物流對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)已經(jīng)越來越被重視，在我國，雖然其重要性早已得到了廣泛認(rèn)可，但是物流管理仍處在摸索與研究過程中。我國快遞物流企業(yè)成本一直居高不下，影響了企業(yè)實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，要把握機(jī)遇，提升競爭力，就必須完善成本管理。
1 快遞物流成本管理概念
快遞物流企業(yè)經(jīng)營過程中，不管是采購還是銷售、生產(chǎn)都需要一定的成本。成本的大小直接關(guān)系到企業(yè)最終的盈利狀況。因此需要進(jìn)行管理，也即成本管理，它是指利用科學(xué)管理理論方法，對物流活動(dòng)實(shí)施組織、協(xié)調(diào)以及控制、監(jiān)督等等，盡可能確保物流活動(dòng)每個(gè)環(huán)節(jié)能夠達(dá)到最佳配合狀態(tài)，從而降低成本。物流管理具體對象有：產(chǎn)品運(yùn)輸及存儲(chǔ)；人力、財(cái)物信息管理；物流計(jì)劃制訂及質(zhì)量監(jiān)督。
2 快遞物流企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
按照國際標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)物流成本所占到的GDP比重這個(gè)數(shù)據(jù)，就可以看出一個(gè)國家物流發(fā)展的實(shí)際水平，顯然，比重愈大水平愈低。據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，美國、日本這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家物流成本在GDP中所占的到的比重大約在10%，韓國的大約為16%，而2011年，我國快遞物流所耗費(fèi)的資金成本高達(dá)29 114億元，在GDP中所占比例為18.8%，高出2010年0.2個(gè)百分點(diǎn)，相比較而言，我國快遞物流成本明顯偏高，還有很大的降低空間。
3 快遞物流企業(yè)成本管理問題分析
3.1 缺乏統(tǒng)一的物流成本會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)
不同的快遞物流企業(yè)所制定的成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)不同，企業(yè)與企業(yè)之間核算的成本缺乏比較；在企業(yè)內(nèi)部，成本核算所列出的項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)改動(dòng)，不夠明確，大部分快遞物流企業(yè)費(fèi)用欄中不僅包括所支付的運(yùn)輸費(fèi)、倉庫存儲(chǔ)費(fèi)，還有資產(chǎn)折舊費(fèi)、人員勞務(wù)費(fèi)、稅費(fèi)等等，這樣簡單地羅列沒有把物流成本管理看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，缺乏準(zhǔn)確性以及能動(dòng)性。迄今為止，我國還沒有建立起統(tǒng)一完善的快遞物流成本會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏相應(yīng)的科學(xué)管理框架體系，制約了物流行業(yè)的發(fā)展。
3.2 信息化、標(biāo)準(zhǔn)化水平低
我國物流企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷完善，當(dāng)下信息化水平有一定提高，但是和美日這些國家相比較還有一段距離。當(dāng)前，我國物流成本管理信息化水平只能達(dá)到世界平均水平的2.1%。物流成本過高，直接縮小了企業(yè)盈利的空間，削弱了企業(yè)競爭力。物流過程從本質(zhì)上說是綜合物流、資金流還有信息流為一體的過程，倘若能夠?qū)⑷哂袡C(jī)結(jié)合起來，不僅能夠提高工作效率，還能夠有效降低流通成本。另外，雖然部分快遞物流企業(yè)及時(shí)完善了信息系統(tǒng)，但是缺乏先進(jìn)的信息管理技術(shù)，信息不準(zhǔn)確，也會(huì)造成物流成本居高不下。
3.3 快遞物流企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施落后
快遞物流嚴(yán)重依賴于交通運(yùn)輸，在這方面，我國的投資尚不夠?？爝f物流企業(yè)的現(xiàn)代運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)技術(shù)系統(tǒng)以及物流配送網(wǎng)絡(luò)技術(shù)系統(tǒng)一直以來并不完備。通過相關(guān)部門調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在我國快遞物流過程中，有60%左右的貨運(yùn)采取的是空載方式，貨物倉儲(chǔ)量更是達(dá)到美國物流倉儲(chǔ)量5倍之高；另外，基礎(chǔ)設(shè)施分布存在不合理現(xiàn)象，在我國東部占比例為54%，中部占30%，只有16%存在于西部。存在相當(dāng)部分的快遞物流企業(yè)，盡管生產(chǎn)以及采購、運(yùn)輸?shù)纫剡_(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，也沒有及時(shí)建立可實(shí)施的多批次、小批量物流系統(tǒng)，沒有重視消除機(jī)構(gòu)壁壘。結(jié)構(gòu)壁壘是制約物流成本降低的一大難題之一，它會(huì)造成資源閑置，而且因?yàn)榭爝f物流行業(yè)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)本身比較復(fù)雜，使得實(shí)際運(yùn)營過程中增添了非常多的不確定因素。
3.4 缺乏專業(yè)的物流成本管理人才
長時(shí)間以來，快遞物流企業(yè)專業(yè)的管理人才都處于一種緊缺的狀態(tài)。企業(yè)經(jīng)營管理中，更多的是把焦點(diǎn)放在生產(chǎn)還有銷售這些環(huán)節(jié)上，采取了粗放型管理方式，相應(yīng)地就忽視了對成本管理的重視，一些企業(yè)為了提高最終利潤，盡可能地去降低生產(chǎn)以及銷售成本，卻常常對物流流通環(huán)節(jié)當(dāng)中潛在的一些利潤視而不見。部分企業(yè)為了減少人力薪資開支，并不設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、聘請專業(yè)物流成本核算人員，直接將降低流通成本的任務(wù)分配到生產(chǎn)部門或者是銷售部門的工作當(dāng)中。我國快遞物流企業(yè)作為一個(gè)新興的企業(yè)，發(fā)展還不完全成熟，相應(yīng)地不管是高等教育還是專業(yè)教育都沒能完全跟上其步伐，缺乏素質(zhì)水平比較高的專業(yè)人才，不能夠滿足成本管理需求。
4 降低快遞物流成本的策略
4.1 明確物流標(biāo)準(zhǔn)
政府相關(guān)政策的制定，很大程度上能夠?qū)爝f物流行業(yè)起到規(guī)范作用，應(yīng)積極借鑒國際物流一般標(biāo)準(zhǔn)，對待物流過程中的采購環(huán)節(jié)、包裝環(huán)節(jié)、存儲(chǔ)環(huán)節(jié)、配送環(huán)節(jié)等等要有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，從而構(gòu)建我國物流行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系。
企業(yè)自身除了遵循國家制定的物流標(biāo)準(zhǔn)，還需要結(jié)合自身特點(diǎn)。① 及時(shí)建立行之有效的責(zé)任會(huì)計(jì)管理制度，對物流成本進(jìn)行準(zhǔn)確核算； ② 明確物流成本包含的項(xiàng)目； ③ 構(gòu)建綜合物流成本管理框架。綜合物流成本管理框架包括橫向、縱向以及計(jì)算機(jī)聯(lián)合3項(xiàng)管理，其中橫向管理主要是指預(yù)測成本并制定預(yù)算，成本預(yù)測是指通過對這一年實(shí)際物流成本展開分析，掌握并挖掘這之中存在的降低成本的潛力，接著利用技術(shù)或者是經(jīng)濟(jì)措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？v向管理則是針對物流過程既是時(shí)間價(jià)值被創(chuàng)造的過程，又是空間價(jià)值被創(chuàng)造的過程，為了最大限度地提高價(jià)值效能，所采取的使物流從采購到配送每個(gè)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)，迅速暢通的管理措施。計(jì)算機(jī)聯(lián)合管理，就將橫向管理和縱向管理納入了統(tǒng)一體系中，通過連接形成整個(gè)系統(tǒng)，借助計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的計(jì)算、統(tǒng)計(jì)功能，循環(huán)、計(jì)算和評價(jià)從而尋求控制物流成本的最佳方法。
4.2 流通中降成本
從整體上來看，快遞物流是從商品制成到最后送達(dá)客戶這個(gè)供應(yīng)鏈中的一環(huán)，物流成本的控制需要根據(jù)流通渠道的變化發(fā)展作出應(yīng)對。比如說，最開始物流中心主要承擔(dān)的是批發(fā)經(jīng)營的廠商貨物的分撥與配送，往往是大批量，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，開始出現(xiàn)折扣店、便民店等零售業(yè)，這些往往是小批量，針對這種情況，快遞物流企業(yè)就需要及時(shí)作出調(diào)整，展開直接面向零售店鋪的貨物分撥配送活動(dòng)。這會(huì)使以往的投資沉淀，同時(shí)相應(yīng)地需要擴(kuò)建物流設(shè)施，增加了成本，但是從流通這個(gè)環(huán)環(huán)相扣的全過程來看，卻是對物流效益的一種提高。比如，基于當(dāng)前電子商務(wù)模式下的銷售渠道，先行擴(kuò)建物流設(shè)施覆蓋同類網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)體發(fā)貨點(diǎn)，在不斷優(yōu)化服務(wù)的情況下，客戶會(huì)對物流企業(yè)產(chǎn)生良性的“依賴性”，這種依賴性，有利于物流企業(yè)獲得穩(wěn)定的客源。
4.3 合并削弱成本
合并策略需要從兩方面著手，其一是在方法上實(shí)現(xiàn)合并，其二是實(shí)現(xiàn)共同配送。前者是指快遞物流企業(yè)在安排車輛進(jìn)行運(yùn)輸時(shí)，根據(jù)車輛容積以及載重，合理地分配貨物，盡可能實(shí)現(xiàn)滿裝滿載。比如可以將體積大但輕和體積小但重的貨物進(jìn)行搭配，這樣就可以最大限度提高貨車運(yùn)載量。后者也可以被視為集中配送，是指不同的快遞物流企業(yè)可以相互聯(lián)合，變小量為大量，共同享有物流設(shè)施，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢互補(bǔ)，區(qū)域協(xié)調(diào)同時(shí)服務(wù)于某些客戶。
4.4 構(gòu)建績效評價(jià)體系，遏制退貨。
退貨所消耗的資金增加了快遞物流成本，這是因?yàn)榘殡S著退貨問題的發(fā)生，相應(yīng)的物流費(fèi)、商品損傷以及滯銷還有專門設(shè)置的處理退貨的工作人員的勞務(wù)費(fèi)等等都會(huì)產(chǎn)生，倘若退貨方并不需要對此退貨負(fù)責(zé)，就會(huì)很隨意地將不滿意的商品退回，增加了快遞物流企業(yè)成本負(fù)擔(dān)。
從物流企業(yè)自身來說，降低退貨率，最基本的是構(gòu)建完善績效評價(jià)體系，不再只是單純地憑借銷售額制定獎(jiǎng)懲，而是在對用戶在庫情況進(jìn)行考察的基礎(chǔ)上，按照他們的月平均銷售額實(shí)施獎(jiǎng)懲。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，還必須正確劃分造成退貨的員工責(zé)任，如果是發(fā)貨營業(yè)員發(fā)錯(cuò)貨，責(zé)任由她承擔(dān)，如果是配送出錯(cuò)，則由運(yùn)輸者承擔(dān)。
總之，物流企業(yè)成本管理在今后的發(fā)展中將會(huì)越來越重要，快遞物流企業(yè)必須用現(xiàn)代的眼光，積極借鑒并調(diào)整完善成本管理，通過降低成本擴(kuò)大企業(yè)獲利空間，提升競爭力。
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