漫談財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
楊 輝 王洪剛
隨著公司的發(fā)展，在國內(nèi)投資的分、子公司逐漸增多，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的運(yùn)作方式是在每家公司配置五六個(gè)財(cái)務(wù)人員，有做會(huì)計(jì)處理的，也有做數(shù)據(jù)分析的，但基于其財(cái)務(wù)經(jīng)理及財(cái)務(wù)人員自身的素質(zhì)，每家企業(yè)的財(cái)務(wù)質(zhì)量水平以及運(yùn)作的方式理念在很大程度上，難免會(huì)有參差不齊的現(xiàn)象。要徹底解決以上問題，目前國際上最流行的就是通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方案促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來，更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足核心職能的需要。
一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的含義
所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。工作理念是把管理機(jī)關(guān)或部門的戰(zhàn)略與決策、執(zhí)行與支持職能相分離，使管理者更加集中或關(guān)注戰(zhàn)略研究和決策，對(duì)執(zhí)行或支持職能實(shí)施共享服務(wù)管理。
二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在國內(nèi)外發(fā)展的歷程
隨著中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營的優(yōu)化，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運(yùn)而生的IT、HR尤其是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行——摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。
20世紀(jì)80年代初，福特在歐洲第一個(gè)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；
1999年, 摩托羅拉公司在天津成立摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心；
2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務(wù)中心；
2004年，惠普在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞區(qū)的國家提供共享服務(wù)；
2005年，中興通訊引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式；
2005年，長虹集團(tuán)成立財(cái)務(wù)管理中心和財(cái)務(wù)服務(wù)中心，財(cái)務(wù)服務(wù)中心為部分子公司提供核算服務(wù)；
2006年2月，中英人壽保險(xiǎn)公司建立外資保險(xiǎn)業(yè)中第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；
2006年7月，物美正式開始共享服務(wù)中心的建設(shè)；
2007年，輝瑞在大連成立全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部；
2008年，施耐德電氣（中國）投資有限公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中國建立。
三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心適用范圍
當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)比較適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)符合如下特點(diǎn)：一是企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多；二是企業(yè)經(jīng)營相對(duì)單一，在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按行業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個(gè)行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)；三是每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是總部有集中財(cái)務(wù)管理的需求，要求強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；五是企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求較高，追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。
國內(nèi)證券、保險(xiǎn)、銀行、電信等行業(yè)的大部分集團(tuán)企業(yè)符合以上特點(diǎn)，筆者工作所在的中國石油天然氣集團(tuán)公司全部符合以上特點(diǎn)。
四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)
（一）運(yùn)行成本降低
運(yùn)行成本可利用量化計(jì)算與比較。例如分析一個(gè)“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來實(shí)現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個(gè)新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會(huì)較低；通過在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。
（二）財(cái)務(wù)管理水平與效率提高
對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，“共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受；“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。
（三）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與可靠性提高
在共享服務(wù)中心模式下,對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求不再像從前那樣全面。沒有共享服務(wù)中心之前,各地分公司都設(shè)有自己的財(cái)務(wù)部門,在控制成本的前提下,要求每個(gè)財(cái)務(wù)人員都熟悉整套財(cái)務(wù)系統(tǒng),能獨(dú)立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)中心,每個(gè)財(cái)務(wù)人員只需完成整個(gè)賬目處理中的一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時(shí),還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性,并且明確了各人的責(zé)任,有助于員工的績效考核。
（四）企業(yè)整合能力與核心競爭力提高
公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成。將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。
五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給企業(yè)帶來的效益
（一）全方位數(shù)據(jù)支撐
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一由共享服務(wù)中心中專業(yè)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)完成，將財(cái)務(wù)管理人員從繁雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作中解放出來，公司財(cái)務(wù)為預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。
（二）人工成本減少
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，基于流程和業(yè)務(wù)分工的財(cái)務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個(gè)業(yè)務(wù)處理人員手中，業(yè)務(wù)人員面對(duì)的不再是固定的財(cái)務(wù)人員，而是經(jīng)過封裝的共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能性大大降低。在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)量不斷增加的情況下，財(cái)務(wù)人員規(guī)模能夠維護(hù)相對(duì)固定，減少培訓(xùn)和人工成本。
（三）信息披露準(zhǔn)確及時(shí)
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)，嚴(yán)格遵守企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和公司財(cái)務(wù)規(guī)定，有效提高公司會(huì)計(jì)信息披露的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。
（四）財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變
財(cái)務(wù)共享服務(wù)將很多基本財(cái)務(wù)職能集中到共享服務(wù)中心后，由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被共享中心所替代，先前的人員編制得以釋放，財(cái)務(wù)人員開始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來，并向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。
（五）強(qiáng)化財(cái)務(wù)核算
財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來，更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足核心職能的需要。將財(cái)務(wù)核算體系由目前滿足對(duì)外披露為主演進(jìn)到內(nèi)外兼顧、強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的核算支撐功能。
（六）人才資源共享
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心促進(jìn)了人才分化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員被分化成為高端財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員。高端財(cái)務(wù)管理決策人員負(fù)責(zé)宏觀業(yè)務(wù)，需要具體業(yè)務(wù)知識(shí)，并且具備綜合管理知識(shí)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員必須對(duì)業(yè)務(wù)具有敏感性，需要掌握包括財(cái)務(wù)核算、預(yù)算、融資、風(fēng)險(xiǎn)管理、金融等多方面的綜合知識(shí)。
六、如何推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會(huì)計(jì)核算方法、操作流程等來實(shí)現(xiàn)的。建立共享服務(wù)中心既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn),財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外，那么要如何更好地推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，應(yīng)達(dá)到以下條件：
（一）信息系統(tǒng)支撐
財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對(duì)象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，只有通過IT平臺(tái)來強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率，才能實(shí)現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。所以必須建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的IT信息平臺(tái)，讓分、子公司把數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評(píng)價(jià)；可以在平臺(tái)上建立財(cái)務(wù)模板，盡可能取消人工作業(yè)，讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成有用的財(cái)務(wù)信息；可以運(yùn)用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行減少偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風(fēng)險(xiǎn)；可以通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動(dòng)提示例外和預(yù)警；可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享接口和平臺(tái)，滿足各方不同需求；可以通過系統(tǒng)定期生成不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求的報(bào)表及特殊報(bào)表等。
（二）管理模式變革
財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，不是財(cái)務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級(jí)不斷增加時(shí)，企業(yè)分、子公司的多套財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹、財(cái)務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)上升，多個(gè)獨(dú)立、粗放而臃腫的財(cái)務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)變得越來越困難，增加盈利的代價(jià)就是加大風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)這些現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價(jià)值時(shí)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。這時(shí)，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行自身的管理變革，在變革中尋求突破。
（三）財(cái)務(wù)組織變革
在共享服務(wù)模式里面，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財(cái)務(wù)部門高效、多維度地提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)無法完全滿足這些需求。分權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)是客戶導(dǎo)向、商業(yè)智能，弊端是分支機(jī)構(gòu)在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；集權(quán)的優(yōu)勢(shì)是經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?、流程標(biāo)準(zhǔn)化，弊端是反應(yīng)遲鈍、不靈活、與業(yè)務(wù)分離。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，它同時(shí)汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢(shì)，摒除各自的弊端，使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)的財(cái)務(wù)集成芯片，日常業(yè)務(wù)集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財(cái)務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價(jià)值增值。通過財(cái)務(wù)共享方案的實(shí)施促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，對(duì)市場變化作出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來，才能更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。
（四）財(cái)務(wù)制度與政策統(tǒng)一
如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會(huì)出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。
（五）人力資源配置
由于整個(gè)流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對(duì)流程有一定基礎(chǔ)的了解，所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對(duì)各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程交流使其對(duì)員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。
任何先進(jìn)的管理方法都要和自己公司的實(shí)際情況結(jié)合起來，變成適合自己的方法,才能發(fā)揮其最大效用。對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式，企業(yè)也應(yīng)取其精華，去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。
總之，財(cái)務(wù)共享服務(wù)并不是簡單合并重復(fù)性的日常工作，也不是單純的把人員集中在一起辦公和服務(wù)。通過財(cái)務(wù)共享方案的實(shí)施促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來，更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足核心職能的需要。
