作為企業(yè)CEO的戰(zhàn)略合作伙伴和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者之一，無(wú)論在大的戰(zhàn)略決策還是具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作事項(xiàng)的決策過(guò)程中，CFO都會(huì)面臨資源稀缺、信息不對(duì)稱與未來(lái)市場(chǎng)的不確定性帶來(lái)的極大挑戰(zhàn)，給我們的決策增加了難度。面對(duì)這三個(gè)難以逾越的先天障礙，CFO固然可以依據(jù)組織所賦予的權(quán)力和基于專業(yè)理論與專業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ)做出職業(yè)判斷，但財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作是依靠群體協(xié)同、群體智慧、群體效應(yīng)而在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中發(fā)揮影響與作用的，所以CFO的履職過(guò)程更需要依靠一個(gè)具有專業(yè)水準(zhǔn)、敬業(yè)精神、執(zhí)行力強(qiáng)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐。而每一個(gè)企業(yè)的CFO均應(yīng)將財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)列為我們的首項(xiàng)要?jiǎng)?wù)。結(jié)合筆者30余年的從業(yè)經(jīng)歷，本期從財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)于CFO履職的重要性和怎樣打造優(yōu)秀的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)兩個(gè)方面，談一點(diǎn)個(gè)人看法。
一、優(yōu)秀的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)是CFO克服三大挑戰(zhàn)高效履職的重要保障。
首先，對(duì)于CFO的履職來(lái)說(shuō)，合適的人才隊(duì)伍可以幫助我們克服資源稀缺的部分困難，提高配置資源的水平。筆者在不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)從事財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)工作30余年，資源的稀缺性始終是我履職過(guò)程中的攔路虎。簡(jiǎn)單直覺(jué)的資源要素就是我們履職依托的資金、資產(chǎn)、資本，因?yàn)闆](méi)有一天是可以不計(jì)成本、不按計(jì)劃、不考慮后果、違背持續(xù)經(jīng)營(yíng)原則而隨心所欲配置資源的，相反的，捉襟見肘、入不敷出的情況更多。在企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的各類資源要素中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)最短缺的資源未必是資金、資產(chǎn)、資本，而是合適的人才隊(duì)伍，對(duì)CFO而言，就是缺乏財(cái)務(wù)骨干團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作。有了專業(yè)前提的分工，有了不同層面專業(yè)財(cái)務(wù)人才的職業(yè)判斷，有了團(tuán)隊(duì)智慧，就可以幫助我們克服資源稀缺的部分困難，提高配置資源的水平。
北汽集團(tuán)2013年成功在香港市場(chǎng)通過(guò)銀團(tuán)形式募集資金2.35億美元。集團(tuán)這次融資采取了俱樂(lè)部形式，未確定牽頭行。由筆者的副手帶領(lǐng)一個(gè)精干的專業(yè)團(tuán)隊(duì)背靠背分別同意向貸款銀行溝通、博弈。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，從方案的設(shè)計(jì)到具體實(shí)施都是由這個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作，而筆者只是在審批、溝通環(huán)節(jié)給予支持。這支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)除了爭(zhēng)取到較低的利息成本外，還在多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新突破，其中僅在組團(tuán)費(fèi)用一項(xiàng)就為公司節(jié)約了900萬(wàn)美元。
其次，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)可以幫助CFO有效降低信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。信息不對(duì)稱給CFO履職過(guò)程中帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)更大，筆者所在的北汽集團(tuán)是世界500強(qiáng)企業(yè)，納入合并會(huì)計(jì)報(bào)表范圍的下屬企業(yè)就超過(guò)170家，在一個(gè)資產(chǎn)過(guò)千億元、收入近3000億元的企業(yè)出任CFO，盡可能地占有信息資源，了解企業(yè)全貌和每一個(gè)細(xì)節(jié)是風(fēng)險(xiǎn)控制所必須的。但是由于認(rèn)知局限性、業(yè)務(wù)能力水平等諸多因素的限制，筆者根本做不到信息對(duì)稱。最好的辦法就是依靠我們的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)收集、篩選信息，并賦予他們處理信息的權(quán)力，努力形成囊括整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的信息收集、篩選、處理系統(tǒng)，靠團(tuán)隊(duì)力量與智慧降低和化解信息不對(duì)稱帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?；谶@個(gè)原因，幾年來(lái)，無(wú)論多忙，筆者都堅(jiān)持每個(gè)季度聽取下屬主要30個(gè)企業(yè)CFO的述職。原因除給下屬一個(gè)溝通平臺(tái)和發(fā)牢騷的機(jī)會(huì)外，主要還是想解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題。
此外，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)幫助CFO降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、減少失誤、接近實(shí)際。未來(lái)與市場(chǎng)的不確定性也給CFO的履職帶來(lái)無(wú)盡的煩惱：宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、相關(guān)行業(yè)的走勢(shì)、貨幣市場(chǎng)的變化、資本市場(chǎng)的起伏、成本要素價(jià)格的變動(dòng)等等，我們都還不能自如的把握。雖然有經(jīng)濟(jì)學(xué)家的預(yù)判、雖然我們也掌握了各種預(yù)測(cè)未來(lái)的方法和工具，但人類有先天不可克服的局限性，我們終究是人不是神，我們對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)總是存在偏差，而恰恰我們絕大部分的決策都是對(duì)未來(lái)的決策，所以失誤與風(fēng)險(xiǎn)會(huì)伴隨我們的整個(gè)職業(yè)生涯。借助我們自己的財(cái)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，集體的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)智慧會(huì)幫助CFO降低預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，減少失誤、接近實(shí)際。同時(shí)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)還是我們的一面鏡子，是“兼聽”的發(fā)聲源。
基于上述分析，與筆者30余年的成功失敗經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)具備專業(yè)知識(shí)、有創(chuàng)新動(dòng)力、有事業(yè)心、責(zé)任心、開放精神的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)是每個(gè)CFO履職質(zhì)量的保障。
二、“信任”、“尊重”和“溝通”是打造優(yōu)秀財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的三個(gè)關(guān)鍵詞。
首先，信任是財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)。我們的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員性別不同、性格各異，行事風(fēng)格有粗有細(xì)、成長(zhǎng)經(jīng)歷各有特色、知識(shí)面與智商情商存在差異，正所謂人無(wú)完人，CFO作為財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的首領(lǐng)，要清楚人際關(guān)系中最重要的是團(tuán)隊(duì)成員的彼此信任，要用對(duì)下屬的信任換取下屬對(duì)我們的信任。我們?cè)谟^察、鑒別下屬時(shí)應(yīng)該是全方位、客觀的，切忌片面性，在安排下屬職位時(shí)要做到揚(yáng)其長(zhǎng)、避其短，人盡其才，疑人不用、用人不疑，給予下屬充分信任。
財(cái)務(wù)總監(jiān)在目前的中國(guó)文化和國(guó)企文化背景下履職存在一定的困難，除了前面所述的三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素外，財(cái)務(wù)職能被忽視、話語(yǔ)權(quán)低下、被排除在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之外、不被領(lǐng)導(dǎo)與同事理解等等現(xiàn)象比比皆是。CFO則更應(yīng)該從我做起，主動(dòng)建設(shè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相互信任文化，信任、理解、支持下屬，做他們堅(jiān)強(qiáng)的后盾。
筆者從2008年開始大膽、大批地啟用年輕的財(cái)務(wù)專業(yè)人才任二級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)。我們派到北京奔馳的中方財(cái)務(wù)總監(jiān)赴職之初只有32歲，別說(shuō)他人，連他本人都感覺(jué)壓力很大、信心不足，筆者代表集團(tuán)對(duì)他表示了極大信任，鼓勵(lì)他建立自信，告訴他筆者和整個(gè)北汽財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)都是他的堅(jiān)強(qiáng)后盾。事實(shí)上，履職三年來(lái)，他不僅勝任了這個(gè)崗位，更得到了包括合作伙伴在內(nèi)的同事們的認(rèn)可。在筆者的推動(dòng)下，北汽二級(jí)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)已由2008年的平均50歲以上，平均學(xué)歷大專變成了人均40歲，全部研究生以上學(xué)歷并擁有高級(jí)會(huì)計(jì)師或注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的一支高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。每當(dāng)派同事赴下屬單位履職，筆者都會(huì)給予他們充分的信任，在鼓勵(lì)他們大膽開展工作的同時(shí)，并告訴他們，只要不因?yàn)閭€(gè)人道德品質(zhì)問(wèn)題被排擠、冷落甚至被免職，筆者都會(huì)為他們討回公道。這些同事年齡相近、見識(shí)相似、專業(yè)一致、各有千秋，筆者通過(guò)北京會(huì)計(jì)師學(xué)會(huì)汽車行業(yè)分會(huì)打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)溝通的平臺(tái)，再逐步建立一個(gè)相互信任的文化，使北汽的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)愈發(fā)專業(yè)、敬業(yè)、創(chuàng)新和開放。
第二，在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中必須要體現(xiàn)尊重。團(tuán)隊(duì)成員學(xué)歷、資歷、能力均有差異且存在不同程度的同行相輕的陋習(xí)，面對(duì)這些客觀存在的現(xiàn)象，CFO不能視而不見、得過(guò)且過(guò)，應(yīng)該主動(dòng)引導(dǎo)建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相互尊重文化。CFO本人要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員尊重，包容他們的一些非主觀因素的失誤甚至錯(cuò)誤，根據(jù)每個(gè)人的特長(zhǎng)安排崗位，鼓勵(lì)他們勇于發(fā)表專業(yè)見解，給他們提供創(chuàng)新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，對(duì)副手和二級(jí)企業(yè)CFO等財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人充分授權(quán)。
在我們的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中，按綜合能力劃分，每個(gè)CFO會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有層次的區(qū)別，但在純業(yè)務(wù)或單項(xiàng)方面無(wú)此必要，要傾聽每個(gè)成員的建議意見，取其精華為我所用。北汽集團(tuán)和下屬企業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)逐年增加，一些業(yè)務(wù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了筆者這個(gè)年齡的CFO舊有的知識(shí)范圍。當(dāng)然我們也會(huì)以盡可能短的時(shí)間去學(xué)習(xí)掌握相應(yīng)的知識(shí)與技能，但由于財(cái)務(wù)工作政策性與實(shí)踐性強(qiáng)的特點(diǎn)，筆者對(duì)從來(lái)沒(méi)有實(shí)踐過(guò)的業(yè)務(wù)心里沒(méi)底。為解決這個(gè)問(wèn)題，筆者經(jīng)常召開某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的“神仙會(huì)”，相關(guān)財(cái)務(wù)人員自愿參加，唯一的要求是希望每個(gè)參會(huì)人員盡可能地發(fā)表意見。每次會(huì)議都強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)層面沒(méi)有絕對(duì)的正確與錯(cuò)誤，讓大家各抒己見，除了通過(guò)這種會(huì)議的爭(zhēng)執(zhí)對(duì)具體業(yè)務(wù)決策提供促進(jìn)外，筆者還發(fā)現(xiàn)參會(huì)者形式上的爭(zhēng)執(zhí)會(huì)帶來(lái)一種相互尊重的氛圍和結(jié)果。有幾次分別找善于國(guó)際業(yè)務(wù)、稅收籌劃的同事來(lái)解疑，發(fā)現(xiàn)筆者甘作學(xué)生的舉動(dòng)既體現(xiàn)了對(duì)下屬的尊重也贏得了下屬對(duì)筆者的更多尊重。幾年來(lái)，這種逐漸強(qiáng)化的尊重文化在解決企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)時(shí)的作用越來(lái)越大，對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的形成帶來(lái)正面影響。
第三，CFO要盡可能多的給團(tuán)隊(duì)成員提供相互交流溝通的機(jī)會(huì)。其實(shí)筆者30余年的業(yè)務(wù)實(shí)踐有一個(gè)不成熟的體會(huì)，曾經(jīng)與熟悉的CFO們做過(guò)交流，得到了大部分同仁的認(rèn)同，即由于我們整天忙于具體事務(wù)，整天化解企業(yè)現(xiàn)實(shí)或未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，久而久之我們?cè)谀撤N程度上的思維狀態(tài)陷入“井底之蛙”的窘境。雖然我們關(guān)心著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的走向，關(guān)心國(guó)家財(cái)政、貨幣政策的變化，關(guān)心資金資本市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，關(guān)心企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展前景，但我們這些思維的出發(fā)點(diǎn)與終點(diǎn)基本都是我們所在的企業(yè)，導(dǎo)致我們的思維受到了限制，認(rèn)知與思考的局限性也潛移默化地融入到我們的財(cái)務(wù)決策過(guò)程之中，從而影響我們決策的客觀程度。同理，我們的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員也存在著同樣的問(wèn)題。這與一個(gè)人工作的經(jīng)歷有一定關(guān)系，筆者曾經(jīng)在北京市經(jīng)委兼職做過(guò)六年財(cái)務(wù)處長(zhǎng)，十年前受領(lǐng)導(dǎo)指派做過(guò)一個(gè)為奧運(yùn)會(huì)搬遷企業(yè)的顧問(wèn)工作，當(dāng)時(shí)我們的搬遷方案幾經(jīng)修改都未得到主管副市長(zhǎng)的認(rèn)可，一位領(lǐng)導(dǎo)提醒筆者不能就某個(gè)企業(yè)自身發(fā)展做方案，應(yīng)該站在北京工業(yè)調(diào)整的角度去思考，這段經(jīng)歷對(duì)筆者后來(lái)回到企業(yè)任職的思考方式起到了開拓思路的作用。不可能每個(gè)人像我這樣經(jīng)過(guò)相似的經(jīng)歷后成長(zhǎng)，但團(tuán)隊(duì)內(nèi)部盡可能地充分溝通，用群體智慧與共同思考克服我們的局限性是可行的。所以平時(shí)工作中，筆者在堅(jiān)持每季度財(cái)務(wù)總監(jiān)述職會(huì)的同時(shí)，又發(fā)起成立了北京會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)汽車行業(yè)分會(huì)，給財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造自己的交流溝通平臺(tái)，筆者也注意通過(guò)財(cái)務(wù)年會(huì)等多種形式與同事溝通并鼓勵(lì)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通，努力創(chuàng)造北汽集團(tuán)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)自身的溝通文化。
筆者始終認(rèn)為，一個(gè)稱職、自信、開放的企業(yè)CFO應(yīng)該從基業(yè)長(zhǎng)青的維度思考與實(shí)踐財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題，相信團(tuán)隊(duì)成員、尊重團(tuán)隊(duì)成員、為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多的溝通機(jī)會(huì)，建立一個(gè)和諧、專業(yè)、團(tuán)結(jié)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)、為CFO風(fēng)險(xiǎn)控制、價(jià)值創(chuàng)造與財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力提高三個(gè)使命的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造資源條件。
最后，盡管馬年春節(jié)已過(guò)，但老馬依然借此專欄作詩(shī)一首祝全國(guó)的CFO們新春快樂(lè)：
新春賀
—致中國(guó)CFO
月計(jì)歲會(huì)復(fù)更新，辛苦一載謝眾人；
收支豐歉籌落地，上對(duì)蒼天下惠民；
心底自有良知在，話語(yǔ)多寡秉誠(chéng)真；
盛世未曾忘憂患，錙銖必較任笑嗔。
