“無論你持有1股還是1億股，你都是我的股東”
——與李寧公司CFO陳偉成談CFO獨立性和小股民權(quán)益保障
記者 謝鵬
首席財務(wù)官（CFO）的日子越來越不好過了。這是一項針對歐洲、美國和亞洲的741名CFO進行的最新調(diào)查發(fā)掘出來的“公開秘密”。由《CFO Europe》雜志、鹿特丹管理學院和北卡羅來納州杜克大學合作進行的這項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，CFO們正以前所未有的速度離職——他們抱怨說，自己一方面正承受著來自CEO和董事會越來越大改善業(yè)績的壓力，另一方面，滿足監(jiān)管機構(gòu)不斷增加的要求也令人厭煩無比。
CFO們的悲觀在中國也逐漸顯現(xiàn)出來。5月底，聯(lián)想集團CFO馬雪征宣布退休，引發(fā)了人們對明星CFO離職浪潮的關(guān)注。為此，本刊記者專訪了李寧公司CFO陳偉成。
陳偉成是馬來西亞人，留著小胡子，顯得特別干練。陳偉成擁有逾29年財務(wù)、業(yè)務(wù)及并購管理經(jīng)驗，加入李寧公司前曾在多家跨國公司擔任高管職務(wù)，目前主要負責李寧公司整體財務(wù)管理、資本規(guī)劃及分配、公司秘書事務(wù)及投資者關(guān)系。在李寧公司寬大的辦公室里，51歲的陳偉成對記者講述如何做一個“瀟灑”的CFO。
《商務(wù)周刊》：最近里昂證券的企業(yè)管治評價報告中，李寧公司在所評內(nèi)地公司名列第一。對于其中的“獨立性”標準，李寧公司有何獨特之處？尤其是作為CFO這個職位來說，您如何保證自己的獨立性？
陳偉成：這次評價報告里幾個主要的評價是自律、透明度、獨立性、問責制、責任和公平性，我們得分是85分，滿分是100分，中國地區(qū)的平均分是51分。我們在116家中國公司中排名第一。就全亞洲來說，共有73家消費類的公司，平均分是62分，我們也是排在第一位。
為公司體現(xiàn)股東價值最大化是CFO的責任之一，而其中有一項很重要的指標就是治理架構(gòu)。一個完善的治理架構(gòu)是在企業(yè)的決策程序里達到一個不偏不倚的平衡點。我們的治理架構(gòu)是這樣的：董事局共有9位董事，三位執(zhí)行董事，李寧先生、CEO張志勇和我；三位非執(zhí)行董事，都是專業(yè)人才；還有三位獨立董事。這樣的“333”架構(gòu)就有一種平衡在里面，獨立董事有某種責任跟執(zhí)行董事是不一樣的，非執(zhí)行董事也有某種責任跟執(zhí)行董事不一樣，這確保我們的董事會有一個獨立性，這很重要。
在董事會下，我們又設(shè)了4個委員會，這4個委員會也是一種平衡。第一個是執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會主席是CEO張志勇，執(zhí)行委員會是為了不用所有問題都到董事會去做決策。
第二個是提名委員會，提名委員會成員里面沒有執(zhí)行董事，提名委員會的主席是一位非執(zhí)行董事，以保證在提名的時候?qū)?zhí)行董事可以有所制約。
第三是審計委員會，審計委員會的主席是一位獨立董事。這個審計委員會要審查我們工作的過程是否獨立。
最后是薪酬委員會，薪酬委員會也是獨立董事做主席，里面也沒有執(zhí)行董事。
董事會的企業(yè)管治原則是以公司的整體利益為最大考慮點，保證小心行事，從股東及公司的整體利益出發(fā)，適當?shù)剡\用職位給予的權(quán)利。這樣，每位董事都以專業(yè)的知識做出獨立判斷，并在適當?shù)臅r候放下權(quán)利，避免個人利益和公司的利益發(fā)生沖突。
透明度是重要的治理原則，要確保董事會全體成員在清晰的問責制度下各司其職。我們的價值觀是誠信和透明度。我們剛才講到的9位董事組成的董事會，整個體系已經(jīng)不錯了，但要真想達到一個好的效果，就必須有誠信和透明的核心價值觀。
《商務(wù)周刊》：最近廣受尊重的聯(lián)想公司CFO馬雪征宣布退休，再加上曾被評為亞洲最佳CFO的亞信公司CFO韓穎去年底宣布離職，在業(yè)界引發(fā)了一個關(guān)于明星CFO離職浪潮的話題。您如何看待這一現(xiàn)象？它會成為一種潮流嗎？
陳偉成：我覺得不能因為一兩個人走而說成一個潮流，人來人走是很正常的事情，天下沒有不散的筵席。你說的聯(lián)想和亞信的兩位CFO都很有經(jīng)驗，我覺得她們離開很正常。比如現(xiàn)在有人來找我，說給我雙倍的薪水，我可能也會跑。最重要的就是這個制度不能靠一兩個人。
《商務(wù)周刊》：某些案例中，往往是由于一個公司內(nèi)部對財務(wù)數(shù)字和CFO職責的不同認識導致明星CFO們的離職。
陳偉成：每個不同的地方都有不同的情況。如果你見到這個環(huán)境對你和對公司不利，影響你執(zhí)行責任，你有責任去推動改革。我來到李寧公司也推動了相當多的東西，包括提升整個IT部門和帶入國際價值觀。
CFO只是一個職位，最重要是這個人本身的價值觀和誠信理念。對我來說，現(xiàn)在最重要的是怎樣提升我下面的這些年輕管理者。比如說，我現(xiàn)在要請一位全球最高端的管理會計學院教授來培訓我們的財務(wù)部，今年我們會對一半以上的財務(wù)會計進行培訓。我覺得CFO只是一個角色，個人怎么在這個角色里面推動改革很重要。而且這條路有多寬，怎么走，都看個人。
《商務(wù)周刊》：但是人們總是說，在公司里，CFO注定是孤獨的，一方面他們要面對管理層帶來的財務(wù)壓力，另外一方面自身的職能定位又讓他們必須對管理層進行監(jiān)督。在您看來，好CFO的標準是什么？國內(nèi)公司的CFO和國外上市公司的CFO有什么不同？
陳偉成：財務(wù)總監(jiān)、首席財務(wù)官和財務(wù)董事，這幾個角色是不同的。一名首席財務(wù)官，是整個公司財務(wù)決策的最高者，他所占的角色很重要，要有前瞻性和戰(zhàn)略性。而一個財務(wù)總監(jiān)則不用達到這兩個頂點，只要能夠提供一些決策支持就足夠了。財務(wù)董事又不同，他是在首席財務(wù)官和財務(wù)總監(jiān)中間。首席財務(wù)官要有制約，有一種平衡，同時在某方面要負責。所以在近10年里，CFO的角色越來越重要。
作為CFO，我不覺得孤獨。首先，CFO有自己的責任；第二，這要看個人的性格；第三，作為公司的一員，要與其他同仁創(chuàng)造和實現(xiàn)共同的目標。在李寧公司，無論董事也好，CFO也好，都有一個共同的目標，簡單地說就是為了實現(xiàn)股東價值最大化。
作為一名好的CFO，第一要有專業(yè)的知識，這很重要，還要有操守。比如說我們在公司一定要提倡誠信和透明度。透明度就是沒有“皇帝式”的管理，企業(yè)要靠制度和體制，價值才能最大化；第二，規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展也是CFO一個很重要的責任。第三，怎么樣幫助企業(yè)運行并預(yù)防市場風險也很重要?，F(xiàn)在A股天天在漲，中國經(jīng)濟每年成長這樣好，但是有朝一日如果有什么事發(fā)生，這個風險管理責任大部分都在CFO身上。
第四，我要為權(quán)益持有人創(chuàng)造股東價值最大化。今年我們開始提倡以前瞻性的財務(wù)分析，支持和拉動李寧公司的業(yè)務(wù)成長。這里有兩個詞特別重要，就是“前瞻性”和“拉動”。對財務(wù)總監(jiān)來說，這兩部分的工作是比較少的，而CFO要提倡前瞻性的財務(wù)支持，實現(xiàn)股東價值的最大化。
《商務(wù)周刊》：美國《薩奧法案》對國際性公司的治理結(jié)構(gòu)影響巨大，比如很多國際上市公司CFO的權(quán)力開始上升，所需承擔的責任也相應(yīng)加重。作為一家在香港上市的公司CFO，您在這個變化過程中是否產(chǎn)生過困惑？與之相比，內(nèi)地上市公司的CFO似乎要輕松一些。您認為，隨著目前中國證監(jiān)會打擊違法交易的力度加大，內(nèi)地上市公司的CFO是否也會被要求承擔更多的職責？
陳偉成：最近美國國會有人開始置疑美國這套法案是不是太嚴格了，因為包括中國在內(nèi)的美國以外公司都不打算去美國上市了，改去香港或英國。在我看來，《薩奧法案》確實比較嚴格，但是出發(fā)點是好的。我覺得要適當?shù)乜刂屏鞒?，因為風險控制最終是要看效率的，如果可以證明效率，從而達到風險控制的成果，就足夠了。
李寧公司有內(nèi)聘審計師，也有內(nèi)控系統(tǒng)制度、體制和架構(gòu)，還有體系的檢討制度。內(nèi)部審計就是為了保證內(nèi)部系統(tǒng)有效地進行風險管理。目前李寧公司的很多改革是我在主導，因為作為CFO應(yīng)該去主導改革，去提高和完善這家公司的風險管理體系。我們這兩年在設(shè)立內(nèi)控系統(tǒng)，它在跨國企業(yè)15年前就開始用了。
《商務(wù)周刊》：股權(quán)分置改革以后，上市公司的大股東在某些意義上變成了大莊家，最近國內(nèi)A股市場也出現(xiàn)了大股東利用市場操縱股價和利用內(nèi)幕消息套現(xiàn)的丑聞，侵害中小股東利益的行為更為猖獗。在保護中小股民方面，CFO扮演著怎樣的角色？作為在香港上市的李寧公司，有哪些好的機制來保障小股民權(quán)益？
陳偉成：無論你持有1股還是1億股李寧的股票，對我來說你都是我的股東。我記得李寧第一次找我吃飯，我就這樣說過，因為這樣才有公平性。當時公司其他幾位董事也在場。
完善的治理架構(gòu)可以確保這一公平性。整個治理架構(gòu)有個平衡點，不是主席講了就算的，你要加薪水，薪酬委員會是獨立董事做執(zhí)行主席，提名委員會也是非執(zhí)行董事在做主席，他們不答應(yīng)就行不通。這是我們公司的文化。
“以大吃小”不是我們公司的價值觀。我們的透明度很高，否則我們今天不會評到第一名。買我們股票的投資者到現(xiàn)在也沒有人對我投訴，大股東考慮自己私人利益的事情，在我們這里非常少。
