司——商業(yè)銀行”無縫對接的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)算模式，對集團(tuán)外部企業(yè)建立統(tǒng)一支付結(jié)算機(jī)制，財(cái)務(wù)公司無需專門登錄網(wǎng)上銀行，利用資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)自主完成成員單位對外統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)現(xiàn)了“核算支付一體化”，提升了整體服務(wù)水平和結(jié)算效率。
（3）為成員單位提供電算化結(jié)算手段，服務(wù)集團(tuán)發(fā)展。通過資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施，將資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)切入企業(yè)資金鏈條的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，延伸到集團(tuán)所屬成員單位，直接將財(cái)務(wù)公司的結(jié)算柜臺(tái)推進(jìn)到成員單位的桌面，變財(cái)務(wù)公司的柜面結(jié)算業(yè)務(wù)為網(wǎng)上電子結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)“柜臺(tái)業(yè)務(wù)桌面化”，成員單位足不出戶便能安全、高效、便捷的辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，享受了財(cái)務(wù)公司提供的電算化金融服務(wù)。這種服務(wù)依靠市場與行政手段，實(shí)現(xiàn)有效整合集團(tuán)內(nèi)部的金融資源，提高資金周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)能夠做到金泰集團(tuán)公司全部資金分層級、統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)快捷安全的集中資金、調(diào)撥資金，保證重點(diǎn)項(xiàng)目和各單位經(jīng)營資金的需求，提高資金使用效率、取得較高的利息收入。
（4）提高了集團(tuán)公司駕馭資金和控制風(fēng)險(xiǎn)的能力。為做好資金管理中心工作，在執(zhí)行原有的有關(guān)資金管理方面的制度、規(guī)定辦法以外，我們重新制定了《貨幣資金管理制度》要求各單位嚴(yán)格執(zhí)行。
通過資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對集團(tuán)公司及成員單位各賬戶資金交易明細(xì)與余額的實(shí)時(shí)查詢，系統(tǒng)按照行政隸屬關(guān)系或資本紐帶關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司對成員單位資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控。通過資金預(yù)算系統(tǒng)的實(shí)施，在集團(tuán)公司內(nèi)建立起了三級預(yù)算編制、兩級預(yù)算審批的資金預(yù)算管理體系。系統(tǒng)可以自動(dòng)判斷支付的資金是否超過在財(cái)務(wù)公司存款余額、是否符合預(yù)算和規(guī)定用途，對于符合預(yù)算規(guī)定的資金支付予以執(zhí)行、不符合預(yù)算規(guī)定的資金支付拒絕執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的剛性與自動(dòng)化管理。
（5）提升各家金融機(jī)構(gòu)與金泰集團(tuán)合作水平，進(jìn)一步提高金泰集團(tuán)的核心競爭力。通過與5家銀行合作，實(shí)施資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)，使公司所屬各成員單位大部分業(yè)務(wù)都在合作銀行范圍內(nèi)進(jìn)行，提高了資金的使用效率。
資金的集中管理增強(qiáng)了集團(tuán)公司資金資源配置效率和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力，提升了與銀行的合作水平，為與銀行開展全方位的合作、擴(kuò)大融資額度和拓展融資方式打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
六、今后應(yīng)努力的方向
（一）存在的問題
通過資金管理中心一年的運(yùn)行，我們發(fā)現(xiàn)不能最大限度的將“富裕閑置”資金投入到公司重點(diǎn)項(xiàng)目中去，嚴(yán)重影響了資金集中使用效能。一是管理中心整體資金規(guī)模偏小，資金來源不平衡現(xiàn)象嚴(yán)重。存款主要依賴于少數(shù)成員單位，此類成員單位的資金請款下?lián)茉诤艽蟪潭壬嫌绊懥速Y金管理中心的資金穩(wěn)定性。二是集權(quán)與分權(quán)的矛盾仍然尖銳，出于自身利益和維護(hù)當(dāng)?shù)劂y企關(guān)系的考慮，成員單位對自身資金的支配和使用權(quán)有著強(qiáng)烈的占用沖動(dòng)，此矛盾將貫穿資金集中管理工作的始終。如何解決資金穩(wěn)定性問題，為集中使用大額資金（“富裕閑置資金”）到我公司的重點(diǎn)項(xiàng)目中去創(chuàng)造條件，是我們下一步應(yīng)重點(diǎn)考慮的問題。
（二）解決問題的途徑
傳統(tǒng)意義上的現(xiàn)金管理主要是涉及企業(yè)資金的流入、流出。然而廣義上的現(xiàn)金管理，通常包括企業(yè)帳戶及交易管理、流動(dòng)性管理和投資管理等。企業(yè)現(xiàn)金管理主要可以從規(guī)劃現(xiàn)金流、控制現(xiàn)金流出發(fā)。
規(guī)劃現(xiàn)金流主要是通過運(yùn)用現(xiàn)金預(yù)算的手段，并結(jié)合企業(yè)以往的經(jīng)驗(yàn)，來確定一個(gè)合理的現(xiàn)金預(yù)算額度和最佳現(xiàn)金持有量。如果企業(yè)能夠精確的預(yù)測現(xiàn)金流，就可以保證充足的流動(dòng)性。企業(yè)的現(xiàn)金流預(yù)測可以根據(jù)時(shí)間的長短分為短期、中期和長期預(yù)測。通常期限越長，預(yù)測的準(zhǔn)確性就越差。到底選擇何種現(xiàn)金流的預(yù)測方式就要縱觀企業(yè)的整體的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際要求。同時(shí)，企業(yè)的現(xiàn)金流預(yù)測還可以從現(xiàn)金的流入和流出兩方面的出發(fā)，來推斷一個(gè)合理的現(xiàn)金存量。
控制現(xiàn)金流量是對企業(yè)現(xiàn)金流的內(nèi)部控制。控制企業(yè)的現(xiàn)金流是在正確規(guī)劃的基礎(chǔ)上展開的，主要包括企業(yè)現(xiàn)金流的集中控制、收付款的控制等?，F(xiàn)金的集中管理將更有利于企業(yè)資金管理者了解企業(yè)資金的整體情況，在更廣的范圍內(nèi)迅速而有效地控制好這部分現(xiàn)金流，從而使這些現(xiàn)金的保存和運(yùn)用達(dá)到最佳狀態(tài)。
因此，對資金管理中心及各成員單位預(yù)算的編制與執(zhí)行要有一個(gè)較高的標(biāo)準(zhǔn)。資金管理中心人員要對各成員單位，尤其是重點(diǎn)板塊物流板塊、汽貿(mào)板塊、燃料板塊和重點(diǎn)項(xiàng)目“萬寧項(xiàng)目”的業(yè)務(wù)流程、預(yù)算安排有較深入的了解，要將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)整合起來，對經(jīng)營業(yè)務(wù)的采購、庫存等各風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)資金，對成員單位的經(jīng)營情況隨時(shí)都要掌握。同時(shí)，要準(zhǔn)確、及時(shí)地為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和年度預(yù)算對成員單位資金歸集金額和資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，對公司資金流向、財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)等情況實(shí)施全過程的跟蹤和監(jiān)控，定期檢查，確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。
