經(jīng)營活動，企業(yè)的資源沒有發(fā)揮出最佳效能，嚴重影響各基層單位在參與管理活動過程中的積極性。
二、煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算控制問題原因分析及對策
(一)煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算控制問題原因分析
企業(yè)決策層和管理層在對如何做好全面預(yù)算控制的認識方面還有盲點，導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算沒落到實處，預(yù)算編制過程中“錢”和“事”脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行和考核過程中，依據(jù)不扎實、規(guī)則不細致、方法不科學(xué)。這些都是上述問題之所以在很多企業(yè)較長時間存在的主原因，深層次分析有以下幾個方面：
1.根本在企業(yè)戰(zhàn)略對預(yù)算的導(dǎo)向沒落到實處。全面預(yù)算控制本質(zhì)上就是一種戰(zhàn)略管理，離開企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算是盲目的預(yù)算，沒有靈魂的預(yù)算，既不具備可操作性，更不可能增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。在很多企業(yè)，戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算沒落到實處，各部門的運作計劃與企業(yè)戰(zhàn)略銜接度不高，或戰(zhàn)略目標不清晰明確，或沒有根據(jù)戰(zhàn)略目標分解量化成預(yù)算編制部門的運作計劃，并據(jù)此編制詳細預(yù)算;全面預(yù)算控制過程中，企業(yè)預(yù)算控制層和執(zhí)行層的沖突和博弈不斷，其根本原因也是因為沒有借助于戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算，沒有形成協(xié)調(diào)兩者的目標并使之趨于一致的管理空間。
2.核心在于沒有尋求到一個有效的預(yù)算控制基點。企業(yè)全面預(yù)算控制中的全面，一方面是指預(yù)算控制貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)活動的全過程，另一方面是指企業(yè)預(yù)算控制需要企業(yè)上下所有員工共同參與，通過什么形式才能有效地實現(xiàn)這個“全面”呢?筆者認為在過去的全面預(yù)算控制工作中，缺少一個科學(xué)的促進“全面”的兩個方面要求實現(xiàn)的基點，因此，“全面”也只是停留在一個“說法”上，在實際工作中，在預(yù)算編制方面，“管錢的”的部門往往更多從“卡”的角度安排資源，而不是從業(yè)務(wù)事項需求出發(fā)確定所需的資源，“管事的”的部門往往更多從“爭”的角度爭取資源，而不是從企業(yè)資源合理配置需求出發(fā)確定所需的資源;企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行與考核過程中，“管錢的”的部門往往不知道錢花在什么事項上，或者不知道這些事項該不該做，該做的事應(yīng)該花多少錢，“管事的”的部門往往是在“錢”不夠時，就“有多少錢辦多少事”，在“錢”比較充足時，就“有多少錢花多少錢”，預(yù)算控制基點不科學(xué)，預(yù)算控制中的“事”和“錢”脫節(jié)，在這種情況下，預(yù)算控制又怎能真正地貫穿企業(yè)業(yè)務(wù)活動的全過程,企業(yè)上下所有員工又怎能真正地共同參與預(yù)算制。
3.關(guān)鍵在于沒有形成科學(xué)有效的預(yù)算控制體系?，F(xiàn)行企業(yè)預(yù)算控制體系存在的問題，其主要原因大致有三點，一是指標體系設(shè)計不合理，企業(yè)在設(shè)計預(yù)算指標時，往往只注重財務(wù)指標，而忽略了非財務(wù)指標，特別是忽略了量化非財務(wù)指標;二是對責任主體考核事項界定不清晰，預(yù)算績效考核管理流于形式;三是考核方面摻雜個人情感，有意回避主觀原因。企業(yè)資源配置是否優(yōu)化，取決于預(yù)算控制體系是否科學(xué)有效，當控制體系不能充分保證預(yù)算同時具有的資源分配以及評價職能的兩個特點時，必然會使資源配置無法達到最優(yōu)組合，削弱預(yù)算對經(jīng)營活動的預(yù)測和控制作用，預(yù)算的剛性作用也大打折扣。
(二)煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算控制問題整改措施
解決煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算控制問題，筆者認為可以采用以下整改措施:
第一是要提高對預(yù)算控制的認識，預(yù)算是什么，預(yù)算就是將經(jīng)濟業(yè)務(wù)管理活動進行數(shù)量化和金額化的體現(xiàn)，預(yù)算就是有花錢，怎么花錢，錢花在什么方面，對企業(yè)年度目標的實現(xiàn)有利，如何花錢將有益于促進企業(yè)的長期有效發(fā)展，這就是預(yù)算需要解決的問題。因此，將年度預(yù)算與具體的工作任務(wù)進行有效結(jié)合，有效地將預(yù)算轉(zhuǎn)化為支撐花錢的具體事項，解決企業(yè)如何花錢、怎樣花錢的問題。
第二是要從抓源頭抓重點入手，企業(yè)預(yù)算的源頭是業(yè)務(wù)活動，企業(yè)預(yù)算控制的重點是業(yè)務(wù)事項，從抓源頭抓重點入手，首先要以企業(yè)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向業(yè)務(wù)計劃，將業(yè)務(wù)計劃層層分解成使之成為可操作的“事項”。在預(yù)算編制中，“要做的事”和“要花的錢”存在著密切的“有效映射”關(guān)系，即先從某個事項出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)活動的成本費用(資金)驅(qū)動因素確定這個事項活動要花的“錢”，再將這些要花的“錢”按預(yù)算管理要求按科目進行歸集，疏通了“先事后錢”、“從事到錢”的流程，也就完成了“工作計劃”到“財務(wù)預(yù)算”的轉(zhuǎn)換。
第三要以細化的業(yè)務(wù)事項為基點，精細化企業(yè)全面預(yù)算控制。業(yè)務(wù)事項的細化和量化，“從事到錢”流程的疏通，“事權(quán)”與“財權(quán)”的有機結(jié)合，為構(gòu)建以“事項”為基點的精細化全面預(yù)算控制體系提供了科學(xué)的依據(jù)、奠定了扎實的基礎(chǔ)，可以從根本上根除煙草商業(yè)企業(yè)在預(yù)算控制方面存在的主要問題，促進企業(yè)預(yù)算控制管理整體水平的提高。
三、構(gòu)建以“事項”為基點的預(yù)算編制控制體系設(shè)想
筆者在學(xué)習(xí)相關(guān)的預(yù)算控制文章、提煉企業(yè)預(yù)算管理實踐體會的基礎(chǔ)上，就如何以“事項”為基點，構(gòu)建煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算控制體系，提出以下幾點設(shè)想:
(一)構(gòu)建以歸口管理部門為主的預(yù)算控制體系大框架
企業(yè)宜搭建以預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦、預(yù)算歸口管理部門、預(yù)算使用部門、預(yù)算監(jiān)管部門組成的預(yù)算控制體系大框架，分別承擔預(yù)算管理的決策、指導(dǎo)、管理、需求、監(jiān)督五項職責。以此合理劃分預(yù)算管理的事權(quán)、財權(quán)、監(jiān)督權(quán)、決策權(quán)。在這個大框架中，應(yīng)突出規(guī)范預(yù)算歸口管理部門的作用，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)管理職能、依照“誰管理、誰控制”的原則，合理劃分歸口管理部門的預(yù)算責任，將有關(guān)事權(quán)和財權(quán)交由歸口部門掌握，而監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)則分別由預(yù)算辦和預(yù)算控制委員會掌握。
(二)明確預(yù)算編制的主體定位
業(yè)務(wù)部門承擔著按照企業(yè)戰(zhàn)略目標分解的工作任務(wù)，是企業(yè)營運工作的主體，理所當然的是企業(yè)預(yù)算編制的主體。為履行責任而編制預(yù)算，乃天經(jīng)地義，責無旁貸，企業(yè)應(yīng)遵循“誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算”，“誰管事，誰就編制所管事項的預(yù)算”的原則，讓業(yè)務(wù)部門真正負起編制預(yù)算、管理預(yù)算的責任。
(三)構(gòu)建有效的事項庫
企業(yè)內(nèi)部各個單位、各個部門在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、資本性支出、其它各項工作的管理活動中應(yīng)承擔的任務(wù)和職責，就是要做的事?！耙龅氖隆庇晒疽獙崿F(xiàn)的年度預(yù)算目標以及實現(xiàn)目標的途徑?jīng)Q定，企業(yè)各個單位、部門要以此為依據(jù)，進一步細化業(yè)務(wù)計劃，層層分解到活動層級(崗位、個人)，使之成為可操作的“事”，匯總形成全州煙草商業(yè)系統(tǒng)各部門全年的工作“事項庫”，將年度預(yù)算有效地與“事項”進行捆綁，可以杜絕“預(yù)算編制無依據(jù)、預(yù)算執(zhí)行無參照、預(yù)算考核僅形式”現(xiàn)象地發(fā)生。
(四)合理“翻譯”預(yù)算指標
預(yù)算的責任主體中大多數(shù)都不是專業(yè)的財務(wù)人員。因此，在確定預(yù)算指標的時候，要充分考慮全員預(yù)算這一現(xiàn)狀，將那些專業(yè)性較強的財務(wù)指標“翻譯”成人人都能看懂、會填寫的通俗名稱，并做出相應(yīng)注解，形成企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的“預(yù)算語言”，以提高預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性。在此基礎(chǔ)上細化預(yù)算指標。將預(yù)算指標按內(nèi)容、功能、歸口部門等層層分解，為預(yù)算的執(zhí)行與考核提供依據(jù)。
(五)建立完備的定額標準體系
煙草商業(yè)企業(yè)要把預(yù)算定額標準體系建設(shè)作為全面預(yù)算管理的重中之重，并與行業(yè)對標工作有機銜接，要找準科學(xué)合理定額的根據(jù)。依照指標的多種類別采用相應(yīng)方式制定，要以生產(chǎn)經(jīng)營成本和宣傳及促銷費用、招待費用、出國經(jīng)費及車輛運行費用等為重點，建立與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，全面覆蓋實物消耗、能源消耗、人力成本以及費用開支、資產(chǎn)占用等方面的預(yù)算定額標準體系，切實提高預(yù)算編制的準確性和科學(xué)性。
(六)建立基于歸口管理的業(yè)務(wù)事項預(yù)算控制流程
按照“業(yè)務(wù)導(dǎo)向、事項載體、流程驅(qū)動，定額管理”的基本思路，制定企業(yè)各類“事項”“從事到錢”的總體框架，清晰“從事到錢”的轉(zhuǎn)化流程;應(yīng)根據(jù)審批權(quán)限、審批程序等管理制度、制定各類業(yè)務(wù)事項預(yù)算控制流程，明確流程中重點控制點。各個單位、部門以及其活動基層單位(崗位、個人)要本著“流程大于權(quán)力”的原則，履行職責、落實流程，規(guī)范運作以“事項”為基點的精細化全面預(yù)算控制工作。
(七)重構(gòu)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析系統(tǒng)
根據(jù)以“事項”為基點精細化預(yù)算控制的總體要求，重構(gòu)企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析系統(tǒng)，即將“事項”審批流程，“從事到錢”轉(zhuǎn)化流程納入系統(tǒng)，構(gòu)建以“事項”為基點的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析的一體化系統(tǒng)，一體化指的是，清晰的業(yè)務(wù)事項，準確的“從事到錢”轉(zhuǎn)化，合規(guī)的事項和費用審批記錄，簡易的計算路徑，快速的通過軟件進行預(yù)算編制，嚴謹?shù)念A(yù)算執(zhí)行過程控制，從定量和定性兩個層面對預(yù)算的分析與考核，向企業(yè)預(yù)算執(zhí)行層和管理層、決策層提供信息的界面。
(八)完善考核評價機制
通過事項庫的建立，預(yù)算編制、執(zhí)行緊密與事項進行結(jié)合，并通過不斷完善預(yù)算控制的考核評價機制，改以往的只關(guān)注“錢花了多少”的預(yù)算考核為“錢花了多少”和“事情完成情況怎樣”的雙重考核，將工作任務(wù)與花錢雙重結(jié)果納入考核體系，并對預(yù)算編制、執(zhí)行和分析進行全程考核，以防范不注重預(yù)算編制質(zhì)量，盲目增大預(yù)算支出盤子，以及在預(yù)算執(zhí)行過程中采取變通手段將不合理支出合理化的現(xiàn)象，將考核結(jié)果與單位績效工資直接掛鉤，并相應(yīng)提高權(quán)重，以此激發(fā)單位和職工參與預(yù)算控制的積極性，真正將預(yù)算控制工作落到實處，促進預(yù)算控制工作的開展。
