在目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)域，現(xiàn)任浙江吉利控股集團(tuán)有限公司董事、副總裁兼CFO的李東輝先生無疑是最具話語權(quán)的代表人物之一。一方面，他早年在多家知名外企和國企負(fù)責(zé)財務(wù)和戰(zhàn)略工作，積累了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗。2003年，他是華晨寶馬的第一任高級副總裁兼CFO，相當(dāng)于中方總經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略財務(wù)及與寶馬的合作工作；2006年，他就職于全球最大的柴油發(fā)動機(jī)公司——美國康明斯公司，負(fù)責(zé)新興市場國家的業(yè)務(wù)發(fā)展與戰(zhàn)略工作；2010年，他在國內(nèi)工程機(jī)械龍頭企業(yè)——廣西柳工機(jī)械股份有限公司擔(dān)任副總裁兼CFO，業(yè)務(wù)分管戰(zhàn)略和財務(wù)，當(dāng)時他所啟動并主導(dǎo)的收購波蘭最大的工程機(jī)械企業(yè)HSW公司，就是其制定并實施財務(wù)戰(zhàn)略的充分體現(xiàn)。
2011年4月，李東輝加盟吉利，在財務(wù)戰(zhàn)略上的作為更為明顯。一方面，他接手了吉利并購沃爾沃后的整合工作，同時也首次制定出了吉利的第一個五年發(fā)展戰(zhàn)略，并且在兩方面均取得了明顯的成效?！笆召徫譅栁趾?，吉利在2011年公布財務(wù)報表，當(dāng)時是1480億元，首次躋身世界500強(qiáng)，吉利的發(fā)展進(jìn)入一個新的階段，戰(zhàn)略的制定工作也已經(jīng)提上議事日程。當(dāng)然，對于民營企業(yè)是否要制定戰(zhàn)略的問題，我最早提出吉利應(yīng)該制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略時，就得到了李書福董事長的支持。作為CFO，肯定要關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略?！比涨?，李東輝接受本刊記者專訪，與記者分享了他的財務(wù)戰(zhàn)略觀。
財務(wù)戰(zhàn)略新認(rèn)識
《新理財》：有人說財務(wù)部門只是職能部門，財務(wù)做戰(zhàn)略這個觀點不成立，您怎么看？
李東輝：財務(wù)部門既是職能部門也是戰(zhàn)略部門。對于企業(yè)，根據(jù)公司的規(guī)模大小、所處的發(fā)展階段的不同，財務(wù)所發(fā)揮的作用會有所不同，但最主要的還是側(cè)重點不同。從總體職能上來說，對公司而言，財務(wù)既要發(fā)揮基礎(chǔ)的支持作用，也要發(fā)揮服務(wù)的職能作用。財務(wù)部門要把對于公司的基本的會計報告的職能做好，把企業(yè)的資金管理好，這些都是基本的職能部門的職責(zé)。如果這些工作都做不好，那在企業(yè)中就沒有了立足之本，企業(yè)也不再需要財務(wù)部門。但如果僅僅停留在這些職能上，財務(wù)也無法為企業(yè)決策做出充分的支持，更談不上主導(dǎo)某些企業(yè)的具體決策。事實上，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、融資與資本運作乃至價值鏈延伸等各個方面上，都需要財務(wù)從戰(zhàn)略層面上發(fā)揮作用。
《新理財》：就目前情況來看，企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時要注意哪些問題？企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系是怎樣的？
李東輝：財務(wù)戰(zhàn)略是整個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個組成部分，在企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)沒有明確以前，財務(wù)無從制定自身戰(zhàn)略。企業(yè)在制定自己的戰(zhàn)略時，首先應(yīng)從全面的發(fā)展戰(zhàn)略角度入手，然后在戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措上達(dá)成充分的共識。具體到戰(zhàn)略舉措的提出和落實中，需要每一個關(guān)鍵部門的參與，財務(wù)也是其中一個很重要的環(huán)節(jié)。一方面，財務(wù)戰(zhàn)略的制定要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如說要服務(wù)于企業(yè)的產(chǎn)量、銷售、利潤等等這些總體目標(biāo)。另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略也要支持企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新方面的需求。與此同時，財務(wù)自身也需要不斷的創(chuàng)新，通過財務(wù)創(chuàng)新為企業(yè)帶來增值。
目前，企業(yè)既可以通過財務(wù)支持業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)來獲得經(jīng)營利潤，也可以由財務(wù)運營直接產(chǎn)生利潤。比如對汽車企業(yè)而言，汽車金融就是為企業(yè)增值的一個很重要的機(jī)會，較成熟的或者規(guī)模較大的汽車公司，如寶馬、通用等等，它們來自金融領(lǐng)域的利潤，可以占到企業(yè)利潤的四分之一到三分之一左右。另外，在大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中，無論是在行業(yè)內(nèi)的資本運作，還是跨國、跨行業(yè)的資本運作，都是企業(yè)在發(fā)展壯大、增加盈利能力或者增加價值創(chuàng)造過程中的非常重要的手段和方法。毫無疑問，這也是通過財務(wù)創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造價值的一個很重要的體現(xiàn)。所以要我看，一方面，不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略談財務(wù)戰(zhàn)略，另一方面，沒有好的財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略也是無法實現(xiàn)的。
CFO的戰(zhàn)略思考點
《新理財》：在企業(yè)具體戰(zhàn)略的制定與實施過程中，CFO都要考慮哪些問題？
李東輝：在企業(yè)具體的戰(zhàn)略制定與實施過程中，CFO要考慮怎樣能夠為企業(yè)戰(zhàn)略的實施配置好資源，其中既包括要籌集到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中必不可少的資金，也包括在既定的資金規(guī)模下如何優(yōu)化資源配置。
通常，在企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向上，可以把業(yè)務(wù)歸類為三大領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，一是核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)目前利潤的主要來源；二是增長業(yè)務(wù)，是未來可預(yù)見的，比如兩到三年時間內(nèi)，會成為企業(yè)業(yè)務(wù)增長的主要環(huán)節(jié)或者主要的產(chǎn)品點；三是新興業(yè)務(wù)，即目前還有很大的不確定性、需要進(jìn)一步去調(diào)查研究或者要在產(chǎn)品開發(fā)等等做一系列準(zhǔn)備的業(yè)務(wù)，可能用五年或者十年的時間才能使企業(yè)受益。所以在這三個領(lǐng)域的資源配置上，我的觀點是，CFO要把資源主要配置在增長業(yè)務(wù)上，核心業(yè)務(wù)相對是比較成熟的，額外開發(fā)或者渠道拓展、服務(wù)提升等各方面的投入是比較有限的；新興業(yè)務(wù)有一定的風(fēng)險，需要花少量的資金，同時要對機(jī)會做比較好的跟進(jìn)和做一些前期的準(zhǔn)備；而在企業(yè)未來的兩到三年內(nèi)，我們希望增長型的業(yè)務(wù)接近或者達(dá)到現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)的盈利能力，那必須要從資金到人力各個方面的資源對其給予最大的支持。
《新理財》：在考核上，CFO要注意的問題也與三個業(yè)務(wù)相關(guān)？
李東輝：實際上，在考核上，這也是CFO要注意的問題，也與剛剛談到的三個業(yè)務(wù)類型的特點密切相關(guān)。在企業(yè)中，不同特點的業(yè)務(wù)應(yīng)該用不同的考核方式，否則就不利于業(yè)務(wù)的成長甚至戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。對于核心業(yè)務(wù)，因為主要是成熟的業(yè)務(wù)，也是目前利潤主要的貢獻(xiàn)者，所以首要的是用利潤，當(dāng)然也可以用現(xiàn)金流等來考核它的業(yè)績；對于增長型業(yè)務(wù)，應(yīng)該更多的用銷售額的提升或者市場占有率的提升來考核；對于新興業(yè)務(wù)，則更多的可以采用一些項目的時間節(jié)點，或者一些關(guān)鍵目標(biāo)、階段性目標(biāo)的達(dá)成，甚至包括比如隊伍的組建等來考核。
《新理財》：那您怎么看CFO的戰(zhàn)略決策力？
李東輝：關(guān)于CFO的戰(zhàn)略決策力，可以講很多方面，但最主要的是CFO要在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中發(fā)揮好資源配置的作用，我講的不僅僅是融資，有充分的資金支持企業(yè)的發(fā)展固然重要，而優(yōu)化配置好資源也至關(guān)重要。另一方面，簡單來講，企業(yè)價值最大化是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)。在企業(yè)價值最大化問題上，從CFO的專業(yè)角度來講，CFO對此具備著更強(qiáng)的敏感度，所以在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)上，CFO可以更好地支持和幫助CEO，無論是制定措施也好，還是把控風(fēng)險也好，都可以發(fā)揮戰(zhàn)略決策力的作用。
吉利財務(wù)戰(zhàn)略
《新理財》：請問李總，吉利是怎樣做財務(wù)戰(zhàn)略的？
李東輝：在吉利戰(zhàn)略的實施過程中，幾乎任何環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)的支持，比如產(chǎn)品研發(fā)需要財務(wù)一起來制定預(yù)算、制定關(guān)鍵的成本控制目標(biāo)。在實施過程中，財務(wù)要支持相關(guān)的研發(fā)采購，來實現(xiàn)預(yù)定的設(shè)定成本，包括產(chǎn)品的研發(fā)成本，也包括用多少成本能夠生產(chǎn)出產(chǎn)品，實際上，這也會涉及整個供應(yīng)鏈的成本。在制造方面，涉及對大量制造成本費用的控制，在市場銷售方面會涉及網(wǎng)絡(luò)開拓、經(jīng)銷商管理等各個方面的成本，以及銷售政策的制定、銷售價格的設(shè)計等等。所以對任何一個環(huán)節(jié)，吉利的財務(wù)都會非常深的滲入其中。
《新理財》：您是吉利財務(wù)戰(zhàn)略的主導(dǎo)人？
李東輝：吉利的第一個五年戰(zhàn)略，即2013～2017年的五年戰(zhàn)略是由我來主持制定的，當(dāng)然也有整個公司經(jīng)營管理班子和所有關(guān)鍵部門的緊密參與和大力支持。從戰(zhàn)略的提出到制定，再到在公司中形成共識，以及組建制定戰(zhàn)略團(tuán)隊，包括制定過程中每一次關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵目標(biāo)的確定，對輸出成果的審核等一系列的會議都由我來主持安排。這種情況是因為當(dāng)時吉利沒有建立獨立的戰(zhàn)略部門，而我曾在華晨寶馬、康明斯、柳工都負(fù)責(zé)過戰(zhàn)略工作。所以基于自己過去的經(jīng)歷和背景，我是一個比較合適的人選。在吉利與沃爾沃的合作過程中，作為沃爾沃的董事，我也越來越多地認(rèn)識到，吉利亟需制定自己的五年發(fā)展戰(zhàn)略，所以我最早與李書福董事長和吉利經(jīng)營管理班子提出要制定五年發(fā)展戰(zhàn)略。既然我提出來了，又有這個經(jīng)歷和背景，工作責(zé)任就自然落到我身上了。
《新理財》：具體到吉利收購沃爾沃之后的整合案例上，您都考慮了哪些問題？
李東輝：吉利收購沃爾沃后，李書福董事長對外宣布：“吉利是吉利、沃爾沃是沃爾沃”、“吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系不是父子關(guān)系”。作為集團(tuán)CFO，我對董事長這一戰(zhàn)略的理解是，這是吉利和沃爾沃雙方在品牌和經(jīng)營管理上的獨立，既體現(xiàn)了雙方平等尊重的合作關(guān)系，又體現(xiàn)了吉利沃爾沃高度協(xié)作的戰(zhàn)略意圖。但是在財務(wù)上、吉利沃爾沃是密不可分的，因為沃爾沃所有的經(jīng)營結(jié)果都將體現(xiàn)在吉利集團(tuán)合并報表中，其銷售額占到吉利合并報表的75%～80%，沃爾沃的結(jié)構(gòu)不優(yōu)化，就會對吉利產(chǎn)生很大壓力。所以我在拓展融資渠道、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、規(guī)劃現(xiàn)金流、加強(qiáng)內(nèi)控審計、開展汽車金融支持以及內(nèi)部人才培養(yǎng)方面做了很多工作。同時在雙方財務(wù)良好合作的基礎(chǔ)之上，我利用在多家跨國公司積累的多年經(jīng)驗，與沃爾沃董事會以及經(jīng)管會的主要成員進(jìn)行了深入的研究探討，為雙方在其他戰(zhàn)略領(lǐng)域尤其是技術(shù)合作方面創(chuàng)造了良好的協(xié)作氛圍。目前吉利已與沃爾沃在未來全新車型以及動力總成平臺開發(fā)方面展開全方位戰(zhàn)略合作，到目前為止，項目進(jìn)展一切順利，有望近幾年結(jié)出碩果。
