以“事項(xiàng)”為基點(diǎn)，構(gòu)建煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算控制體系
張小舟 王春敏 方 瓊 張家梅
煙草商業(yè)企業(yè)在全面預(yù)算控制的推進(jìn)中，沒(méi)有很好地起到資源配置的作用。筆者通過(guò)剖析煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算控制的現(xiàn)狀及其影響全面預(yù)算的若干原因，注釋預(yù)算控制中“錢(qián)”和“事”的涵義及其相互間的“有效映射”關(guān)系，提出以“事項(xiàng)”為基點(diǎn)，構(gòu)建煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算控制體系的設(shè)想，希望能為煙草企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算控制起到參考作用。
一、煙草商業(yè)企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算控制問(wèn)題陳述
(一)預(yù)算編制方法待創(chuàng)新
多數(shù)企業(yè)在預(yù)算編制過(guò)程中，為了追求表面的公平、合理及力圖操作簡(jiǎn)便，往往是采用“增量”或者以固定比例統(tǒng)一下調(diào)等方式，主要依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷分配企業(yè)的現(xiàn)有資源，這種預(yù)算編制方法，沒(méi)有按照成本費(fèi)用動(dòng)因進(jìn)行分解，預(yù)算編制依據(jù)缺乏，導(dǎo)致“年初多爭(zhēng)預(yù)算”、“年末突擊花錢(qián)”，那些昔日“有奶吃的孩子”永遠(yuǎn)“富有”，那些昔日“奶源不足的孩子”永遠(yuǎn)“貧乏”，企業(yè)的預(yù)算不但沒(méi)有很好地實(shí)現(xiàn)控制成本費(fèi)用的目的，反而在某些方面誘導(dǎo)了內(nèi)耗的加重和成本費(fèi)用的擴(kuò)張，呈現(xiàn)一定的馬太效應(yīng)。
(二)預(yù)算控制精細(xì)化程度不夠深
煙草商業(yè)企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算控制模式下，多數(shù)企業(yè)仍然存在管理大模塊、粗線條的現(xiàn)象，精細(xì)化程度欠深，導(dǎo)致企業(yè)在使用預(yù)算過(guò)程中，沒(méi)有計(jì)劃性，欠缺精密地分析，沒(méi)有將具體的工作任務(wù)與年度預(yù)算有效結(jié)合，從而缺乏一整套有效地管控模式，“哪些事該做、哪些事不做、哪些事需要重點(diǎn)去做、哪些事能夠整合在一起去做”的決策系統(tǒng)沒(méi)有形成，企業(yè)中存在的多個(gè)重復(fù)的環(huán)節(jié)與不必要的流程在消耗資源形成浪費(fèi)，皆因粗線條的管理而不易被發(fā)現(xiàn)所致，必然不利于企業(yè)的有效管理，不利于企業(yè)達(dá)成經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，也不利于企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。
(三)預(yù)算控制博弈關(guān)系不和諧
在當(dāng)前的預(yù)算控制過(guò)程中，企業(yè)預(yù)算控制層和執(zhí)行層的博弈關(guān)系是不和諧的，主要體現(xiàn)在預(yù)算編制過(guò)程更多是資源使用部門(mén)(一般為業(yè)務(wù)部門(mén))和資源配置部門(mén)(一般是預(yù)算辦)之間的“博弈”，一般都是為“錢(qián)”之爭(zhēng)，但這個(gè)過(guò)程中，由于業(yè)務(wù)部門(mén)不知道預(yù)算控制部門(mén)預(yù)算的“大盤(pán)子”，預(yù)算控制部門(mén)也不清楚業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)該做哪些“事”，做這些“事”多大的支出才是合理的，博弈雙方信息不對(duì)稱(chēng)加上這中間缺乏一種合理的判斷標(biāo)準(zhǔn)和有效的管理機(jī)制，導(dǎo)致這種“博弈”關(guān)系不和諧，既耗時(shí)無(wú)效，甚至還影響工作，阻礙了企業(yè)正常的資源配置。
(四)缺乏完善的預(yù)算控制考核體系
企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)的工作缺乏科學(xué)考核的量化標(biāo)準(zhǔn)，因而影響預(yù)算執(zhí)行管控和考核分析的力度。盡管每年對(duì)各單位的預(yù)算控制情況進(jìn)行考核和通報(bào)，有的是從預(yù)算組織形式進(jìn)行考核的，有的是從日常預(yù)算數(shù)據(jù)填報(bào)、分析上報(bào)情況進(jìn)行考核的，仍然停留在對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核層面，這種考核方式方法，導(dǎo)致很多企業(yè)內(nèi)部單位在年度預(yù)算控制過(guò)程中，盲目地追求考核高分，而忽視了對(duì)完成的業(yè)務(wù)工作效率和質(zhì)量，分配資源的合理使用及其效益的考核，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)的資源沒(méi)有發(fā)揮出最佳效能，嚴(yán)重影響各基層單位在參與管理活動(dòng)過(guò)程中的積極性。
二、煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算控制問(wèn)題原因分析及對(duì)策
(一)煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算控制問(wèn)題原因分析
企業(yè)決策層和管理層在對(duì)如何做好全面預(yù)算控制的認(rèn)識(shí)方面還有盲點(diǎn)，導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算沒(méi)落到實(shí)處，預(yù)算編制過(guò)程中“錢(qián)”和“事”脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行和考核過(guò)程中，依據(jù)不扎實(shí)、規(guī)則不細(xì)致、方法不科學(xué)。這些都是上述問(wèn)題之所以在很多企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)間存在的主原因，深層次分析有以下幾個(gè)方面：
1.根本在企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算的導(dǎo)向沒(méi)落到實(shí)處。全面預(yù)算控制本質(zhì)上就是一種戰(zhàn)略管理，離開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算是盲目的預(yù)算，沒(méi)有靈魂的預(yù)算，既不具備可操作性，更不可能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在很多企業(yè)，戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算沒(méi)落到實(shí)處，各部門(mén)的運(yùn)作計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略銜接度不高，或戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰明確，或沒(méi)有根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解量化成預(yù)算編制部門(mén)的運(yùn)作計(jì)劃，并據(jù)此編制詳細(xì)預(yù)算;全面預(yù)算控制過(guò)程中，企業(yè)預(yù)算控制層和執(zhí)行層的沖突和博弈不斷，其根本原因也是因?yàn)闆](méi)有借助于戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算，沒(méi)有形成協(xié)調(diào)兩者的目標(biāo)并使之趨于一致的管理空間。
2.核心在于沒(méi)有尋求到一個(gè)有效的預(yù)算控制基點(diǎn)。企業(yè)全面預(yù)算控制中的全面，一方面是指預(yù)算控制貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程，另一方面是指企業(yè)預(yù)算控制需要企業(yè)上下所有員工共同參與，通過(guò)什么形式才能有效地實(shí)現(xiàn)這個(gè)“全面”呢?筆者認(rèn)為在過(guò)去的全面預(yù)算控制工作中，缺少一個(gè)科學(xué)的促進(jìn)“全面”的兩個(gè)方面要求實(shí)現(xiàn)的基點(diǎn)，因此，“全面”也只是停留在一個(gè)“說(shuō)法”上，在實(shí)際工作中，在預(yù)算編制方面，“管錢(qián)的”的部門(mén)往往更多從“卡”的角度安排資源，而不是從業(yè)務(wù)事項(xiàng)需求出發(fā)確定所需的資源，“管事的”的部門(mén)往往更多從“爭(zhēng)”的角度爭(zhēng)取資源，而不是從企業(yè)資源合理配置需求出發(fā)確定所需的資源;企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行與考核過(guò)程中，“管錢(qián)的”的部門(mén)往往不知道錢(qián)花在什么事項(xiàng)上，或者不知道這些事項(xiàng)該不該做，該做的事應(yīng)該花多少錢(qián)，“管事的”的部門(mén)往往是在“錢(qián)”不夠時(shí)，就“有多少錢(qián)辦多少事”，在“錢(qián)”比較充足時(shí)，就“有多少錢(qián)花多少錢(qián)”，預(yù)算控制基點(diǎn)不科學(xué)，預(yù)算控制中的“事”和“錢(qián)”脫節(jié)，在這種情況下，預(yù)算控制又怎能真正地貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程,企業(yè)上下所有員工又怎能真正地共同參與預(yù)算制。
3.關(guān)鍵在于沒(méi)有形成科學(xué)有效的預(yù)算控制體系。現(xiàn)行企業(yè)預(yù)算控制體系存在的問(wèn)題，其主要原因大致有三點(diǎn)，一是指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理，企業(yè)在設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)時(shí)，往往只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，特別是忽略了量化非財(cái)務(wù)指標(biāo);二是對(duì)責(zé)任主體考核事項(xiàng)界定不清晰，預(yù)算績(jī)效考核管理流于形式;三是考核方面摻雜個(gè)人情感，有意回避主觀原因。企業(yè)資源配置是否優(yōu)化，取決于預(yù)算控制體系是否科學(xué)有效，當(dāng)控制體系不能充分保證預(yù)算同時(shí)具有的資源分配以及評(píng)價(jià)職能的兩個(gè)特點(diǎn)時(shí)，必然會(huì)使資源配置無(wú)法達(dá)到最優(yōu)組合，削弱預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)測(cè)和控制作用，預(yù)算的剛性作用也大打折扣。
(二)煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算控制問(wèn)題整改措施
解決煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算控制問(wèn)題，筆者認(rèn)為可以采用以下整改措施:
第一是要提高對(duì)預(yù)算控制的認(rèn)識(shí)，預(yù)算是什么，預(yù)算就是將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行數(shù)量化和金額化的體現(xiàn)，預(yù)算就是有花錢(qián)，怎么花錢(qián)，錢(qián)花在什么方面，對(duì)企業(yè)年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有利，如何花錢(qián)將有益于促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期有效發(fā)展，這就是預(yù)算需要解決的問(wèn)題。因此，將年度預(yù)算與具體的工作任務(wù)進(jìn)行有效結(jié)合，有效地將預(yù)算轉(zhuǎn)化為支撐花錢(qián)的具體事項(xiàng)，解決企業(yè)如何花錢(qián)、怎樣花錢(qián)的問(wèn)題。
第二是要從抓源頭抓重點(diǎn)入手，企業(yè)預(yù)算的源頭是業(yè)務(wù)活動(dòng)，企業(yè)預(yù)算控制的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)事項(xiàng)，從抓源頭抓重點(diǎn)入手，首先要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向業(yè)務(wù)計(jì)劃，將業(yè)務(wù)計(jì)劃層層分解成使之成為可操作的“事項(xiàng)”。在預(yù)算編制中，“要做的事”和“要花的錢(qián)”存在著密切的“有效映射”關(guān)系，即先從某個(gè)事項(xiàng)出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本費(fèi)用(資金)驅(qū)動(dòng)因素確定這個(gè)事項(xiàng)活動(dòng)要花的“錢(qián)”，再將這些要花的“錢(qián)”按預(yù)算管理要求按科目進(jìn)行歸集，疏通了“先事后錢(qián)”、“從事到錢(qián)”的流程，也就完成了“工作計(jì)劃”到“財(cái)務(wù)預(yù)算”的轉(zhuǎn)換。
第三要以細(xì)化的業(yè)務(wù)事項(xiàng)為基點(diǎn)，精細(xì)化企業(yè)全面預(yù)算控制。業(yè)務(wù)事項(xiàng)的細(xì)化和量化，“從事到錢(qián)”流程的疏通，“事權(quán)”與“財(cái)權(quán)”的有機(jī)結(jié)合，為構(gòu)建以“事項(xiàng)”為基點(diǎn)的精細(xì)化全面預(yù)算控制體系提供了科學(xué)的依據(jù)、奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)，可以從根本上根除煙草商業(yè)企業(yè)在預(yù)算控制方面存在的主要問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算控制管理整體水平的提高。
三、構(gòu)建以“事項(xiàng)”為基點(diǎn)的預(yù)算編制控制體系設(shè)想
筆者在學(xué)習(xí)相關(guān)的預(yù)算控制文章、提煉企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐體會(huì)的基礎(chǔ)上，就如何以“事項(xiàng)”為基點(diǎn)，構(gòu)建煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算控制體系，提出以下幾點(diǎn)設(shè)想:
(一)構(gòu)建以歸口管理部門(mén)為主的預(yù)算控制體系大框架
企業(yè)宜搭建以預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算辦、預(yù)算歸口管理部門(mén)、預(yù)算使用部門(mén)、預(yù)算監(jiān)管部門(mén)組成的預(yù)算控制體系大框架，分別承擔(dān)預(yù)算管理的決策、指導(dǎo)、管理、需求、監(jiān)督五項(xiàng)職責(zé)。以此合理劃分預(yù)算管理的事權(quán)、財(cái)權(quán)、監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)。在這個(gè)大框架中，應(yīng)突出規(guī)范預(yù)算歸口管理部門(mén)的作用，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)管理職能、依照“誰(shuí)管理、誰(shuí)控制”的原則，合理劃分歸口管理部門(mén)的預(yù)算責(zé)任，將有關(guān)事權(quán)和財(cái)權(quán)交由歸口部門(mén)掌握，而監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)則分別由預(yù)算辦和預(yù)算控制委員會(huì)掌握。
(二)明確預(yù)算編制的主體定位
業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)著按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的工作任務(wù)，是企業(yè)營(yíng)運(yùn)工作的主體，理所當(dāng)然的是企業(yè)預(yù)算編制的主體。為履行責(zé)任而編制預(yù)算，乃天經(jīng)地義，責(zé)無(wú)旁貸，企業(yè)應(yīng)遵循“誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)編制預(yù)算”，“誰(shuí)管事，誰(shuí)就編制所管事項(xiàng)的預(yù)算”的原則，讓業(yè)務(wù)部門(mén)真正負(fù)起編制預(yù)算、管理預(yù)算的責(zé)任。
(三)構(gòu)建有效的事項(xiàng)庫(kù)
企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位、各個(gè)部門(mén)在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、資本性支出、其它各項(xiàng)工作的管理活動(dòng)中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)，就是要做的事?！耙龅氖隆庇晒疽獙?shí)現(xiàn)的年度預(yù)算目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑?jīng)Q定，企業(yè)各個(gè)單位、部門(mén)要以此為依據(jù)，進(jìn)一步細(xì)化業(yè)務(wù)計(jì)劃，層層分解到活動(dòng)層級(jí)(崗位、個(gè)人)，使之成為可操作的“事”，匯總形成全州煙草商業(yè)系統(tǒng)各部門(mén)全年的工作“事項(xiàng)庫(kù)”，將年度預(yù)算有效地與“事項(xiàng)”進(jìn)行捆綁，可以杜絕“預(yù)算編制無(wú)依據(jù)、預(yù)算執(zhí)行無(wú)參照、預(yù)算考核僅形式”現(xiàn)象地發(fā)生。
(四)合理“翻譯”預(yù)算指標(biāo)
預(yù)算的責(zé)任主體中大多數(shù)都不是專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員。因此，在確定預(yù)算指標(biāo)的時(shí)候，要充分考慮全員預(yù)算這一現(xiàn)狀，將那些專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)“翻譯”成人人都能看懂、會(huì)填寫(xiě)的通俗名稱(chēng)，并做出相應(yīng)注解，形成企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的“預(yù)算語(yǔ)言”，以提高預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在此基礎(chǔ)上細(xì)化預(yù)算指標(biāo)。將預(yù)算指標(biāo)按內(nèi)容、功能、歸口部門(mén)等層層分解，為預(yù)算的執(zhí)行與考核提供依據(jù)。
(五)建立完備的定額標(biāo)準(zhǔn)體系
煙草商業(yè)企業(yè)要把預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)作為全面預(yù)算管理的重中之重，并與行業(yè)對(duì)標(biāo)工作有機(jī)銜接，要找準(zhǔn)科學(xué)合理定額的根據(jù)。依照指標(biāo)的多種類(lèi)別采用相應(yīng)方式制定，要以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本和宣傳及促銷(xiāo)費(fèi)用、招待費(fèi)用、出國(guó)經(jīng)費(fèi)及車(chē)輛運(yùn)行費(fèi)用等為重點(diǎn)，建立與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，全面覆蓋實(shí)物消耗、能源消耗、人力成本以及費(fèi)用開(kāi)支、資產(chǎn)占用等方面的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，切實(shí)提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。
(六)建立基于歸口管理的業(yè)務(wù)事項(xiàng)預(yù)算控制流程
按照“業(yè)務(wù)導(dǎo)向、事項(xiàng)載體、流程驅(qū)動(dòng)，定額管理”的基本思路，制定企業(yè)各類(lèi)“事項(xiàng)”“從事到錢(qián)”的總體框架，清晰“從事到錢(qián)”的轉(zhuǎn)化流程;應(yīng)根據(jù)審批權(quán)限、審批程序等管理制度、制定各類(lèi)業(yè)務(wù)事項(xiàng)預(yù)算控制流程，明確流程中重點(diǎn)控制點(diǎn)。各個(gè)單位、部門(mén)以及其活動(dòng)基層單位(崗位、個(gè)人)要本著“流程大于權(quán)力”的原則，履行職責(zé)、落實(shí)流程，規(guī)范運(yùn)作以“事項(xiàng)”為基點(diǎn)的精細(xì)化全面預(yù)算控制工作。
(七)重構(gòu)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析系統(tǒng)
根據(jù)以“事項(xiàng)”為基點(diǎn)精細(xì)化預(yù)算控制的總體要求，重構(gòu)企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析系統(tǒng)，即將“事項(xiàng)”審批流程，“從事到錢(qián)”轉(zhuǎn)化流程納入系統(tǒng)，構(gòu)建以“事項(xiàng)”為基點(diǎn)的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析的一體化系統(tǒng)，一體化指的是，清晰的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，準(zhǔn)確的“從事到錢(qián)”轉(zhuǎn)化，合規(guī)的事項(xiàng)和費(fèi)用審批記錄，簡(jiǎn)易的計(jì)算路徑，快速的通過(guò)軟件進(jìn)行預(yù)算編制，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制，從定量和定性兩個(gè)層面對(duì)預(yù)算的分析與考核，向企業(yè)預(yù)算執(zhí)行層和管理層、決策層提供信息的界面。
(八)完善考核評(píng)價(jià)機(jī)制
通過(guò)事項(xiàng)庫(kù)的建立，預(yù)算編制、執(zhí)行緊密與事項(xiàng)進(jìn)行結(jié)合，并通過(guò)不斷完善預(yù)算控制的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，改以往的只關(guān)注“錢(qián)花了多少”的預(yù)算考核為“錢(qián)花了多少”和“事情完成情況怎樣”的雙重考核，將工作任務(wù)與花錢(qián)雙重結(jié)果納入考核體系，并對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行和分析進(jìn)行全程考核，以防范不注重預(yù)算編制質(zhì)量，盲目增大預(yù)算支出盤(pán)子，以及在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中采取變通手段將不合理支出合理化的現(xiàn)象，將考核結(jié)果與單位績(jī)效工資直接掛鉤，并相應(yīng)提高權(quán)重，以此激發(fā)單位和職工參與預(yù)算控制的積極性，真正將預(yù)算控制工作落到實(shí)處，促進(jìn)預(yù)算控制工作的開(kāi)展。
