陽煤集團加速推進煤炭資源整合的實踐與思考
段瑞芳
一、抓住戰(zhàn)略機遇，調(diào)整發(fā)展布局
為了給資源枯竭的四礦謀求接替礦井、安置富余人員，2000年，陽煤集團牛刀初試，果敢邁出了兼并重組地方煤礦工作的第一步——兼并山西省壽陽縣黃丹溝煤礦（即今天的開元公司）。
2007年，山西省委、省政府高瞻遠矚，做出了煤炭資源整合、煤礦兼并重組的重大戰(zhàn)略部署。對陽煤集團而言，無疑是一次解決企業(yè)煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展后勁不足，實現(xiàn)可持續(xù)、轉型跨越發(fā)展的重大機遇。陽煤集團敏銳地抓住這一戰(zhàn)略機遇，著眼從根本上改變陽煤集團在全省和煤炭行業(yè)的競爭地位，明確提出“突出主業(yè)、強煤強化、開疆拓土、跨越發(fā)展、調(diào)整布局、優(yōu)化結構、放活輔業(yè)、多元發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略和“五年千億”的戰(zhàn)略目標。
二、組建專業(yè)班底，竭力攻城略地
2007年底，陽煤集團成立專門負責陽煤集團組織協(xié)調(diào)聯(lián)營兼并地方中小煤礦的管理機構——天安能源投資有限責任公司。此后，一是組織一班人馬風雨兼程奔赴全省七市二十八個縣區(qū)以及內(nèi)蒙古、新疆等地的200余座煤礦展開大規(guī)模的調(diào)查摸底工作，為有效選擇兼并目標提供了第一手資料；二是組織協(xié)調(diào)機關業(yè)務部室和基層相關單位對目標礦開展盡職調(diào)查。四年中，參加盡職調(diào)查人員達2000余人次；撰寫盡職調(diào)查報告200多篇300余萬字，為陽煤集團提供了科學詳實的決策依據(jù)；三是聘用審計和評估機構對目標礦進行審計和評估工作；四是交易洽談、合作簽約。憑著對企業(yè)的赤誠之心和高度負責的精神，憑著堅忍不拔的毅力，以董事長李彥璧為首的天安公司一班人，攻破了一個又一個堡壘，破解了一個又一個難題，最終使談判桌上唇槍舌劍的對手，成為牽手合作的伙伴。
三、嚴格把握程序，規(guī)范有序推進
煤炭資源整合、煤礦兼并重組，涉及敏感問題多，利益沖突大，情況錯綜復雜，且政策性很強，稍有不慎就會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。面對艱難、復雜、繁重的工作，陽煤人始終保持了清醒的政治頭腦。一是嚴格按程序辦事。整合重組過程中，陽煤集團逐步總結完善了調(diào)查摸底確定兼并目標、簽訂合作框架協(xié)議、集體評審決策、資產(chǎn)移交全面接受等12道工作程序。這12道程序環(huán)環(huán)緊扣，構成了一個完整的工作流程圖。二是嚴格把關。為了全面準確了解和掌握被兼并礦的資源、資產(chǎn)和財務等方面的情況，陽煤集團成立了經(jīng)濟技術專家評審委員會、資源審核委員會和資產(chǎn)評審專家委員會，分別對盡職調(diào)查報告、資源儲量和攤銷以及對審計、評估報告進行評審論證和核準。三個專家委員會以嚴謹、認真、科學、負責的態(tài)度，對每一份盡職調(diào)查報告，每一個礦的資源儲量和審計評估報告進行把關，有效保證了被整合礦情況資料的完整和真實。三是堅持集體決策。每一個項目都要形成議案上董事會、黨委會、經(jīng)理層聯(lián)席會議集體研究、公開決策，并形成會議紀要，指導整合工作。四是嚴格按政策辦事。陽煤集團兼并重組工作的每一步，都嚴格按省政府和省整合辦公室下發(fā)的規(guī)定、指令、政策辦事，在重大原則和重大政策上不越雷池一步，特別是在資源補償、資產(chǎn)交易上嚴格執(zhí)行評估規(guī)則和省政府有關文件，保證了每一份協(xié)議定價的政策性、法律的嚴肅性以及真實可靠性。
四、強化資本運作，引進合作伙伴
大規(guī)模的兼并重組需要大量的資金做支撐。陽煤集團審時度勢，及時引進北京中冶、江蘇沙鋼、華能國際、中國信達等戰(zhàn)略投資者，相繼成立了陽煤天譽、陽煤沙鋼、陽煤華能、國陽天泰等四個實體性投資公司，引進資金22.09億元，加上陽煤集團注入的資金，四個投資公司共籌集資金46億元，及時保證了兼并重組的資金需求。戰(zhàn)略投資者的引進、多元投資公司的成立、資本的有效運作，不僅使陽煤集團與國內(nèi)知名大集團建立了長期的戰(zhàn)略伙伴關系，而且有效地降低了并購成本和投資風險，同時也提高了陽煤集團在兼并重組工作中的形象和信譽度，為股份制煤礦的規(guī)范運作奠定了良好基礎。
五、緊抓證照辦理，確保項目啟動
交易協(xié)議簽訂后，沒有證照，兼并煤礦也難以啟動。為此，陽煤集團緊緊抓住省政府開通的辦證綠色通道機會，由天安投資公司和項目前期管理部牽頭組織區(qū)域公司和有關各礦，確定專人，住在省城盯著辦理，并建立了日報制度，對疑難問題及時協(xié)調(diào)。因此，在較短的時間內(nèi)完成了資源坐標的核實、公司章程、股東會決議等基礎資料，順利辦理了近30個礦的名稱預核準并領取了采礦許可證，部分礦完成工商注冊，領取了營業(yè)執(zhí)照，為后期順利開展工作創(chuàng)造了條件。
六、規(guī)范股權管理，完善運行機制
2009年初，根據(jù)兼并重組煤礦的實際，陽煤集團在“三會”上明確提出要加強股份制煤礦的股權管理，規(guī)范陽煤集團對股份制煤礦的投資行為，完善法人治理結構，協(xié)調(diào)解決運行過程中股權管理的相關問題，保證出資人的資金安全，保證國有資產(chǎn)的保值增值。此后，天安投資公司及時對46個股份制煤礦的股權管理工作進行詳細的調(diào)查摸底，制定下發(fā)了《陽煤集團股份制煤礦管理暫行辦法》，就煤礦股權管理的原則、范圍、內(nèi)容、方法、要求和考核監(jiān)督作出了明確的規(guī)定，特別是股權管理內(nèi)容方面，對股份制煤礦的投資、設立、資金籌措、法人治理結構的運行、日常管理的規(guī)則、投資收益的分配，以及相關資料報表的報送、檔案管理等都作出了具體規(guī)定，為開展煤礦股權管理制定了基本框架。在此基礎上，分別對每個煤礦建立了包括從最初的合作框架協(xié)議、盡職調(diào)查、資產(chǎn)評估報告、上下行文、各種證件到法人治理結構運行、經(jīng)營情況、投資回報及利潤分配情況報表等13個方面26項具體內(nèi)容在內(nèi)的基礎檔案，并建立了初步的報表制度。同時根據(jù)股份制煤礦法人治理結構中存在的問題和陽煤集團董事會的決議及時履行完善法人治理結構的有關程序，并協(xié)調(diào)這些煤礦按規(guī)定召開相關會議，督促股份制煤礦逐步走上規(guī)范運行的軌道。針對個別煤礦股東在合作過程中存在的矛盾和糾紛影響公司正常運作的情況，開展股東事務處理和股東關系協(xié)調(diào)等工作，為處理股東事務積累了一些經(jīng)驗。
七、發(fā)揮特色優(yōu)勢，開展地企協(xié)作
2008年，在兼并目標礦各項工作穩(wěn)步開展的同時，陽煤集團先后與呂梁市中陽縣，陽泉市盂縣、平定縣合作，選派60余名具有中級以上專業(yè)技術職稱的工程技術人員，歷時3個月對近80座煤礦進行系統(tǒng)的安全技術和管理的調(diào)研以及技術咨詢等工作。這次規(guī)模大、時間長、系統(tǒng)性強的安全技術管理咨詢服務工作，不僅總結了地方煤礦在安全技術管理方面的經(jīng)驗，更主要的是，專家們以認真負責、嚴謹科學的態(tài)度，系統(tǒng)地分析并詳細指出了這些煤礦存在的問題，并有針對性地提出整改建議，形成了80余萬字的中陽縣、盂縣、平定縣煤礦“專家會診報告匯編”。這次“會診”不僅受到了相關煤礦的誠懇歡迎和心悅誠服的認可，而且也受到了地方政府的高度評價。
八、資源整合碩果豐，總結經(jīng)驗再提升
1．通過幾年大規(guī)模的煤炭資源整合、煤礦兼并重組，陽煤集團煤炭主業(yè)實現(xiàn)了歷史性跨越：煤炭主業(yè)分布地域空前拓展，由2007年以前的2市4縣發(fā)展到目前的6個地市15個縣區(qū)，覆蓋了全省大部分產(chǎn)煤縣，進一步提升了企業(yè)知名度和影響力；煤礦數(shù)量由17個增加到45個，新增加28個，數(shù)量實現(xiàn)了翻番：煤炭儲量由原來的60億噸增加到168億噸，儲量凈增加100億噸以上，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了可靠的基礎；煤炭產(chǎn)業(yè)規(guī)劃產(chǎn)能由5360萬噸增加到8000萬噸以上，為“十二五”期間實現(xiàn)億噸產(chǎn)能目標搭建了框架，從整體上提升了企業(yè)核心競爭力。
2．經(jīng)驗體會十分深刻，需牢牢記住和發(fā)揚。首先，山西省委、省政府關于煤炭資源整合、煤礦兼并重組的重大決策，為陽煤集團開展工作指明了方向。第二，陽煤集團的正確決策和強有力的領導為兼并重組工作提供了堅強的后盾。兼并重組利益沖突多、工作難度大、前進中的阻力頻繁，陽煤集團及時總結經(jīng)驗教訓，準確判斷和把握形勢，有力地推動了工作。第三，整合團隊默契合作，互補共事，穩(wěn)步推進，彰顯了陽煤人求真、務實、嚴謹、忠誠的工作態(tài)度和精神風貌。第四，嚴肅的工作紀律、嚴密的工作程序、嚴格的監(jiān)督機制為廉潔整合提供了紀律保證。
3．存在問題不容忽視，需努力克服和改進。第一，大規(guī)模的兼并整合工作開始時，由于對政策研究不夠，對兼并整合的發(fā)展態(tài)勢把握不準，外面信息的掌握不夠及時，工作中缺乏經(jīng)驗，因而謹慎有余，創(chuàng)新不夠，失去了對個別目標礦的兼并機會，延緩了整合工作進度。第二，重組整合的煤礦多是多元投資的股份制煤礦，由于經(jīng)驗不足，“穿新鞋走老路”的問題比較突出，個別公司出現(xiàn)了以經(jīng)理層的意見代替董事會的決策、以董事會代替股東會等錯誤的做法。第三，股權管理是個新事物，這方面的工作我們才剛剛起步，無論在理論上還是實踐上陽煤人的知識儲備不足，對一些問題研究的還很不夠。第四，思想還不夠解放，走出去的路子還不夠寬，目前僅限于省內(nèi)兼并，省外剛起步、海外資源占有與戰(zhàn)略合作還是空白。第五，大量的專業(yè)人才、管理行家比較匱乏，高學歷的人不愿意到煤礦的最基層積累經(jīng)驗提高能力，高能力的人又因為缺乏學歷、技術職稱，無法被放到更適合的管理崗位上進行鍛煉，如何把培養(yǎng)人才、塑造人才作為真正的人才戰(zhàn)略來謀劃，是集團發(fā)展壯大必須要解決的一項重要且艱巨的任務。
