“我沒有發(fā)明漢堡包，我們只是比其他任何人更加認(rèn)真地對(duì)待漢堡包生意。”麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷.克羅克的執(zhí)著和熱情至今仍然被每一位員工傳承，讓金色拱門經(jīng)歷了半個(gè)多世紀(jì)后遍布全球，熠熠生輝。而面對(duì)剛剛過去的2013年，麥當(dāng)勞（中國）有限公司（下稱麥當(dāng)勞）CFO黃鴻飛用了一個(gè)詞來概括，那就是——“挑戰(zhàn)”。
餐飲服務(wù)行業(yè)在這一年經(jīng)歷了巨大的轉(zhuǎn)折。從外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境講，中國處于結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型的初期階段，經(jīng)濟(jì)增長速度下降，提高國內(nèi)消費(fèi)的努力還沒有顯現(xiàn)；同時(shí)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)生本質(zhì)性變化，政府要在短時(shí)間內(nèi)完成工資倍增的目標(biāo)使得以勞動(dòng)密集的餐飲服務(wù)業(yè)面臨人力成本快速增長的挑戰(zhàn)。
轉(zhuǎn)危為機(jī)的邏輯
黃鴻飛認(rèn)為，財(cái)務(wù)的核心是把公司各部門要做的事情放在一個(gè)平臺(tái)上、一個(gè)模型里，并且建立更多的可預(yù)測(cè)性，然后與部門管理層達(dá)成共識(shí)，確定怎樣更好協(xié)調(diào)這些策略的執(zhí)行。他介紹，這些策略包括怎樣能夠做好品牌的差異化、怎樣快速反應(yīng)、怎樣能夠轉(zhuǎn)危為機(jī)以應(yīng)對(duì)突如其來的挑戰(zhàn)?！邦櫩驮趶牟煌放频谋容^與衡量中獲得新信息后，反而對(duì)我們更有信心?！彼Q。
從行業(yè)內(nèi)部來講，2013發(fā)生兩家產(chǎn)生巨大影響的事件：一是主要競(jìng)爭對(duì)手在食品安全上的突發(fā)事件聞造成大眾對(duì)行業(yè)的不信任；二是禽流感事件造成公眾對(duì)食用雞肉的顧慮。對(duì)此，黃鴻飛強(qiáng)調(diào)，由于事件的不可控性，即使最初的計(jì)劃做得天衣無縫，遇到此類突發(fā)事件時(shí)，整個(gè)計(jì)劃仍會(huì)被全部打亂，特別是在應(yīng)對(duì)禽流感的緊急預(yù)案中，麥當(dāng)勞做了許多工作?！耙?yàn)殡u肉銷售在麥當(dāng)勞整個(gè)的銷售份額中的比例很大，顧客對(duì)于禽流感的未知性和早期的恐懼心理，造成了短期銷售壓力?！彼Q。
據(jù)黃鴻飛介紹，為應(yīng)對(duì)突如其來的挑戰(zhàn)，公司采取了一系列措施，包括：明確量化突發(fā)事件帶來的影響并及時(shí)計(jì)劃，按周甚至按日追蹤實(shí)際經(jīng)營結(jié)果，反饋給決策層及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃；找到短期機(jī)會(huì)點(diǎn)，積極在可控制的范圍內(nèi)明確執(zhí)行目標(biāo)；做好B計(jì)劃（備用計(jì)劃），應(yīng)對(duì)有可能出現(xiàn)進(jìn)一步影響利潤的情況；重新檢視已經(jīng)計(jì)劃或批準(zhǔn)的項(xiàng)目開支，決定是否可以調(diào)整如推遲甚至取消；及時(shí)調(diào)整投資的重點(diǎn)，更加注重高質(zhì)量的新店投資項(xiàng)目，適當(dāng)控制較為長遠(yuǎn)回報(bào)的項(xiàng)目。
麥當(dāng)勞在提供準(zhǔn)確及時(shí)的銷售信息和分析基礎(chǔ)上，及時(shí)調(diào)整廣告資源來用于與顧客在食品安全上的溝通，可以說，通過這些積極的應(yīng)對(duì)措施，麥當(dāng)勞極大地利用了在食品安全上的優(yōu)勢(shì)吸引顧客。同時(shí)，從財(cái)務(wù)的角度來看，在不影響顧客服務(wù)的前提下，餐廳短期的費(fèi)用控制節(jié)約了超過5%，行政管理費(fèi)用與預(yù)算相比節(jié)約近8%，而這主要來自于人員規(guī)模和差旅費(fèi)15%得到控制；在投資優(yōu)化方面節(jié)約將近1億元，對(duì)2013年整體利潤影響超過千萬元。
除了上述的短期財(cái)務(wù)影響，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)通過積極主動(dòng)推動(dòng)的方式讓各門店和部門更加有財(cái)務(wù)自律，并在接下來年度的計(jì)劃中會(huì)更考慮不確定因素帶來的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施，而企業(yè)也有了應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的敏捷且靈活的機(jī)制，從而更好地適應(yīng)現(xiàn)在多變的商業(yè)環(huán)境。
黃鴻飛認(rèn)為，作為一名優(yōu)秀的CFO，一定要對(duì)外部環(huán)境保持高度敏感性，“我們正處在一個(gè)動(dòng)蕩的、不確定的、快速變化的復(fù)雜時(shí)代，我們已不單單只是傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)或簡單財(cái)務(wù)管理人員，我們不只關(guān)注預(yù)算和內(nèi)控，我們的視野應(yīng)更多地接觸顧客，接觸外部環(huán)境，及時(shí)捕捉信息，并且把這些信息與公司及所處行業(yè)相結(jié)合，產(chǎn)生新的效應(yīng)?！?br />
黃鴻飛表示，在處理危機(jī)的時(shí)候，CFO們要做到靈活與謹(jǐn)慎并舉，根據(jù)外部環(huán)境隨時(shí)調(diào)整計(jì)劃，同時(shí)注重長期承諾和整體戰(zhàn)略。“CFO要知道，我們可以拿出多少資源來迅速解決眼前的問題，又能在多長時(shí)間內(nèi)回到正軌，這個(gè)資源分配的度，才是轉(zhuǎn)危為機(jī)的邏輯?！彼麖?qiáng)調(diào)。
用科學(xué)演繹藝術(shù)
作為一名戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，黃鴻飛領(lǐng)導(dǎo)建立了利潤委員會(huì)。委員會(huì)由CEO在內(nèi)的重要業(yè)務(wù)決策者構(gòu)成，由CFO負(fù)責(zé)制定公司的長期利潤戰(zhàn)略，包括現(xiàn)有投資的優(yōu)化如利潤率的提高、新投資的財(cái)務(wù)模型（投資成本和營運(yùn)成本結(jié)構(gòu)）以及財(cái)務(wù)資源的優(yōu)先和分配，最后經(jīng)過委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行相關(guān)決定。
具體來看，黃鴻飛認(rèn)為，人力成本是餐飲業(yè)面對(duì)的一個(gè)重大課題。實(shí)際上麥當(dāng)勞從2007年起，就已經(jīng)針對(duì)人力成本的增加進(jìn)行規(guī)劃，如今的人力成本投入跟2007年相比，單小時(shí)薪酬已增加了約一倍?！斑@些人力成本的增長不能夠簡單地納入成本報(bào)表，因?yàn)槟菢邮遣豢沙掷m(xù)的，我們更需要提高人員效率，而這不是要讓每個(gè)員工動(dòng)作加快，而是整個(gè)流程的優(yōu)化，其中會(huì)涉及設(shè)備的投資、菜單的設(shè)計(jì)等?！秉S鴻飛表示，KPI更多轉(zhuǎn)向投資效率的衡量，而非傳統(tǒng)的成本效益的衡量?！斑@個(gè)概念就是要計(jì)算投資一個(gè)小時(shí)的人工，可以產(chǎn)生多少個(gè)顧客人流，或者產(chǎn)生多少營業(yè)額?！彼Q。
黃鴻飛舉例道，外地員工會(huì)回家探親，這時(shí)如果僅關(guān)注人力成本下降，會(huì)導(dǎo)致店面缺少人手，失去節(jié)日銷售高峰的機(jī)會(huì)，從而影響業(yè)績。他強(qiáng)調(diào)，餐飲行業(yè)的特殊性使得人力成本的投入不再是簡單的成本要素，它更是一個(gè)收入增長要素，所以在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)時(shí)，必須將人力成本考慮成業(yè)務(wù)投資。
雷·克羅克創(chuàng)立的麥當(dāng)勞的成功除了專注于漢堡業(yè)務(wù)之外，另外一個(gè)秘訣是地產(chǎn)開發(fā)。中國市場(chǎng)成長潛力巨大，新店開發(fā)尤其是重中之重。黃鴻飛介紹，在與開發(fā)部合作的過程中，財(cái)務(wù)人員需要確定在新店投資方面的重要財(cái)務(wù)目標(biāo)，包括資本支出及利潤期望，建立更透明直觀的財(cái)務(wù)分析和追蹤提高投資的質(zhì)量，同時(shí)要兼顧短期和長期利益。
“大到選擇恰當(dāng)?shù)某鞘校俚竭x擇恰當(dāng)?shù)纳倘?，小到選擇商圈里面恰當(dāng)?shù)奈恢茫际侨绾芜x址的一個(gè)非常重要的過程?！秉S鴻飛稱，“麥當(dāng)勞希望更多扎根在某一個(gè)社區(qū)或某一個(gè)商圈里面，能夠持續(xù)提供服務(wù)，打造品牌效應(yīng)，所以無論從品牌、未來營業(yè)額成長還是投資回報(bào)率的角度看，新店的開發(fā)都非常重要。”
在新店投資與開發(fā)的過程中，CFO扮演著重要的角色，如黃鴻飛所說，CFO的職能更像是在科學(xué)與藝術(shù)間尋找一種平衡?！斑@不是僅靠數(shù)據(jù)、模型、報(bào)表能夠給出的答案，它還依賴開發(fā)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，是對(duì)一個(gè)城市、一種文化的了解，是對(duì)于知識(shí)的積累，成功的新店開發(fā)是結(jié)合麥當(dāng)勞品牌優(yōu)勢(shì)和差異化，挖掘地產(chǎn)價(jià)值的過程。它更像是一門藝術(shù)，而CFO能夠做的，是用科學(xué)來演繹這門藝術(shù)?！彼麖?qiáng)調(diào)，這門藝術(shù)包括從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略角度確立推動(dòng)新店開發(fā)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)和順序，建立短期利潤和長期回報(bào)平衡的投資組合，包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、確定內(nèi)部回報(bào)率以及不可控因素和風(fēng)險(xiǎn)管理等。
此外，黃鴻飛還領(lǐng)導(dǎo)建立了系統(tǒng)性平臺(tái)推動(dòng)持續(xù)的利潤精細(xì)化管理，使用20/80原則來尋找目標(biāo)餐廳提高營運(yùn)效率，在大規(guī)模歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上建立基準(zhǔn)目標(biāo)，用于管理具體餐廳的營運(yùn)費(fèi)用，并用記分卡來持續(xù)追蹤實(shí)現(xiàn)績效。
麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)建立的利潤委員會(huì)和管理新店投資質(zhì)量的經(jīng)驗(yàn)也被其他麥當(dāng)勞亞太市場(chǎng)所借鑒，甚至是在成熟的日本市場(chǎng)，而這將會(huì)為中國麥當(dāng)勞打造亞太第一市場(chǎng)建立非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而更為重要的是，它極大地提高了財(cái)務(wù)的影響力，真正讓財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)決策的智庫。
