一、企業(yè)集團(tuán)下子分公司內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)
（一）企業(yè)集團(tuán)子分公司內(nèi)部控制管理的內(nèi)涵
企業(yè)集團(tuán)子分公司的內(nèi)部控制管理，是子分公司及其所屬的基層企業(yè)的管理者和全體員工在兼顧企業(yè)集團(tuán)整理利益的前提下所實(shí)施的、為實(shí)現(xiàn)一定控制目標(biāo)的過(guò)程的管理。子分公司的內(nèi)部控制管理的前提是保證集團(tuán)的整理利益，同時(shí)需要依靠子分公司及其所屬企業(yè)管理層和全體員工共同實(shí)施的管理，所以既體現(xiàn)了子分公司內(nèi)部控制管理與一般企業(yè)內(nèi)部控制管理的有機(jī)結(jié)合，又體現(xiàn)了子分公司內(nèi)部控制管理的自身特點(diǎn)。
（二）企業(yè)集團(tuán)下子分公司內(nèi)部控制管理的特點(diǎn)
（1）企業(yè)集團(tuán)下子分公司內(nèi)部控制管理目標(biāo)有別與一般企業(yè)的管理目標(biāo)，不僅要實(shí)現(xiàn)子分公司自身的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化，同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體利益最大化的目標(biāo)，由于子分公司目標(biāo)的雙重性，是其在進(jìn)行內(nèi)部控制管理的時(shí)候需要考慮多方面的因素。
（2）企業(yè)集團(tuán)下子分公司內(nèi)部控制管理需要協(xié)調(diào)多種關(guān)系，不僅協(xié)調(diào)子分公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，還要協(xié)調(diào)子分公司和集團(tuán)公司之間的關(guān)系，子分公司和下屬基層企業(yè)之間的關(guān)系，使得子分公司內(nèi)部管理控制相對(duì)單個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制要復(fù)雜，難度更大。
二、日常內(nèi)部控制管理中存在的問(wèn)題及成因
（一）子分公司缺乏良好的控制環(huán)境
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)迅速壯大，通過(guò)收購(gòu)、重組，不斷衍生出不同種類的子公司和分公司。龐大的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部由于缺乏現(xiàn)代化的管理水平，母子公司之間出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫，部分崗位交叉重疊，職責(zé)不清，子分公司管理層對(duì)內(nèi)部控制管理意識(shí)淡薄，只注重母公司制定的年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)。由于派出經(jīng)理實(shí)行定期制，使得很多子分公司管理層在任期內(nèi)不愿意花費(fèi)在短期看不到多大成效的內(nèi)部控制管理上，使得內(nèi)部控制管理沒(méi)有良好的環(huán)境基礎(chǔ)。同時(shí)由于管理層管理水平有限， 觀念陳舊，沒(méi)有真正意識(shí)到內(nèi)部控制在企業(yè)發(fā)展中的重要位置，而子分公司總經(jīng)理由母公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，子分公司公司財(cái)務(wù)和審計(jì)部門由母公司財(cái)務(wù)和審計(jì)部領(lǐng)導(dǎo)，造成子分公司管理層把內(nèi)部控制當(dāng)作母公司對(duì)子分公司財(cái)務(wù)部下發(fā)的一些規(guī)章制度，需要財(cái)務(wù)人員照章執(zhí)行，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、市場(chǎng)開(kāi)拓沒(méi)有關(guān)系。由于子分公司的領(lǐng)導(dǎo)層自身不重視內(nèi)部控制制度，認(rèn)為與企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有多少直接的利害關(guān)系，所以也不積極宣傳，不帶領(lǐng)員工進(jìn)行內(nèi)部控制學(xué)習(xí)，致使企業(yè)員工不了解內(nèi)部控制，也沒(méi)有主動(dòng)參與的意識(shí)，從而沒(méi)有形成一個(gè)全員參與、持續(xù)不斷的，良好內(nèi)部控制環(huán)境。
（二）子分公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系不健全
企業(yè)集團(tuán)由于機(jī)構(gòu)龐大，管理鏈條較長(zhǎng)，子分公司較多，集團(tuán)企業(yè)建立的統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別系統(tǒng)，可能覆蓋不了子分公司的重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也可能不適合子分公司的實(shí)際情況。而子分公司管理層由于管理水平有限，在企業(yè)內(nèi)沒(méi)有形成一系列完善的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。子分公司沒(méi)有形成事前控制，事中檢查，事后評(píng)估，往往是出現(xiàn)問(wèn)題后，往往采取事后補(bǔ)救的方式來(lái)應(yīng)對(duì)。子分公司管理層不能正確的運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)承受，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的應(yīng)對(duì)措施。
（三）子分公司的控制活動(dòng)受集團(tuán)的限制
子公司的內(nèi)部控制活動(dòng)在內(nèi)容與單一主體企業(yè)無(wú)明顯的區(qū)別，但是子公司作為企業(yè)集團(tuán)整體的一部分，其所進(jìn)行的內(nèi)部控制活動(dòng)要嚴(yán)格按照集團(tuán)的規(guī)定執(zhí)行，在集團(tuán)公司授權(quán)許可的范圍內(nèi)進(jìn)行。集團(tuán)公司對(duì)子公司，子公司對(duì)分公司都有年度、季度、月度的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)考核和管理考核，子分公司管理層為了滿足集團(tuán)的要求，所進(jìn)行的各項(xiàng)內(nèi)部控制活動(dòng)可能不適合子分公司自身的實(shí)際情況，使內(nèi)部控制活動(dòng)發(fā)揮不了應(yīng)有的成效。
（四）子分公司信息傳遞和溝通渠道不暢
子分公司屬于集團(tuán)企業(yè)的中間組織機(jī)構(gòu)，在信息傳遞、溝通方面發(fā)揮著承上啟下的紐帶作用，子分公司應(yīng)該建立健全有效的信息系統(tǒng)，保證信息傳遞和傳遞暢通無(wú)阻。但是實(shí)際現(xiàn)狀是，部分集團(tuán)企業(yè)在業(yè)績(jī)飛速發(fā)展，規(guī)模迅速膨脹的情況下，管理者的管理水平?jīng)]有跟上現(xiàn)代化的信息管理水平，沒(méi)有及時(shí)構(gòu)建統(tǒng)一有效的信息管理平臺(tái)，使集團(tuán)企業(yè)各部門、母子公司之間溝通和反饋渠道不暢通，重要信息難以及時(shí)準(zhǔn)確傳遞到?jīng)Q策層，決策層的指示在層層下達(dá)的過(guò)程中，會(huì)部分扭曲指示的初衷，難以形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展有用的決策依據(jù)。子分公司管理有時(shí)候跟不上集團(tuán)的步伐，在向上層層匯總子分公司的信息時(shí)，由于溝通不暢，致使部分信息失真。而且層層傳遞，信息傳遞效率降低，可能錯(cuò)過(guò)稍縱即逝的重要機(jī)會(huì)，使企業(yè)失去寶貴的機(jī)會(huì)。部分對(duì)子分公司是負(fù)面信息而對(duì)集團(tuán)企業(yè)極其重要的信息，由于子分公司管理層有意識(shí)的保護(hù)和回避，不能及時(shí)傳遞給集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)子分公司和集團(tuán)的內(nèi)部控制產(chǎn)生了不良的影響。
（五）缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制
集團(tuán)高層管理人員難以對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的執(zhí)行親自進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)，集團(tuán)企業(yè)雖然設(shè)置內(nèi)審部門，但是部分內(nèi)審部門流于形式，未對(duì)其下屬子分公司的內(nèi)部控制進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督與評(píng)價(jià)，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子分公司內(nèi)部控制管理的缺陷。同時(shí)部分子分公司沒(méi)有內(nèi)審部門，即使有內(nèi)部審計(jì)部門的子分公司，由于內(nèi)審部門人員有限，對(duì)內(nèi)控認(rèn)識(shí)有限，僅僅把內(nèi)部控制管理當(dāng)做一種應(yīng)付集團(tuán)檢查的任務(wù)，沒(méi)有形成持續(xù)有效的監(jiān)督和考核制度。
三、針對(duì)子分公司內(nèi)部控制管理問(wèn)題的對(duì)策
針對(duì)上述集團(tuán)企業(yè)下子分公司在日常內(nèi)部控制管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，從內(nèi)部控制環(huán)境、控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與內(nèi)部監(jiān)督、加強(qiáng)信息溝通五方面提出如下對(duì)策：
（一）優(yōu)化良好的內(nèi)部控制環(huán)境
集團(tuán)企業(yè)對(duì)子分公司總經(jīng)理的委派前，甄選具有一定管理水平的、符合企業(yè)發(fā)展的高層管理人才，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)子分公司管理層內(nèi)部控制的培訓(xùn)，使子分公司的管理層思想上意識(shí)到良好內(nèi)部控制對(duì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著良好的推動(dòng)作用。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該高度重視并大力支持子分公司內(nèi)部控制工作的實(shí)施，內(nèi)部控制部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)定期對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)部控制相關(guān)知識(shí)的普及教育，形成一個(gè)集團(tuán)總部、母子公司、分公司上上下下全員參與內(nèi)部控制，持續(xù)不斷的局面，使內(nèi)部控制成為企業(yè)文化不可或缺的一部分，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的積極作用。子分公司管理層應(yīng)該在集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)下，切實(shí)落實(shí)子分公司的內(nèi)部控制活動(dòng)，帶領(lǐng)全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)內(nèi)控控制的管理，并運(yùn)用到實(shí)際的工作中，為內(nèi)部控制管理創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境氛圍。
（二）建立完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系
集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套完備的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，識(shí)別企業(yè)可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)類型，風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，以及風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)企業(yè)造成的嚴(yán)重程度和機(jī)會(huì)。同時(shí)要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r，確定風(fēng)險(xiǎn)承受度，組織專業(yè)人員，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn)分別采取風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等措施來(lái)應(yīng)對(duì)。子分公司也應(yīng)當(dāng)在所屬企業(yè)內(nèi)部建立一套適合自身特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，采取事前控制，事中檢查，事后評(píng)估，使風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的造成的損失最小化。
（三）優(yōu)化子分公司的法人治理結(jié)構(gòu)
由于子分公司從事的行業(yè)不同，規(guī)模不同，地理位置不同，內(nèi)外部環(huán)境有差異，集團(tuán)公司應(yīng)該因地制宜，采用差異化戰(zhàn)略，制定適應(yīng)不同子分公司特點(diǎn)的內(nèi)部控制制度。同時(shí)優(yōu)化子分公司的法人治理結(jié)構(gòu)，賦予子分公司一定的權(quán)限，使得子分公司可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，在集團(tuán)整體方針下，制定適合自己經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部控制制度，實(shí)施符合自身管理?xiàng)l件的內(nèi)部控制活動(dòng)。
（四）加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，確保信息傳遞與溝通順暢
集團(tuán)企業(yè)在建立內(nèi)部控制管理信息系統(tǒng)時(shí)，管理系統(tǒng)應(yīng)具有高度集成功能，不僅能夠有效的管理不同規(guī)模，不同區(qū)域，不同類型的子分公司，同時(shí)也能夠是子分公司的信息準(zhǔn)確及時(shí)的匯總到母公司。內(nèi)控信息在企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)之間、各管理層級(jí)與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間、以及母子公司之間進(jìn)行溝通和反饋，做到責(zé)權(quán)利分明，從而確保信息來(lái)源可靠，信息質(zhì)量較高，從而打造暢通無(wú)阻的內(nèi)部控制信息傳遞和溝通渠道。
（五）建立科學(xué)有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制
子分公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的內(nèi)部控制監(jiān)督體系，不同崗位實(shí)行輪崗制度，子公司內(nèi)審部門對(duì)子分公司進(jìn)行定期與不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，保證內(nèi)部控制制度的有效性。子分公司內(nèi)審部門不僅僅檢查子分公司經(jīng)營(yíng)情況，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率。
四、結(jié)束語(yǔ)
企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展、逐漸強(qiáng)大，離不開(kāi)子分公司良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立一套高度集成化的適合集團(tuán)總部、母公司、子分公司實(shí)際情況、切實(shí)可行的內(nèi)部控制體系，子分公司應(yīng)該在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下認(rèn)真加強(qiáng)子分公司內(nèi)部控制建設(shè)，從內(nèi)部控制五要素方面加強(qiáng)企業(yè)管理，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，不僅實(shí)現(xiàn)子分公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)，同時(shí)促進(jìn)集團(tuán)公司整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
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作者：王永梅
