【摘要】在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，常常存在著各分部之間的轉(zhuǎn)讓定價(jià)。本文以一家家具企業(yè)為例，對(duì)它的績(jī)效管理進(jìn)行評(píng)價(jià)和修正，借此對(duì)中小企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題做出初步探討。
【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 轉(zhuǎn)讓定價(jià) 績(jī)效管理
一、中小企業(yè)績(jī)效管理概述
績(jī)效管理是通過(guò)管理來(lái)提高組織和個(gè)人績(jī)效的過(guò)程。企業(yè)績(jī)效管理是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，包括績(jī)效設(shè)定、過(guò)程控制、績(jī)效評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲落實(shí)等方面和環(huán)節(jié)。隨著信息時(shí)代的發(fā)展，信息技術(shù)使績(jī)效評(píng)價(jià)更為精細(xì)化，管理工具也向多維發(fā)展，主要包括目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、360度反饋評(píng)估、平衡計(jì)分卡等。這些方法筆者看來(lái)沒(méi)有好壞之分，適合企業(yè)的實(shí)際情況才是最好的。
對(duì)于中小企業(yè)而言，普遍采用的方式是目標(biāo)管理法，目標(biāo)管理的基本內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及分解的基層目標(biāo)乃至個(gè)人目標(biāo)，然后通過(guò)目標(biāo)的執(zhí)行狀況來(lái)促使執(zhí)行者進(jìn)行自我控制，最后根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)懲措施。相對(duì)于其他方法，該方法簡(jiǎn)單易懂，容易被人接受，但也存在一些問(wèn)題，下面以一家家具企業(yè)績(jī)效管理為例進(jìn)行探討。
二、案例背景介紹（企業(yè)基本情況及考核制度）
某家具企業(yè)年銷(xiāo)售額在3億元左右，在全國(guó)家具行業(yè)具有一定的知名度。其經(jīng)營(yíng)模式是產(chǎn)銷(xiāo)一體的模式，銷(xiāo)售采用直銷(xiāo)模式，在全國(guó)設(shè)有近三十個(gè)直營(yíng)店，這些直營(yíng)店按地理位置分為地區(qū)管理。直營(yíng)店負(fù)責(zé)測(cè)量、設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售、安裝產(chǎn)品及售后服務(wù)。其流程是首先由銷(xiāo)售人員拿訂單，之后由設(shè)計(jì)師上門(mén)測(cè)量、設(shè)計(jì)產(chǎn)品，客戶滿意之后將訂單返回工廠進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)完工后發(fā)往銷(xiāo)售地由安裝工人進(jìn)行安裝。
企業(yè)總體的思路是以銷(xiāo)售為龍頭，以銷(xiāo)定產(chǎn)，所有的產(chǎn)品都是按客戶訂單生產(chǎn)。該公司以銷(xiāo)售地區(qū)為考核單位，由地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)銷(xiāo)售地區(qū)的業(yè)績(jī)。地區(qū)經(jīng)理的工資分為兩部分，一是基本工資，二是年終獎(jiǎng)金。其年終獎(jiǎng)金是該地區(qū)凈利潤(rùn)的20%，即各地區(qū)每年結(jié)算后，如果利潤(rùn)數(shù)為負(fù)數(shù)，則各地區(qū)經(jīng)理只拿基本工資；如果利潤(rùn)數(shù)為正數(shù)，則利潤(rùn)數(shù)額的20%歸地區(qū)經(jīng)理，其余80%歸公司所有。各地區(qū)與工廠對(duì)產(chǎn)品的結(jié)算價(jià)格為銷(xiāo)售額的65%，即各銷(xiāo)售地區(qū)以售價(jià)的六五折視同從工廠買(mǎi)入產(chǎn)品后轉(zhuǎn)手賣(mài)出。各地區(qū)用銷(xiāo)售收入扣減銷(xiāo)售收入的65%后，再減去各地區(qū)自身的銷(xiāo)售費(fèi)用計(jì)算利潤(rùn)。
企業(yè)的考核制度具有以下的優(yōu)點(diǎn)：①比較適合本企業(yè)情況，從規(guī)模來(lái)說(shuō)不是很大，從經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)相對(duì)簡(jiǎn)單，其考核制度也就應(yīng)簡(jiǎn)單有效，以經(jīng)營(yíng)結(jié)果作為考核的唯一依據(jù)，不必太過(guò)復(fù)雜。②組織考核和個(gè)人考核合二為一，以組織最后的經(jīng)營(yíng)成果核定管理者個(gè)人的業(yè)績(jī)，促使經(jīng)理加強(qiáng)管理。經(jīng)理不參與平時(shí)的銷(xiāo)售等工作的提成，只有把團(tuán)隊(duì)帶好，地區(qū)效益高，自己才能拿到最終收益。③在工廠和各銷(xiāo)售地區(qū)之間有個(gè)轉(zhuǎn)讓定價(jià)，可以保證工廠一定利潤(rùn)的前提下再給銷(xiāo)售人員提成，比較穩(wěn)健。同時(shí)將生產(chǎn)成本與銷(xiāo)售分離開(kāi)來(lái)，當(dāng)出現(xiàn)由于生產(chǎn)效率、原材料市場(chǎng)變動(dòng)等因素導(dǎo)致的生產(chǎn)成本變動(dòng)時(shí)也不會(huì)給銷(xiāo)售人員的考核帶來(lái)影響。
同時(shí)，該考核制度也存在重大的缺點(diǎn)：①轉(zhuǎn)讓定價(jià)為銷(xiāo)售價(jià)格的65%是否科學(xué)有待商榷。由于產(chǎn)品的銷(xiāo)售成本率大概在45%左右，售價(jià)的65%是想讓工廠保持10%以上的凈利潤(rùn)而來(lái)，而該部分利潤(rùn)是不與銷(xiāo)售地區(qū)分享的。此種簡(jiǎn)單劃一的轉(zhuǎn)讓定價(jià)方法在考核銷(xiāo)售地區(qū)時(shí)有失公平。②雖然是以最終結(jié)果為考核依據(jù)更簡(jiǎn)單有效，但缺乏過(guò)程管理。各銷(xiāo)售地區(qū)的經(jīng)理都是銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突出而得以晉升的，在管理地區(qū)方面還缺乏知識(shí)，只對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核對(duì)這些經(jīng)理缺乏可操作的指導(dǎo)性的內(nèi)容。往往是出了核算結(jié)果才知道某些費(fèi)用確實(shí)可以砍掉，或者出現(xiàn)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)幅度很大，凈利潤(rùn)卻基本沒(méi)有變化的情況。經(jīng)理本人也意識(shí)到過(guò)程管理的重要性，但考核制度沒(méi)有向他們提供加強(qiáng)管理的方式。
三、對(duì)企業(yè)考核制度進(jìn)行修訂的建議
該企業(yè)的考核制度實(shí)行了五六年，員工基本認(rèn)可該制度并已習(xí)慣，且有些數(shù)據(jù)不是很完備，目前不宜大動(dòng)，可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行完善。
1. 各銷(xiāo)售中心與工廠的轉(zhuǎn)讓定價(jià)為銷(xiāo)售價(jià)格的65%。這個(gè)轉(zhuǎn)讓定價(jià)是人為規(guī)定的，提高該比率就會(huì)使若干個(gè)地區(qū)由盈利轉(zhuǎn)為虧損，降低該比率又可使若干虧損地區(qū)轉(zhuǎn)為盈利，因此直接以該價(jià)格決定各地區(qū)是否盈利、盈利多少并以此作為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)有些缺乏依據(jù)，受人為因素影響較大，恐怕會(huì)有地區(qū)不能心服，如某地區(qū)的利潤(rùn)率為-2%，則沒(méi)有任何考核獎(jiǎng)勵(lì)。下圖是某年該企業(yè)的各地區(qū)利潤(rùn)情況：
前文曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，對(duì)于轉(zhuǎn)讓定價(jià)是銷(xiāo)售價(jià)65%的考慮是出于穩(wěn)健，讓工廠保留一定的利潤(rùn)，因此也可以先按此繼續(xù)執(zhí)行。但需要進(jìn)行修訂，因?yàn)椴捎靡坏肚械姆绞竭M(jìn)行考核存在一個(gè)問(wèn)題，就是有個(gè)別地區(qū)，比如上圖中的6、7、16、20四個(gè)地區(qū)，利潤(rùn)是負(fù)數(shù)，分別為-4.7%、-6.4%、-1.9%和-5.2%，賬面顯示為虧損，但從企業(yè)整體來(lái)看還是給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的，將這類(lèi)地區(qū)和真正虧損的地區(qū)相同對(duì)待有失公平。
對(duì)該企業(yè)績(jī)效考核的建議是，可以考慮將地區(qū)分為三類(lèi)來(lái)考慮：①地區(qū)盈利，工廠也盈利的地區(qū)；②地區(qū)虧損，工廠盈利的地區(qū)；③地區(qū)虧損、工廠也虧損的地區(qū)。這三類(lèi)地區(qū)的劃分很簡(jiǎn)單，將生產(chǎn)成本率計(jì)算出來(lái)后可以得出地區(qū)虧損15%以內(nèi)的負(fù)利潤(rùn)，對(duì)整個(gè)企業(yè)是盈利的。對(duì)這三類(lèi)地區(qū)采用不同的處理方式：對(duì)于第一類(lèi)地區(qū)，還可按照舊政策執(zhí)行，即利潤(rùn)的20%獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人。對(duì)于第二類(lèi)地區(qū)，由于轉(zhuǎn)讓定價(jià)的原因沒(méi)有獲得利潤(rùn)，但整體而言企業(yè)還是盈利的，也可以給部分獎(jiǎng)勵(lì)，比如創(chuàng)造利潤(rùn)數(shù)額的3%。對(duì)于第三類(lèi)地區(qū)，該地區(qū)銷(xiāo)售產(chǎn)品會(huì)給公司帶來(lái)虧損，并侵蝕其他盈利地區(qū)的利潤(rùn)，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)考察，如果從市場(chǎng)全局或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系看應(yīng)該保留的可以保留，否則可以撤銷(xiāo)。
相比之前的制度，調(diào)整后的更能全面反映地區(qū)業(yè)績(jī)，促使個(gè)別負(fù)利潤(rùn)率高的地區(qū)增加盈利，同時(shí)大大提升了虧損地區(qū)的積極性。
2. 以銷(xiāo)量來(lái)考核各地區(qū)的業(yè)績(jī)，可以直接避免上述售價(jià)65%的轉(zhuǎn)讓定價(jià)對(duì)利潤(rùn)帶來(lái)的影響。以該企業(yè)為例，各地區(qū)銷(xiāo)售費(fèi)用中絕大多數(shù)大額的固定性費(fèi)用，比如場(chǎng)租費(fèi)、采暖費(fèi)、樣品費(fèi)、裝修費(fèi)等，均和直營(yíng)店占地面積相關(guān)，因此，可以考慮以“單位面積銷(xiāo)售額”指標(biāo)作為考核依據(jù)。下面是經(jīng)過(guò)計(jì)算的部分地區(qū)的盈虧臨界點(diǎn)的單位面積銷(xiāo)售額：
上表中各地區(qū)單位面積銷(xiāo)售額差距較大是由于地域因素和店面面積引起的，不同城市、不同地段、不同面積的場(chǎng)租費(fèi)、裝修費(fèi)等差距較大。立足現(xiàn)有店面，計(jì)算的“單位面積銷(xiāo)售額”可以體現(xiàn)不同層次的要求，比如上表是盈虧臨界點(diǎn)的單位面積銷(xiāo)售額，還可以計(jì)算任意目標(biāo)利潤(rùn)下的單位面積銷(xiāo)售額，以此作為考核依據(jù)。
3. 實(shí)施預(yù)算管理。以結(jié)果作為考核依據(jù)缺乏實(shí)際可操作性，因此可以整理數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備待條件成熟后可以用預(yù)算來(lái)進(jìn)行考核。預(yù)算管理有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：預(yù)算數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，是否用預(yù)算進(jìn)行過(guò)程控制，是否嚴(yán)格按預(yù)算結(jié)果進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。做預(yù)算是一個(gè)大工程，用預(yù)算來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核更是要慎重，在一般中小企業(yè)中，由于缺乏對(duì)預(yù)算的科學(xué)認(rèn)識(shí)，一知半解進(jìn)行預(yù)算管理的大有人在，看結(jié)果往往流于形式。如果預(yù)算使用不當(dāng)，預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不僅不能作為考核依據(jù)，嚴(yán)重的還會(huì)挫傷員工的積極性，產(chǎn)生負(fù)面效果。
針對(duì)本企業(yè)，采用預(yù)算來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理是可以達(dá)到的，限于文章篇幅，也出于保護(hù)企業(yè)的成本數(shù)據(jù)考慮，僅以銷(xiāo)售中心為例，看看是如何用預(yù)算進(jìn)行績(jī)效管理的。
各地區(qū)發(fā)生的費(fèi)用基本是可以預(yù)計(jì)的，可以分成資本支出和費(fèi)用支出兩大類(lèi)。資本支出是指裝修和換樣品兩樣大的支出，對(duì)這兩項(xiàng)支出可以根據(jù)公司規(guī)定提前規(guī)劃。費(fèi)用支出又可以分為固定費(fèi)用、半變動(dòng)費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用三類(lèi)。固定費(fèi)用主要包括辦公費(fèi)、稅金、場(chǎng)租、取暖費(fèi)、水電費(fèi)、電話費(fèi)等；半變動(dòng)費(fèi)用主要有資料費(fèi)、差旅費(fèi)、廣告費(fèi)、工資這幾項(xiàng)；變動(dòng)費(fèi)用有贈(zèng)品費(fèi)、安裝費(fèi)、傭金、運(yùn)雜費(fèi)這幾項(xiàng)?？梢酝ㄟ^(guò)Excel表格設(shè)立公式的方式進(jìn)行費(fèi)用的預(yù)算。
對(duì)固定費(fèi)用用上年平均水平直接計(jì)入下年，變動(dòng)費(fèi)用用上年的發(fā)生額與銷(xiāo)售額的比率乘以本年預(yù)計(jì)的銷(xiāo)售額計(jì)算而來(lái)，半變動(dòng)費(fèi)用需要用前期數(shù)據(jù)計(jì)算一個(gè)函數(shù)Y=a+bX，將預(yù)計(jì)的銷(xiāo)售額代入計(jì)算而來(lái)。通過(guò)對(duì)各地區(qū)發(fā)生費(fèi)用的性質(zhì)進(jìn)行細(xì)分、整理后，費(fèi)用的預(yù)算基本可以作為日?？刂坪妥罱K考核的依據(jù)。如果發(fā)生了某些方面的誤差，可以在下期進(jìn)行調(diào)整。
對(duì)該企業(yè)而言，費(fèi)用預(yù)算的問(wèn)題解決了，但銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)預(yù)算期的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確把握，所以可以采用按季度編制預(yù)算的方式，同時(shí)財(cái)務(wù)人員也要盡力尋找銷(xiāo)售的基本規(guī)律協(xié)助銷(xiāo)售經(jīng)理做好銷(xiāo)售預(yù)算。
經(jīng)過(guò)考核制度的修訂和完善，不僅有效調(diào)動(dòng)員工工作積極性，而且借此還對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理提升了不少，取得了較好的效果。
主要參考文獻(xiàn)
1. 葛玉輝，陳悅明.績(jī)效管理實(shí)務(wù).北京：清華大學(xué)出版社，2008
2. 方振邦，羅海元.戰(zhàn)略性績(jī)效管理.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2010
【作 者】
劉紅紅
【作者單位】
（河北金融學(xué)院會(huì)計(jì)系 河北保定 071000）
